《马云说的“大公司病”究竟是什么病？》

本篇文章3678字，读完约9分钟

作者系应帆科技总裁、董事，CBNData创始人王洋。

4月10日，马云时隔五年再次以“风清扬”的名字在阿里内网发文，寄语阿里人。这篇题为《致改革 致创新》的帖子，肯定了蔡崇信在访谈时提及“阿里犯错”的勇气，并认为过去一年在蔡崇信和吴泳铭等新管理层的带领下，阿里巴巴已重回健康成长轨道。

马云罕见的发声在各界掀起热议，也让大家把目光转向了“组织变革”上。去年以来，从员工数动辄十几二十万的大公司到流动性更强的中小型企业都在进行组织架构调整——阿里巴巴为了解决“大公司病”进行了一次大刀阔斧的“1+6+N”改革；京东由事业群制重归事业部制，精简管理层级；字节跳动游戏业务换帅，飞书团队瘦身......

我身边的中小企业，包括我们公司自身，也在不断根据环境变化和业务表现调整组织架构，以求更敏捷高效地前进。

为什么企业都在给组织“开刀”？

在当下这个时代，组织的重要性比以往任何时候更甚。顺风顺水时，渡船上的舟师哪怕有争执或是只有一个人在划桨也没关系，因为时代的风向会推着渡船往前走。而当形势不定、风云变幻时，舟师们的凝聚力、协同性和敏捷性是渡船能否穿越风雨的决定性力量。

而且，大多时候，决定企业生死的往往不是时代，而是组织。高阶梯队理论认为，高层管理者倾向于对其所处组织情境作出高度个性化的诠释和策略选择，而组织行为也是高管认知、价值观、经验等个性特征的整体反映。

我们总是习惯向外看，看市场趋势、行业发展，但根据我在打造商业访谈《思路说》与诸多企业管理者对话的感受，一个企业能做成什么样跟管理层有很大关系，甚至可以说，一个公司的“管理层人格”是什么样，这个企业就是什么样。

在不断的调整中，未来企业的组织形态会如何发展？

从马云信中提到的“大公司病”和近期观察到的架构变动来看，我认为当今的商业社会，正在回归“小公司”。

架构上的小公司

企业成长的过程中，组织架构复杂化是一个自然的发展趋势。

比如业务范围和市场领域扩大后，需要更多的部门来运营不同业务线；工作内容趋于细化，形成专业分工；为了管理扩大的团队，又需要建立更多的管理层级......

在一定阶段内，这种不断生长的庞大组织可以提升公司运营效率，但随着时间的推移，企业容易沉溺在“沉没利益”和“沉没成本”中，组织会变得僵化，出现效率低下、团队安于现状等问题，也就是马云说的“大公司病”。字节跳动CEO梁汝波在内部演讲中说过，公司变大之后，有时候自己都觉得公司的效率比其他优秀团队低30%都不意外，甚至低50%也不震惊。

这种效率低下在公司响应市场的速度和创新能力上反应得最为直接，梁汝波提到字节跳动的半年度技术回顾，直到2023年才开始讨论GPT，而业内做得比较好的大模型创业公司都是在2018年至2021年创立的。

可惜的是，组织惰性带来的反应不灵敏往往是后知后觉的，有时甚至是致命的。

大家都知道全球胶卷霸主柯达败于数码相机的出现，这也被认为是“什么都没做错就被时代淘汰”的典型案例，但其实早在1975年，柯达工程师史蒂文·萨森就造出了全世界第一台数码相机。

按理来说，后面的故事应该是柯达开辟第二增长曲线成为数码时代的开拓者，为什么反而被数码时代“打败”了？

因为当时数码摄影技术尚未成熟，柯达的商业模式依赖于胶片产业，虽然公司管理层在接下来的20多年里一直投资数码摄影，但始终不敢做出将业务重心完全转移到数码摄影的决定，一直都是“再等等再看看”，然后就在21世纪初把数码时代给等来了。此时的柯达已经是尾大不掉的局面，从2004年至2013年，只有2007年一年实现全年盈利，公司市值也从1997年的310亿美元降至2011年的21亿美元，蒸发了93%。

表面来看，柯达是2012年申请破产的，但它的败局是在管理层沉迷胶卷业务、不敢革自己的命中慢慢写就的。在“等等看”的那几十年，表面四海升平，无事发生，实际上发展的路已经走到了尽头。

《万历十五年》里有一段很像是该类公司的写照——“这一帝国既无崇尚武功的趋向，也没有改造社会、提高生活程度的宏愿，它的宗旨，只是在于使大批人民不为饥荒所窘迫，即在「四书」所谓「黎民不饥不寒」的低标准下以维持长治久安。”

无论什么体量的企业，发现“大公司病”时一定要及时开刀诊治。我提倡的“架构上的小公司”并非意味着规模的微小，而是强调组织的轻量化和灵活性，剔除冗余的低价值部分，重新激活人的创新能力和组织的内生力量，让企业更健康地生长。

