且创且生根

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全员生产管理(Tpm)起源于美国，由日本人创新，在日本产生了巨大的影响。智者借别人的错误来纠正自己的错误。中国企业越来越重视向国外学习先进的经验和管理方法，并开始引入全员生产性维护活动，以尽快缩小与国外企业的差距。然而，“引进”远远不够。在实施过程中，应结合国内移植和嫁接的土壤进行充分推广和完善，否则将不可避免地导致水土不服和消化不良，最终与美好愿景背道而驰。国内一些企业和专家已经充分认识到这方面的重要现实意义，并结合实际，将全员生产性维护本土化，创造了适合自己的全员生产性维护新模式，取得了可观的成效。

我们开阔了眼界，让我们接触到各种先进的技术和管理模式。我们首先要了解的是每个专有名词的核心内容；我们可以学习的是别人研究问题的思维方式和解决问题的思维方式；最终，我们应该强调的是寻求自我突破，通过向别人学习来解决自己的问题。

全员生产性维护扎根于创新

简化复杂性，避免滞胀

参加会议的部长说:“表格太麻烦了，我很难弄清楚。我的下属如何理解和坚持？”只有让员工易于理解和实施，新模式的引入才会有生命力。否则，它只能是纸上谈兵。

企业如何将模糊复杂的先进管理模式与相对薄弱的管理基础联系起来？我们是应该等自己的管理水平提高了再引进和吸收先进的管理方法，还是应该通过引进和吸收先进的管理方法来提高自己的管理水平？企业如何从详细规范过渡到全面改进？企业正面临和思考这样的问题。答案是什么？捷径在哪里？经过在中国航天Xi 210研究所几年的个人实践，我们探索了一些自己的经验。

中国航天210是集科研和生产为一体的传统国有企业。率先在行业内系统实施5s管理，在现场管理方面取得了很大进展，得到了行业内外的广泛认可，甚至影响了6s管理活动在航天行业的推广。在这种背景下，我们是应该安于现状，保持成绩，还是应该更进一步，在一定风险下继续探索管理创新之路？当时，210个研究所正处于从研究和生产向大规模生产过渡的时期。生产系统有自己的行业特点，设备多且分散，硬件基础相对薄弱，生产流程长，业务流程复杂，各种资源有效利用率低，人员素质参差不齐。虽然通过5s的长期实施，现场标准化管理的基础良好，人员普遍具有良好的标准化意识，但他们仍然缺乏创新和提高的意识。这种情况也是许多传统企业面临的一个普遍问题:有亮点也有很多问题，所以保持现状还是不断改进？最后，领导小组一致认为，要保持它，就必须流于形式，而持续改进是保持它的最好方法！同时，也要求今天的努力是为了明天的发展，最重要的是企业本身能够消化吸收，所以不需要做肤浅的文章，只要做最实际的就行了！经过干部职工的广泛讨论，这一要求已经成为实践过程中的行动准则。

全员生产性维护起源于美国的预防性维护管理模式，最初应用于设备的预防和维护。在日本引入全员生产性维护后，其原理被充分应用到企业的生产率提高中，并通过八大支柱活动进行全面预防性维护，即全员生产性维护(tpm)全面生产性维护。在实践中，国内企业注重设备、人员、流程、资源等生产要素，开展全面的生产持续改进活动，这就是全员生产性维护的全面生产管理。全员生产性维护管理因其系统性和可实现性，在培养全体员工的创新和改进意识，营造全面的创新和改进氛围方面，已成为210在持续改进道路上的选择。

然而，全员生产性维护的实施并不是一帆风顺的，最大的敌人是本地化过程中的差异。

我们在国外企业推行同样的管理方法，虽然周期长，但过程要顺畅得多，因为国外企业的生产体系基础健全，人员基础扎实，资源基础丰富，而国内企业在这些方面还存在很大差距，其中最大的差距就是意识差距。国外先进的管理模式看似复杂，这是他们长期实践和在良好基础上积累的结果。我们直接使用别人的结果，但我们不考虑基本条件的巨大差异。如果我们想一步到位而不打基础，就很难取得成功。因此，我们共同确立了几项切实可行的原则:

