怎么管理内部培训

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“活到老，学到老”是对当今学习型社会人们基本生存状态的生动诠释。只有不断地对员工进行各种培训，企业和员工才能不断进步。为了使培训更适合企业的需要，越来越多的企业已经看到了内部培训的价值。一方面，他们开始尝试建立一个内部培训体系，因为“企业”可以更好地为自己的企业服务；另一方面，企业经常担心内部培训的效果。究其根源，培训与实际管理的分离是内部培训效果不佳的重要原因。企业内部培训与管理如何有效衔接？读者可能希望看一看以下做法。

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企业要想实现内部培训的预期效果，即实现内部培训的有效性，关键之一在于管理者能否同时发挥“教练”的作用。

作为企业的管理者，他们必须有一个清晰的意识:未来企业竞争的实质是企业质量的竞争，企业质量的高低取决于员工的素质。加强教育和培训是提高员工素质的关键和有效途径。

培训的重要性和必要性是不言而喻的。然而，在笔者多年的企业咨询和内部培训经验中，企业培训负责人经常抱怨企业内部培训多，但培训效果不好，参与性差，员工反应培训的内容与实际工作情况严重脱节，较高的培训成本没有达到预期的培训效果。

在本文中，内部培训的概念是指内部管理人员对内部员工的培训，而内部管理人员是指高层管理人员、中层管理人员甚至基层团队领导。以生产企业为例，培训内容应涵盖与内部组织职能运作各方面相关的知识和方法，包括生产、销售、人力资源、研发、财务等。企业要想实现内部培训的预期效果，即实现内部培训的有效性，关键之一在于管理者能否同时发挥“教练”的作用。管理者和“教练”角色的高度统一是确保企业内部培训达到预期效果的根本。

笔者有幸参与了国内某知名企业建立内部培训体系的咨询工作，感触良多。

这是一家有几十年历史的国有企业，从事机械加工。经过风风雨雨，它现在有近5000名员工和100多名中层管理人员。在2006年末的公司年会上，董事长宣布所有中层管理人员都必须承担起培养下属的责任，明确要求他们除了工作指导之外，还必须在课堂上讲课，同时，他们应该能够随时吸收别人提出的建议——他说，管理人员也应该成为“传道者”，只有这样，他们才能成为称职的管理人员。

董事长认为，作为管理者，他们经常面临一些必须解决的难题:如何让成员保持一致的想法和共同的信念；如何在不确定的竞争环境中及时传达彼此的观点；如何与组织成员准确分享自己的经验和知识。但是经理们普遍的困惑是他们不知道该不该说。要说什么？怎么说呢？这些混乱阻碍了管理者实现他们的目标和建立他们的组织。

如何将管理者转变为“教练”，即内部培训师？从公司的角度来看，他们已经采取了一系列措施。

首先，主席带头树立了一个榜样。如果你要求别人做这件事，首先从你自己开始。因为董事长经常有机会参加各种交流会议，他可以向自己企业的中层管理人员传递新思想、新意识和新要求。我的建议是每周至少给中层管理人员上一节课，不少于三个小时。此外，每节课都有交流时间，这样中层管理人员可以分组讨论和互动，并当场发表意见。实践证明，这一措施带来了很强的示范效应。

第二，ttt培训。我公司为企业管理人员提供一些关于培训师基本技能的培训，称为TTT(train the 培训师)培训。主要内容包括:课程设计的原则，如何准备训练大纲，如何展开大纲，如何表达，如何制作讲义，如何选择训练方法，如何缓解心理紧张，如何提高声音的表现力，如何传递肢体语言，如何保持听众的注意力等。企业的管理者基本上都是自己业务领域的专家，但很多人缺乏的是与他人分享知识的能力和技能。通过这种培训，他们可以

1.阐明优秀沟通者和培训师的特点和态度；

2.了解沟通、成人学习、教育和培训的相关理论；

3.克服紧张、恐惧等阶段综合症带来的负面影响；

4.使表达更有说服力；

5.运用适当的表演和场地控制技巧提高教学效果；

6.成为具有个人魅力的沟通者和培训师；

7.掌握企业培训课程的开发和设计流程。

在掌握了培训师的某些基本技能后，培训部会要求这些经理开发他们擅长和关注的课程。在发展过程中，我们从专业的角度对课程、教案和讲义进行了建议、修改和完善。

第三步是制定一个培训计划并按时实施。当每个被公认为培训师的经理回到工作岗位时，首先要做的是为他的部门制定一个商业培训计划。在未来一年左右的时间里，公司的培训部会关注并协助他们完成自己的计划，并定期派人跟班提高他们的教学技能。同时，要求他们升级为课程开发人员，更加注重课程内容的结构和与业务的联系。并确认培训计划按时执行。每次培训课程结束后，学员都需要对课程进行评估(如表格)。

公司培训部门也会整理评估结果，添加自己的建议，然后及时反馈给经理，帮助他们提高能力。同时，公司每月专门安排一次“ttt分享会”，为管理者提供一个平台，分享他们作为培训师的经验和体会。

