焕新财务战略

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川化集团有限公司成立于1986年。经过20多年的快速稳定发展，现已形成以化工、农业、物流业为核心，投资为“3+1”业务结构补充，资本运营与产业运营互动发展的现代企业集团。

在快速发展的过程中，川华集团逐步探索和确定了适合自身发展的战略规划，即在科学发展观的指导下，进一步推进资本社会化、各业务领域健康发展、产品管理、资源整合与资本管理互动、多种产业协调发展。在战略规划的指导下，川化集团实现了快速发展，财务组织结构经历了“统一、分离、相对统一”的过程。川化集团成立初期只有两三家子公司，业务形式相对简单，实行单一、初级、以会计为基础的财务管理模式，所有财务由集团管理。随着子公司数量和规模的迅速扩大，管理模式发生了变化，集团董事会领导下的现代企业管理模式逐渐确立。企业的快速成长给财务工作带来了新的挑战。首先，集团规模越来越大，如何管理财务；第二，如何在外部紧缩货币政策和内部原因快速发展的对比中管理金融。

为了统一整个集团的财务战略，适应现代企业管理制度的新要求，传化集团从2000年开始推进财务管理的再创新。

树立以财务管理为中心的企业管理理念

随着产业多元化战略的推进和企业从单一产品管理向资源管理和资本管理互动的转变，财务管理对企业战略支持的重要性日益体现出来。2000年，传化集团提出了“企业管理以财务管理为中心”的思想和主张，认为“企业有数据就需要财务管理。”财务管理不仅限于业务数据，还延伸到企业资源、资本、知识和价值的管理”。这一理念的确立促进了川化集团财务目标的转变，即从最初追求利润最大化转变为追求企业价值最大化，并要求财务管理职能进行相应的调整，从原始数据的收集、整理、记录和反映到集团发展规划和财务战略的实施者，集团投资发展和经营决策的支持者，集团绩效目标管理的推动者和主导力量。

转变财务管理模式，适应集团多领域事业发展

根据目前的发展战略和管控模式，川华集团明确提出财务管理模式是多元化经营下的专业化运作和以集权为基础的适度分权改革，从而改革了财务管理组织体系，实施了财务人员聘任制，实施了资金集中管理，推进了全面预算管理，强化了财务战略运作。

1.改变财务组织制度，实行财务人员聘任制

在财务组织团队管理中，采用垂直管理模式。各级独立核算单位财务组织的设立必须经集团公司授权和批准。在集团内部实行财务负责人任命制度。直接控股子公司和直接控股、参股、合作公司的财务负责人由集团公司派驻，进入企业管理团队参与经营决策。派遣财务总监由传化集团委派，代表集团财务部履行财务管理职能，传达和落实集团对成员企业的财务管理和战略管理意图，实现集团与成员企业的良好沟通，达到保持和增加集团投资价值的目的。二级子公司财务负责人的聘用必须经川华集团财务部审核。

财务委派制的实施保证了川化集团财务战略和管理理念的有效实施；确保各子公司反映的会计信息的及时性、准确性和有效性；减少企业管理者对财务的不合理干预，保证财务人员在会计业务处理中的独立性；提高财务在企业中的地位，保证会计队伍的相对稳定；增强对业务决策的财务支持。

在组织保障方面，为了克服多元化跨行业模式下财务管理的专业性矛盾，川华集团成立了业务管理咨询委员会和预算管理委员会等重大问题跨部门组织，对财务控制进行诊断和分析，确保财务控制体系的健全性和有效性。

2.建立集团财务结算中心，实行资金集中管理

川华集团实行集中管理的融资管理体系，贯彻“集中管理、总量控制、结构优化、模式创新”的管理理念，努力形成多渠道、多结构、低成本的融资模式，不断加强资本平台建设。

一是建立财务结算中心，搭建集团资金管理平台，实现资金计划、融资管理、票据管理、风险管理、资金结算、银企互联的统一管理，即川化集团内部资金结算、各子公司对外资金超限额支付、子公司开立银行账户、子公司资金收入、子公司间资金调剂。贷款申请等事宜由集团公司(上市公司除外)统一办理和审批。资本集中管理模式整合了集团内企业的财务资源，提高了银行信贷，发挥了规模优势，有利于控制企业资产负债率，优化企业资本结构和债务结构，规避借款风险；有利于合理调整资金，有效控制资金存量，降低企业资本成本，提高资金使用效率，降低财务费用；有利于确保集团重点项目的融资；有利于监督企业经营，实施预算控制。

二是在战略指导下创新银企合作关系。川化集团坚持战略导向、进退有度、量力而行的原则，实施全面融资控制，有效降低资本风险，确保资金投向符合国家产业政策、经济效益好、资源消耗少、战略意义重大的项目，减少投资的盲目性。另一方面，通过资金集中管理和统一贷款，集团的信贷资源和担保资源将得到最大限度的集中，公司银行的信用将得到提升。通过与银行的信息交流，我们可以实现风险透明，增强银行对企业的了解，增加银行对企业的信任。