首先，关注全员生产性维护活动的本质。对于复杂的程序和方法，它们只是实践过程中本质内容的必然结果，而不是全员生产性维护追求的最终目标。如有必要，首先简化复杂性；

第二，它应该分阶段逐步实施。首先，考虑是否有问题，然后再考虑它是否好。我们必须呼吁每个人首先行动起来，在它产生改善结果之前进行实践；

此外，必须考虑充分参与的可行性。只有使广大干部职工易于理解和执行，才能有生命力；否则，它们只能在纸上讨论。

原则确定后，我们开始从两个方面进行实践:

一、分步实施→整体活动体系建设

纵观国外tpm的实施步骤(资料来源:日本能源费率协会，内容略有变化)，其复杂程度和细致程度往往令当地企业望而生畏:

(1)公司最高管理层的tpm导入决策(声明)

⑵全员生产性维护的介绍、教育和沟通

⑶全员生产性维护实施组织及职责

(4)基本政策和目标设定

⑸全员生产性维护发起的主要计划的制定

[6]全员生产性维护启动(正式开始)

(7)生产部门的向上生产系统

⑻职业系统的小团队活动开始了

⑼实施所有员工改进建议活动

⑽设备保存阶段的实施

⑾业务改进活动

⑿全员生产性维护的全面实施和提升水平

国外在实施全员生产性维护时，基本采用分步实施的方法，全员生产性维护系统在3 ~ 5年内逐步建成。同时，大量的培训、观察和指导投入都是附带的，实施过程中的许多方法甚至表格都是作为标准参考制定的，这些方法虽然标准化，但非常繁琐，特别是在所有员工的理解和认可方面。我记得，当tpm在早期阶段被引入一家外国公司在中国的全资工厂时，与会的部长们表示:这种形式非常繁琐，我很难理解。我的下属如何理解并坚持下去？这还是在《财富》500强企业中，拥有良好的人才基础，管理层担心进口的痛苦。在人员基础薄弱的国内企业，缺乏理解可能导致集体排斥，高层决策会半途而废。因此，我们结合实际，借鉴国外的实施步骤，将整个全员生产性维护活动确定为系统建设+支柱导入的方式。具体而言，全员生产性维护总体活动的三个主要系统如下:

1 .全员生产性维护改进促进系统:全员生产性维护促进办公室+各支柱专业小组+工作系统小团队促进者

2 .全员生产性维护改进评估体系:适用于衡量改进效果的金额转换标准+第三方专家流程评估

3 .全员生产性维护改进了沟通系统:干部专题展示会议+员工提案交流会议+定期全员生产性维护沟通+现场全员生产性维护人才参观

三大体系建设的目的是营造一个良好的氛围，使员工能够尽快了解、理解和参与全员生产性维护活动，并着手在早期建立整个全员生产性维护活动体系，从而避免在机械分步实施中遇到的本地化障碍。

二是繁琐的8大支柱→ 5个实践环节，可操作性更强

系统构建之后是支柱介绍。国外全员生产性维护活动包括八大支柱，即独立维护、特殊维护、个人改进、事务改进、人才培养、初始管理、质量维护和环境维护。每个支柱都有丰富但繁琐的相关内容。这八大支柱是国外tpm长期实践的结果，完整的介绍需要相应的生产和管理基础。210所院校很难同时吸收这么多内容，如果强行推广只会出现“滞胀”。如何结合现实，让所有员工都能理解、参与和使用它？

因此，结合国内企业的特点和全员生产性维护的本质，借鉴八大支柱的内容，我们重新定义了五个实践内容:

1.设备保存:注意设备的清洁和紧固；

2.业务改进:专注于业务工作的明显而有效的改进；

3.项目改进:从上到下关注系统的量化改进活动；

4.改进建议:着眼于自下而上彻底消除无用工作和各种浪费的独立改进活动；

5.人才培养:从意识、技能和工作规范方面培养持续改进的素质。

这五个实践简单易懂，便于从简单到深入的持续实施。我们对这种方法进行了逐项定义，并将其与宣传中成人的四肢和大脑进行了比较，生动形象，消除了因晦涩难懂而产生的心理阻力。然后，在员工认可的5s管理和小团队活动的基础上，以全员生产性维护整体活动体系为支撑，逐步实现从细节规范到整体改进的转变，探索出一套适合国内企业开展全员生产性维护活动的有效形式。在活动过程中也有一些趣闻。由于招待所的会议厅里人很多，所以有必要提前挂上横幅。通过电话联系时，服务员会将“建议”作为“经验”来听，因此改进建议交流会将改为210所的“经验改进交流会”。后来，我们一讨论它，就发现它很好，很实用，所以一直延续到今天。