第四步，“教练管理”相关课程。就是让他们成为真正的“教练”，完成“教练管理”的相关课程。他们将为不同的“学生”提供个性化和差异化的咨询和辅导，上下级之间的关系将逐渐演变为更紧密的绩效伙伴关系。

通过这些步骤，企业的知识管理和培训能力得到了提高。随着每门课程的结束，管理者的能力变得越来越成熟。这是一个长期的过程。在开始讲课之前，不可能等每个人都把这门课程发展得完美无缺。此外，在这种不断的实践中，管理者可以很快进入培训师的角色。

当然，公司在激励方面也做了一些工作。第一批内部讲师的授课是有报酬的，包括开发课程的写作费用，但知识产权属于公司。虽然钱不多，但效果很好；第二，公布教员名单和课程开发表；第三，公布课程评估结果和高级培训人员表。

根据作者的经验，设计和开发课程对管理者来说是最困难的事情，因为管理者每天都要处理大量的业务，他们只能在业余时间如晚上或假期为培训做准备；另一方面，经理们以前不知道如何开发设计课程，并且经常不知道如何操作它们。经过专业培训和实践培训指导，再加上稿费的激励，经理们自然愿意尝试和行动。此外，系统建设和培训计划实施后，许多培训需求被揭示出来，管理者越来越重视培训。

当有激励措施时，应有相应的考核措施。当内部培训成为共识，当管理者参与内部培训的氛围建立起来，要求就变得越来越严格。首先，内部培训师应分层次管理，管理者是否具备内部讲师资格，培训发展和课程培训的评价应与年终考核挂钩。这种正负激励的结合，效果自然会出现。

截至今年6月，已有40名经理通过了内部讲师认证，并开发了15门内部课程。这15门课程涉及公司的主要业务领域，40名内部讲师是各个业务部门的经理和业务骨干。作为管理者，他们的重要职责之一是培训导师和管理者。通过这种方式，公司积累和提升他们的技能，并使他们流动。他们现在讲课，不是十分钟或半小时，而是两天，这就要求讲师有很高的系统思维能力。自己听、自己做和自己说是不同的。不知不觉中，经理们的说话技巧和沟通技巧都得到了极大的提高。

深圳市李政管理咨询有限公司边肖分公司

可口可乐:内部培训是业务的必要组成部分

文本/徐永革

作为目前世界上最大的饮料公司，可口可乐公司的优势并不是媒体经常报道的所谓秘密配方，因为在当今高度发达的技术中，可口可乐的成分已经是公开的秘密。业内大多数专家认为，可口可乐能够保持高速增长，其长期优势在于其全球化和无处不在的分销系统。作者在可口可乐系统工作了十年，并担任装瓶厂人力资源总监多年。可口可乐系统支持业务增长的内部培训体系让我深受感动，所以我选择其要点与大家分享。

将培训纳入控制系统

可口可乐公司在世界上的迅速扩张是由于其特许经营填充政策，这使得可口可乐公司能够用很少的资金换取最大的市场份额。在中国，可口可乐也采用这种策略。可口可乐中国总部设在上海，全资拥有可口可乐主代理工厂，该工厂生产可口可乐浓缩液，并将其销售给世界各地的装瓶厂。目前，可口可乐在中国大陆有30多家可口可乐装瓶厂，直接为消费者提供可口可乐产品。这些装瓶厂属于香港嘉里集团、英国太谷集团和国有中粮集团。这些工厂大多以合资企业的形式在中国运营，可口可乐在合资企业中基本没有股份或只有很小一部分股份。可口可乐凭借长期特许经营行业的成功经验，建立了完善的控制体系，确保可口可乐供应链的健康运行。该系统不仅考虑了生产和销售环节，还考虑了装瓶厂的培训体系，并将装瓶厂的培训体系建设作为控制的关键环节。

优势互补的培训环境

可口可乐公司认识到，要管理好装瓶厂，不仅需要严格的合同来规范双方的权利和义务，还需要意识形态上的认可和相互信任。为了实现这一目标，可口可乐公司自进入中国后就成立了可口可乐管理学院，负责整个可口可乐系统的培训。通过这个组织，可口可乐与世界各地的装瓶厂、管理公司和装瓶厂合作，并在中国的各种可口可乐装瓶厂提供课程。每年第一季度，可口可乐中国公司将召开年度培训与发展会议，由中国装瓶厂总经理、人力资源总监和培训经理参加，了解各装瓶厂员工的培训需求，制定年度培训计划。此外，可口可乐将帮助装瓶厂建立自己的培训机构，每个装瓶厂将设立一个培训发展部，负责装瓶厂的培训工作。1997年，可口可乐公司开始向装瓶厂推广ttt培训课程，帮助装瓶厂培训自己的讲师，并逐步将一些基础课程转移到成熟的装瓶厂。