第三，优化融资结构，扩大融资空空间。首先，实现长期负债和短期负债的有机结合以及负债期限的科学组合。同时，通过预测和分析未来利率趋势，采取不同的贷款周期策略，与银行建立灵活的提前还款机制，在流动性充裕的情况下，可以及时调整长短期贷款结构，大大降低资金的流动性风险，节约融资成本。

其次，债务融资和股权融资相结合可以实现科学的资本结构管理。在资本结构管理上，川化集团坚持融资与资产结构相结合、融资与债务结构相结合、融资与收益和现金流相结合、融资与资本和产业运作模式相结合的原则，实现了科学的资本结构管理。

第三，直接融资和间接融资相结合，实现融资渠道组合创新。在间接融资的基础上，积极探索直接融资渠道，利用公司重组上市、吸收风险资本、引入战略资本合作、发行债券、商业票据、卖方信贷等形式，实现融资渠道组合创新。

最后，外源融资与内源融资相结合。川化集团在积极探索外部融资的同时，也积极探索内部融资资源，为企业融资提供了必要的保障，降低了融资成本。具体形式包括:资金集中管理；提高企业的经营业绩；重视现金流控制，加强应收账款管理；加强资金计划管理，预测和分析现金流量，利用存贷款差额、时差和空控制资金使用总量；充分利用承兑业务，合理安排付款周期和收款周期；利用供应商和客户的自然融资方式。

3.推进全面预算管理

一是建立以预算委员会为最高预算领导机构、财务部为常设机构、川化集团总裁为预算委员会主任的三级组织架构。二是制定严格的预算管理制度，如《川化集团预算管理制度》、《川化集团绩效目标考核管理办法》。第三，预算委员会每年10月组织一次预算动员会议，确定预算编制原则；同时，川华集团财务部负责全面培训，使相关部门的干部和员工明确预算管理和编制的基本知识、原则和要求。第四，规范会计核算口径，利用信息技术进行统计和数据分析。第五，所有员工都应该参与，将各种预算指标分解落实到每个部门、团队甚至每个员工身上，并与他们的经济效益联系起来，使预算指标真正成为他们自愿努力实现的目标，即把“事务”和“财务”融为一体。第六，根据全面预算的要求，编制经营预算、投资预算和融资预算。第七，在预算执行过程中进行调整。第八，通过改进预算分析，找出预算执行中的差异，建立预算管理预警机制。九是建立和完善目标绩效考核体系，形成以预算目标为主要绩效考核依据的绩效考核体系。

4.用战略思维指导财务，加强财务战略运作实践

川华集团运用战略思维指导财务运作，为经营发展提供有效的决策支持，逐步实现以财务为中心的管理目标。要努力提高财务战略运营能力，加快资产和资本的流动性，实现资源向资本的转化，促进集团整体资本运营，确保运营和发展需要。一方面，盘活优秀资产，增强资产流动性，积极实施资源资本化项目。经过20多年的发展，川化集团积累了大量优质的业务资源，如企业品牌资源、技术资源、营销网络资源、土地资源等。这些资源在企业的战略发展中发挥着非常重要的作用，例如，凭借综合的行业管理优势和品牌优势，他们可以低价收购管理不善的同类企业，获得增值资源。另一方面，我们积极拓展衍生金融工具，积极接触信托公司、政策性银行、风险基金等。通过合资合作、股权转让和股权转让，进一步巩固了川化集团的资本平台，增强了其实力。

改革财务分析方法，实施目标成本管理

1.建立目标成本管理体系

首先，树立“人人参与成本，人人追求效益，实行内部核算，实现成本目标”的成本意识。二是通过划分核算单位，层层分解目标，形成全员目标成本管理团队，建立以事业部、部门和车间为主体的成本核算考核体系，使企业的所有活动都服从价值链。传统的成本管理往往注重企业内部生产过程中的产品成本，而川化集团积极利用各种资源，充分挖掘采购、生产、仓储、财务、营销和售后服务中的增值点，从而大大降低企业成本。第三，“精细化核算、精细化管理”的目标成本管理可以通过四项措施来实现:全员参与(目标成本管理过程的全面实现和意识的提高)、标准设定(建立全面的成本定额指标体系)、深入分析(通过分析找出成本差异和降低成本的途径)和结果评价(以成本为主线，将所有员工纳入考核范围)。

例如，由于原材料价格的普遍上涨，特别是化工原料和煤、电、油运输价格的快速上涨，企业的产品成本急剧上升，给企业的利润造成了巨大的压力。川化集团旗下几家化工企业的财务部门从企业整体利益最大化的角度出发，综合分析了产品成本和市场环境的变化，建立了以财务部门为主的产品定价小组，及时控制和调整企业各种产品的价格。由于兼顾了市场和客户的利益，客户对川化集团的这一做法表示了极大的理解，企业的销售收入也有了很大的提高，获得了平均的社会利润。