现在，整个全员生产性维护活动体系和210个研究所的五项实践已经正常运行，并正在从生产环节向源头环节逐步推进。各级人员有序地将全员生产性维护作为日常工作。已经发布了25期的全员生产性维护沟通，并积极广泛地参与了定期主题发布会议、提案交流会议和全员生产性维护人才考察。100多个主题取得了可观的经济和无形成果，其中一些获得了国家管理现代化创新成就奖，每月的员工提案不断涌现。行业内6s、安全和综合管理评价长期保持优秀水平，第三方专家评价显示tpm活动的完成率提高了数倍。我们研究所的执行官员说:我们总是知道我们应该在管理中实事求是，全员生产性维护告诉我们，我们需要不断改进。现在，我院全员生产性维护管理是实事求是、持续改进的典范。

深圳史鸷企业管理咨询公司边肖分公司

江浙股票

克服惰性的自我提升

正文/刘承元

员工改变了他们的意识，训练了他们的技能，提高了他们的能力；这让管理者意识到员工的素质并不差，只要方法到位，管理应该是一件非常令人满意的事情。

近年来，油井钻头市场发生了深刻的变化。用户对多品种、小批量、短周期、高质量的需求日益明显。如何加强内部管理，解决设备产能约束，提高制造能力，满足客户需求，已成为bit企业持续发展的重要因素。江汉石油钻井有限公司(以下简称江团公司)如果继续保持原有的设备管理和生产组织，需要增加大量的人力和投入近两倍的设备来解决产能不足的问题。为了在同行业中建立竞争优势，江团公司领导瞄准国际优秀企业的管理水平，决定通过改进设备管理方法和改变生产组织方式来提高生产能力。考虑到自身的特点，在3a企业管理公司的建议下，2004年江团公司开始引入全员生产性维护，全面提高工厂的管理水平。

婕源tpm

2004年初，第一次来到江钻石担任tpm讲师。经过短短两天的全员生产性维护课程，我与当时负责生产的洪福宗进行了深入的讨论，当时的情景依然生动。有两个主要的讨论主题:

一是应该引入什么样的管理手段来帮助企业提高效率，增加生产能力，满足不断增长和变化的市场需求。讨论的结果是，在头两年中，采用全员生产性维护方法优先解决现场和设备管理问题，然后引入精益生产(jit)方法彻底改变和改进生产方法，最终创建一个能够不断提高竞争力水平的管理体系。

二是如何克服公司现有的惯性。据江浙的领导介绍，中国一所管理学院的教授给江浙的企业文化下了一个定义，称之为“邻居文化”。因为他们长期生活在一个社区里，所以他们喜欢挨家挨户，在假期里互相联系。平时，我也喜欢一起打麻将和喝啤酒。每个人都像兄弟一样。在工作中，他们也表现出极大的善意。即使有人违反规定或在工作中有问题，他们也不愿意认真对待。这位教授断言，如果这种邻居文化不能被打破，那么任何改变都将遇到障碍，严格的管理制度将无法实施。

洪先生问我刘先生是否能改变这种文化。我的回答令他吃惊。我说，我们为什么要打破这种文化？如果我们能利用这种文化，不是更好吗？你知道，许多经理花费金钱和时间带领团队吃饭、喝酒和沟通，只是为了营造一个良好的沟通氛围！

讨论的另一个结果是江团决定邀请3a企业管理作为顾问，帮助他们进行全员生产性维护和精益生产。

三种主要的活动形式

尽管全员生产性维护很早就进入中国，但其应用现状不容乐观。近年来，一些企业试图独立推广全员生产性维护，但在很多情况下，他们虎头蛇尾，甚至消失。同样，在江团辅导企业提高管理水平的过程中，困惑、争论和不解的情绪也四处滋生。因为当时生产线正满负荷运转，所以不缺乏产品出售，而全员生产性维护活动无疑会增加一些工作量。经理们经常听到抱怨员工不愿意参加公司提倡的改进活动，抱怨由于生产任务繁重，有太多的“额外工作”要做。一些好的习惯不能被有效地坚持，员工也不能养成好的习惯。问题是，仅仅知道活动的概念远远不够，我们还必须找到各种有效的活动形式。