在装瓶厂系统中，由于它们属于不同的管理集团和与当地股东的合资企业，所以管理方法和管理理念有很大不同。然而，在可口可乐公司有效培训的影响下，装瓶厂也把培训放在了非常重要的位置。在可口可乐营销课程的支持下，每个装瓶厂都有自己的培训机构。在自己管理公司的指导下，这些机构组织和安排自己装瓶厂的培训工作。其中，天津可口可乐饮料有限公司早在2000年就成立了员工教育培训中心，北京可口可乐饮料有限公司也成立了自己的管理学院。

可口可乐公司和装瓶厂之间的培训工作是有机结合的优势互补。这表现在每个装瓶厂培训部门的人员配备、预算和管理完全独立于每个装瓶厂，可口可乐不会干预；在业务部门方面，可口可乐主要负责市场营销课程，装瓶厂负责市场营销以外的课程；具体实施方面，可口可乐负责课程开发和讲师安排，装瓶厂负责物流安排和课程评估。这种组织不仅保证了装瓶厂的相对独立性，使他们能够根据当地的市场条件和实际需要安排培训工作，而且能够有效地利用可口可乐的优势培训资源。

将员工融入大家庭

可口可乐公司知道，通过培训装瓶厂员工来管理和控制装瓶厂的效果比双方之间的特许灌装协议要好。可口可乐通常会在每个装瓶厂建立之初，派一个专门的讲师小组对每个业务代表、业务主管和业务经理进行全面的培训。这种全覆盖培训使员工从加入可口可乐系统的那一刻起，就能充分了解可口可乐的文化、背景、工作要求和必要的技能，从而使员工能够得到最及时的咨询，尽快实现绩效目标。更重要的是，在培训的潜移默化的影响下，装瓶厂从基层员工到管理者都自觉认同可口可乐的文化和工作方法，自觉服从可口可乐公司的指导，严格按照可口可乐的工作标准工作，使得培训成为可口可乐管理装瓶厂的有效手段之一。

保持对培训的长期投资

面对降低运营成本的压力，可口可乐的培训部门在进入中国后的20年里进行了多次调整，管理学院被培训与发展部所取代。然而，向装瓶厂免费提供培训课程和教师的基本做法没有改变。相比之下，一些大学或跨国公司的培训机构逐渐变得无效，或采取向供应商和客户收取培训费用的做法，从而演变成商业机构。

可口可乐中国公司每年在培训上花费数百万美元。在中国市场，它不仅依靠自己的培训和发展部门的资源，还不断花费巨资聘请世界一流的培训机构提供课程和讲师，以确保培训质量。可口可乐意识到可口可乐和装瓶厂之间的合作关系是一种共存关系。只有装瓶厂的员工不断提高自己的工作能力，可口可乐卖得越多，可口可乐的浓缩液就会卖得越多，从而获得更大的利润。可口可乐公司将培训定位于业务的一个环节，而不是业务的一个支持部门，因此它保持对装瓶厂培训的长期投资，这也是可口可乐确保其在世界各地按照统一标准运作的基石。

关注员工行为的变化

可口可乐的培训非常注重实战，这体现在国内企业热衷的执行力、影响力、团队建设和管理理念等课程很少。因为这些课程更有望改变员工的个性和工作习惯，所以往往非常困难。经过长期观察，这些课程一般都有助于提高员工的稳定性，但对提高公司的绩效并不明显。可口可乐提供的大部分课程侧重于提高员工的具体工作行为和销售技能，产生可见、有形、可记录和可衡量的行为变化，提高个人工作绩效，最终实现企业销售额和利润的增长。

对于快速消费品行业来说，业务代表的销售技能对于产品销售的促进作用是不可忽视的，这取决于员工能力的不断提高和标准化操作程序的实施。为此，可口可乐公司投入巨资为中国市场设计金字塔课程和循序渐进的课程，为不同层次的员工提供最基本的操作课程，如路线划分、渠道管理、建议订单、客货库存、利润故事、客户卡、有效访问、沟通、谈判技巧和有效监督等，以帮助他们提高业绩，实现销售目标。

内部讲师来自优秀的员工

几乎所有可口可乐的内部培训师都有实际的商业经验，他们中的许多人都曾亲自担任过商业第一线的管理职位。这些优秀的经理只有经过专业培训后才能担任讲师。他们绝对不同于那些只专注于理论和说教，但只渴望非操作性的培训者。他们教给员工的是特定的工作技能。可口可乐的每门课程都包含一个实践模块，讲师将带领学员深入市场，亲自授课解决实际问题。

在职培训(在职培训)在可口可乐系统中得到了很好的应用，员工有很多机会相互交流和提高。例如，当一种新产品在某个城市上市时，其他装瓶厂的销售经理和营销经理将有机会观察和讨论它。某个渠道或地区的经理有很多机会被调到其他部门，通过工作中的学习来提高自己的能力和工作新鲜感。在制造过程中，大部分培训课程也安排在现场，这是以最基本但最有效的方式进行的。在实践中学习，在实践中提高是可口可乐培训的另一个特点。

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