2.完善财务分析模型，发挥财务管理在企业决策中的作用

一是拓展财务分析界面，实现财务分析的三重结合。鉴于外部环境的快速变化和自身发展的需要，川华集团早就意识到仅基于部分财务会计数据的财务分析具有很大的局限性，往往不能满足业务发展过程中的决策需要。例如，许多战略性长期决策很难反映在短期财务数据中；外部市场变化对企业管理的影响具有滞后效应；基于报告数据的财务分析缺乏与实际国家经济政策的结合，容易错失好的政策机会。因此，川华集团要求子公司将财务分析与宏观环境、市场运作和内部管理(预算目标管理、成本控制等)结合起来。)，从而扩大分析的范围和深化分析的内涵。

例如，川化集团的一系列对外投资战略、资源资本化和资本社会化理念都是围绕企业战略发展分析的结果；企业的长期和短期融资结构、股权融资和债权融资的合作是基于国家银行的信贷政策、利率趋势分析和企业资本风险结构分析；企业对产品价格和产品规划布局的周期性调整是分析市场趋势和产品盈利能力的结果。对外设立分支机构和子公司、扩大业务领域和业务结构、加强产品研发，都是对国家区域财政和税收政策进行积极分析的结果。

二是拓展财务分析的形式，充分发挥财务分析在决策中的辅助作用，即在丰富财务分析内容的同时，从读者的角度出发，确保财务分析易于理解并发挥其应有的作用。根据业务发展的需要，财务分析逐渐从最初的常规分析发展到多种形式的财务分析的结合。如月度分析，侧重于日常预算执行分析；针对不同阶段的特殊业务活动，进行业务活动的项目分析；单项重大投资项目的系统可行性分析；根据战略发展的需要，系统分析企业资源和发展潜力，为企业战略决策提供支持。各种形式的财务分析的结合丰富了财务分析的内容，在为企业决策提供财务支持方面发挥着重要作用。

在财务分析方法方面，引入杜邦分析体系、经营性资产模型分析体系、盈亏平衡点分析、敏感性因素分析、趋势分析、因素分析、图表分析等多种分析方法和手段，以满足企业的实际需要，使财务分析清晰易懂。

第三，建立日常财务分析的基本模板，完善财务分析体系。建立财务分析模板有利于财务分析的一致性和完整性，有助于决策者系统、动态地了解企业财务状况的变化，便于掌握企业发展的趋势和基本规律；有助于财务分析数据的系统化，积累财务分析基础数据库，为后续财务分析提供依据；有助于把握企业管理的重点，发现核心问题，及时做出决策。目前，川华集团已经在化工、物流和农业三个业务领域建立了财务分析的基本模板。财务分析体系日趋完善，财务分析的内容、要素和方法更加清晰，具有重要的指导意义。

四是建立动态全员分析机制。财务分析是一个复杂的系统，需要整合各方面的业务信息，这是财务人员无法完全掌握的。因此，让真正掌握商业信息的人参与财务分析对于提高财务分析的质量非常重要。因此，各子公司在实施财务分析时，积极采用互动分析机制，积极引导全体员工进行分析。例如，在分析生产成本差异时，邀请一线生产人员一起参与；分析销售计划差异时，邀请营销人员参与分析。同时，每月举行一次动态跨部门联席会议，共同分析目标差异。这种方法既保证了分析结果的可靠性，又避免了财务部门闭门造车造成的误导性分析，促进了相关部门工作人员增强财务分析意识，更好地理解和支持财务工作。

3.利用信息技术支持财务管理

为了加强和改善财务管理，传化集团较早实施了财务信息化。尤其是近年来实施的erp系统，为川化集团在财务会计和管理方面实现集团管控提供了有效手段。第一，利用信息技术提高财务会计的效率和效益，有效地将财务人员从繁琐的手工会计中解放出来，为拓展财务管理职能和扩大财务管理范围提供了可能。二是借助信息技术，将产、供、销核算纳入系统，实现产、供、销一体化的财务核算体系，进一步拓展财务信息在企业财务管理中的范围。特别是erp系统实施以来，财务管理的范围已经扩展到业务数据的来源，不仅践行了“企业有数据就需要财务管理”的管理理念，而且认识到企业有数据就需要财务管理，才能管理好、管理好。三是借助信息技术，统一会计科目和等级，统一材料、客户和供应商的基础数据，统一报表格式，实现对企业会计的实时有效管理和控制，实现川化集团会计政策的执行。四是利用erp等信息手段延伸到企业生产管理领域，实现生产、供应和销售的一体化管理和控制。

川化集团通过实施财务管理改革取得了显著成效。员工建立并提高了财务意识，学会了“结算”；财务管理延伸到企业管理的各个方面，成为企业的核心部门之一。川化集团多年来被评为aaa级信用企业和aaa级信用纳税人。该成果的实施也促进了企业经济效益和资产规模的快速增长。