在推进全员生产性维护活动的过程中，作者创造性地提出了三种活动形式(图1)，它们不仅可操作性强，而且推进简单，见效快。

鉴于活动的三种主要形式，我给它们下如下定义。

*以员工为中心的提案活动:全面进步运动

*以现场为中心的自我管理:全面的生产性维护

*以效率为中心的重点改进:总利润最大化

原始tpm活动中的两个基石和八个支柱的内容可以体现在三个主要活动中，它们之间的关系可以简单地描述为如图2所示。

全员生产性维护的三大活动是作者长期推动全员生产性维护活动的结晶，是实践证明的有效形式。它具有以下特征:

首先，三大活动简单高效，能在短时间内达到预期效果。中小企业可以在1 ~ 2年内取得显著的改善效果，大企业可以在2 ~ 3年内取得显著的改善效果。

第二，三大活动有相对独立的活动，每一部分都可以分阶段、分步骤实施，三者之间存在互补和促进关系。一个方面的有效实施可以很好地影响和促进其他方面的实施。如果自我管理活动做得好，员工的问题意识就会增强；当员工有强烈的问题意识时，他们会提出更好、更多的改进建议，他们解决问题的能力也会相应提高，也就有了集中改进的条件。

第三，员工提案活动作为一种良好的活动形式，可以充分调动员工的积极性和主动性，促进员工的广泛参与，解决原有制度在促进员工参与方面的不足；

第四，三大活动形式也可以将改进活动与iso9000系列标准和iso14000系列标准认证活动有机地结合起来。质量问题和环境改善问题可以放在iso体系或统一的重点下进行改善活动，以避免重复活动和资源浪费。

第五，三大活动中的重点改进活动也可以成为企业政策(目标)管理的主要内容之一，帮助企业提高综合经营业绩。

通过这种简单的推广和快速的效果，在活动过程中，企业员工逐渐理解、接受和独立参与活动，而不是最初的不理解甚至拒绝。同时，员工的专业素质也得到了微妙的提高，为全员生产性维护的逐步推进奠定了坚实的基础。

现场改进中的Pdca

在全员生产性维护活动中，以班组为单位的自我管理和诊断活动是提高班组管理水平的有效工具，也是全员生产性维护的核心内容之一。在3a顾问的指导下，团队领导开始有序地学习和实践pdca管理(图3)，以提高现场管理水平。

自我管理是一个渐进的改进和提升过程，因此诊断成为改进管理的重要组成部分。根据团队各个阶段的活动，3a顾问和tpm推广部门重点规划和组织定期咨询会议和两级诊断活动。

到目前为止，公司大部分团队已经成功通过了第二阶段的诊断和验收，并取得了很多的改进成果和丰富的设备管理经验。到目前为止，已经创建了数百个改进的景点，并总结了数百个opl(一节 点课:由员工总结自己的经验和技能制作的单点教材)。

受益者的感受

Tpm活动已经进行了两年，给江钻井带来了巨大的成就。

自我管理活动彻底改变了以往现场管理的局面。员工发现全员生产性维护并没有增加现场工作量，相反。据不完全统计，二级移动物体设备的异常停机时间和清洗时间分别减少了30%和60%。

各部门的经理和骨干组成一个部门或跨部门的项目团队，针对公司的重要项目开展改进活动。在3a顾问的指导下，他们也学会了运用pdca方法不断提高管理绩效，解决管理问题，给公司带来了巨大的经济效益。

因为全员生产性维护，员工改变了他们的意识，培训了他们的技能，提高了他们的能力，这是用钱买不到的。

经理们很满意，因为员工的素质并不差，只要方法到位，管理应该是一件很有成就感的事情。他们学到了一个简单的管理原则。在管理上只有良好的愿望是不够的。他们需要学习先进的方法并积极实践。