心态上的小公司

公司架构的调整往往与心态调整并行，有时候调整架构，本质上是为了重正心态。

一个企业刚起步时，成员们往往斗志昂扬，有着共同的愿景，也因为新生的脆弱而时刻有危机感，保持市场敏锐。然而，随着公司规模扩张至一定阶段时，成员心态会逐渐异化。早期那种纯粹的团队凝聚力与执行力难以为继，内部摩擦和“部门墙”开始显现。

有时会形成“谷仓效应”，即各部门各自为战，信息流通不顺畅，形成一个个独立封闭的“谷仓”。此时，每个部门可能在其职责范围内运行良好，但缺乏横向沟通与协作，导致公司整体战略失调，错过资源整合与协同创新的机会。比如今天的微软是在AI浪潮中成功押注OpenAI的最大赢家，但十年前，微软曾因内部权力斗争在移动互联网时代节节败退，一个漫画家将其组织系统描绘成了敌对帮派结构，各部门互相拿枪指着对方。

组织心态的异化会导致公司能量在内部不断消耗，产品/服务逐渐偏离用户思维，最终异位于时代需求。前两天，蔡崇信在接受访谈中表示：“我们知道阿里落后了，因为我们忘记了真正的客户是谁”，马云在信中也说过去一年阿里最核心的变化，不是追赶KPI，而是认清自己，重回客户价值。

2014年，纳德拉接任微软CEO后，当即对公司员工表示：重塑企业文化将是我的首要任务。他带领整个公司在心态上回归当初小公司时的心态，重新发现微软的灵魂，发现微软存在的理由。

纳德拉着重提到了一个词：Empathy——同理心，对内用同理心建立团队协作，对外用同理心满足客户未提及和未被满足的需求。这让微软将公司价值定位为“重塑生产力，予力全球每一人、每一组织，成就不凡”，这样的定位成为了OpenAI诞生的前传，微软在AI时代来临之际再登巅峰。

“小公司”心态本质上是摒弃大公司的优越与麻木，关键在于谦虚和反思。这种谦虚一是组织对内审视自我，敢于发现内耗、承认错误；二是对外自查是否一直服务于客户价值，不离初心。

小公司≠小业务

如前所说，小公司并不是狭隘意义上的规模概念，而是代表了一种灵活高效的经营理念、一种强自驱、强自省的组织能力。

我相信，无论企业规模是大是小，其所涉足的业务范畴与产生的影响力都未必局限。去年年底，我年终总结的几点感悟恰巧也是“小公司”做出“大业务”的心法。

首先，我认为业务的能力不是单个部门的能力，而是公司整体的能力。业务部门不能只站在业务视角向内看，而要站在公司视角同时向内向外看，否则会出现业务认知和公司认知的断档。

其次，当下环境，比起补足短板追求均衡发展的木桶理论，我们更需要长板理论。短板有可能是天赋和基因限制下达不到的能力边界，我们应该做的应该是无限放大业务长板，将差异化竞争优势放大，短板可以靠有领先优势的生态伙伴来补，形成生态合力。

最后，做业务需要虚实结合，业务必须扎实，但不能只有扎实。前几天小米SU7大火，有人就把小米的营销重新拿出来复盘，提到一个故事。小米曾经宣传摄像头是“四片玻璃镜头”，周鸿祎觉得这个说法很高级，问自家工程师后，发现自己家也是四片玻璃镜头，但周鸿祎同事觉得“这些东西消费者都知道”，但其实这些所谓的常识消费者并没有感知，别说四片了，甚至都不知道材质是玻璃。

大部分情况下，我们觉得客户知道的事情其实人家并没有感知，或者说是因为我们的表达不足让对方没有感知。不光是产品营销，做业务也需要打破一些思维惯性，善于挖掘和传达产品/服务的优势，让合作方/消费者能够直观感受和认同业务价值。

结语：

时间线拉长来看，这个世界上并不存在长青企业，每一个企业最终都逃脱不了倒闭的命运，时间早晚而已。所以，企业成长的过程某种程度上也是向死而生的过程。

这个过程中，企业的航向、战略调整，乃至兴衰起伏，无不受市场环境、消费者需求、政策法规等外界因素的影响。

这些因素如何影响公司？一定是在人的心中、组织中过滤了一遍，有些组织过滤出来的是胆识，有些是远见，也有的是安守。因而一个公司的兴亡很大程度上取决于内部成员的性格特质、对内外环境的综合判断和决策风格。

在今天这个时代下，我提出回归“小公司”并非否定规模经济的价值，而是时代规律所致。过去几年中，我们总是被大生意的光环、快节奏的扩张速度所吸引，而忽略了创新能力、深度服务客户以及企业使命的重要性。

在未来，“小而不凡”或许才是一个公司/业务最为理想的生长姿态，它代表着灵活、敏捷、专注和持续创新，纵然起伏颠簸，也能不断调整、用高效的内部协作为时代提供价值，一路向死而生。