公司高管感叹以人为本的本意并不复杂，即努力调动员工的积极性，让员工活得(工作)精彩，企业才会有未来。

边肖3a单位企业管理咨询有限公司

cctc

模仿高于模仿

文本/岳华新

如果你没有模特的身体，你可以买一件模特的衣服穿在自己身上。这种效果往往不讨人喜欢。同样，其他人的成功经验也很难复制。理想的着装方式是剪裁和模仿。

汕头市超声波印制板公司(中国电路技术(汕头) 总公司简称cctc)是一家专业生产高精度互联印制板的高科技工厂，成立于1985年，1997年在深圳上市。目前，它正在努力实现世界级的印刷电路板加工厂和旅游企业。2004年3月，我公司正式引入全员生产性维护(tpm)综合生产管理模式，并在华天谋咨询机构的指导下，建立和完善了近20个管理创新体系，使我公司发生了翻天覆地的变化。

事实上，cctc引入全员生产性维护费了很大的劲。首先，它组织了一批骨干去日本企业参观学习，希望能把他们带回来并复制他们，但他们没能活下来。大约在2000年，专家们被直接邀请到日本寻求指导，但是几个月后，他们没有回来。管理者开始反思，复制和应用不能生根，因为一切可以复制的只是表面现象和结果。好几次，一些国内企业和管理人员得出结论，外国的东西不适合我们的祖国。如果外国公司复制它不起作用，那么邀请外国人进来也没关系。也许被邀请的外国人不够中国化，经理们过于直率和刻板，在沟通和理想主义方面有困难。外国人抱怨我们是井底之蛙，我们对现实主义很满意。最后，我们只能放弃这个美丽的东西。2003年，cctc的经理们开始在中国寻找当地tpm的推广者。用他们的话说，“我们不能在全员生产性维护中失败！”因此，笔者接受了公司全员生产性维护的辅导任务，但近三年来一直没有实现。

根据tpm15阶段推进

结合中国企业的实际，作者修改了日本导入tpm的步骤，建议导入tpm应分15个阶段进行(表1)。

第一至第三阶段为引进准备期，第四至第六阶段为引进实施期，第七至第十四阶段为引进实施期，第十五阶段为升华期。进口准备期准备充分后，开始实施进口全员生产性维护。根据企业规模的不同，从第一阶段现场准备诊断到第三阶段准备阶段完成通常需要1 ~ 3个月的时间。当cctc被导入时，它还没有完全准备好。按照日本传统的全员生产性维护方法，只有最高领导人的热情才能实现。它没有对工厂进行全面诊断(第一阶段)，也没有对中高层官员进行洗脑和危机意识教育(第二阶段)。因此，阻力很大，“我们为什么要在这么好的工厂里搞全员生产性维护”的问题还在继续。事实上，企业越好，就越有必要发展全员生产性维护。

如果企业已经开展了全员生产性维护活动，就可以立即进入实施阶段。特别是，当从外部启动全员生产性维护时，只关注总体政策和目标，而忽略了目标分解(5个阶段:建立目标管理委员会)。在参与全员生产性维护活动一段时间后，各部门的负责人，尤其是基层人员，往往“不知道全员生产性维护的目的”，导致全员生产性维护与工作业务完全分离。因此，在推进时，笔者强调指标体系是挂在墙上的，这样各级人员可以随时了解指标情况，并明确tpm是为企业指标服务的工具，所以在推进时不会迷失方向或走样。

接下来，将进入实施阶段，正式启动全员生产性维护的升级，企业内部小集团组织的激活也将集中。这个阶段耗时最长。自2004年5月起，公司开展了7步自我管理和升级活动。首先，它巩固了5s活动，因为基础比较好。两个月后，它已转移到tpm 0步骤活动，并开始转变为主动自我管理活动。在此期间，高层领导多次敦促。大约4个月后，0级认证验收开始，随后引入TPM 1 级。经过近8个月的艰苦训练和现场指导，全员生产性维护逐渐进入了中交公司的企业骨髓。

在第15阶段全员生产性维护的升华阶段，将启动零缺陷挑战活动，包括极限成本分析和降低，这表明企业已经完全进入6sigma活动。

在15个阶段中，第一和第二阶段可以以相反的顺序进行，并且第二和第四阶段也可以组合。第七至第十四阶段是全员生产性维护的八大支柱活动，可根据企业特点和促进创新的程度，以三大支柱或五大支柱的形式进行。因此，几乎没有固定的模式来实现tpm，这是一个活的工具。

在全员生产性维护的本土化改造过程中，创新了企业管理体制和推广机制，实现了“三天一层”的速度和效果。同时，所有员工都养成了自发思考和自觉实践改进的习惯。每个部门每月可以提出和实施几十个重点突出的提案，平均每月提案数达到2个。企业具备旅游企业的条件，许多知名企业纷纷(甚至多次)拜访和交流tpm。

完善提案制度

这里，详细介绍了tpm工具之一的建议系统的本地化应用。在推进全员生产性维护活动的过程中，我们必须首先创造一种有利于创新和创造的企业文化，并努力促进员工的广泛和积极参与。最有效的方法是开展改进建议活动。

国内大多数企业提案系统都处于提案阶段或提案的初始阶段。提案数量少，质量不高，执行率很低，没有独立的执行机制。在开始的时候，cctc的一些人认为提案是按金额转换的，最终的结果是一大笔钱，可以称之为提案。有些人认为发明和研究的结果被认为是建议，而没有什么效果的建议很难提出来。事实上，这个提议是为了改善我们的职位内部和周围的不合理和浪费。经过调查研究，我们将“这样会更好”的意见纳入提案中，并提交公司实施。例如，简化业务、提高效率或质量、节约成本、防止事故和灾难、促进设备、工具和技术的发展，以及培养道德和爱心。通过本地化的转型升级，cctc掌握了提案活动成功的关键点:

机构激励措施。 建立有效的、可操作的投标奖励制度和评价标准是实施投标活动的基本保证。提案评估标准用于批准员工提案的有效性和效果。员工的提案通过制度化的激励措施在精神上和物质上得到奖励，可以激发员工特别是一线员工参与提案活动的积极性。

鼓励自主实施改进建议。 对于一个企业来说，只有那些能够实施并且已经实施的建议才是真正有价值的建议。因此，公司鼓励员工独立实施自己的改进建议。自我实施不仅可以培养独立发现和解决问题的良好习惯，也是提高员工工作能力和技能水平的有效途径。

而不限制提案的内容。 在本次活动中，cctc不限制员工提案的范围，员工可以从业务活动的各个方面提出改进建议。建议书的内容可以涵盖质量、效率、成本、安全、卫生、环境和教育等所有方面。同时，提案级别的高度和提案的大小不受限制。只要对公司有利，最小的提议都会被接受、执行和奖励。

建议书格式的标准化。 为了促进员工的广泛参与，使用标准化的建议书表格尤为重要。标准化的提案格式不仅便于员工填写，也是员工敢于填写的最重要的事情。如果没有一定的格式，让员工可以自由地发挥和组织自己的角色，许多员工，尤其是那些教育水平低的员工，将会束手无策。

提案活动不完全是为了经济利益。 提案活动最重要的目的是促进充分参与，为改进活动创造良好的氛围，因此cctc放弃了任何怀疑提案活动经济效益的意见和想法。

此外，在开始时，cctc中的许多人认为改进建议活动是我们通常所说的合理化建议活动，但实际上它们之间有本质的区别(表2):

长期坚持实施改进建议，最终可以培养出独立进取的员工，形成积极向上的企业文化。你知道，成千上万双眼睛比老板的眼睛更能看清问题！

特别是，作者应该提醒国内企业家和管理者，他们不应该落入“他人成功”的陷阱，应该反复考虑“优秀企业的成功案例和我们如何适应”等问题。如果你没有模特的身体，你可以买一件模特的衣服穿在自己身上。这种效果往往不讨人喜欢。同样，其他人的成功经验也很难复制。理想的着装方式是剪裁和模仿。模仿的概念与复制的概念截然不同。模仿就是要学会按照现成的方法去做和模仿，并且永远不要省略这个过程。例如，其他人画了一幅美丽的图画(优秀的企业当场就做得很好)。如果复制技术是聪明的，你可以很快得到一个美丽的图片(表面在现场做得很好)，但这只是暂时的和静态的；如果你想保持这幅美丽的画，你必须掌握绘画的核心技巧(优秀企业的现场管理方法)，然后你才能根据你所拥有的笔墨创造出美丽的作品(优秀企业良好的现场和长期维护的秘诀是临摹)。因此，如果我们正确地模仿它，全员生产性维护一定会成功。Cctc走出了自己的全员生产性维护之路，取得了骄人的成绩。毫无疑问，他们没有落入“他人成功”的陷阱，而是学会了自己复制全员生产性维护的方法。

数码相机让“摄影师”和更广泛的人群更容易记录生活的每一点，让快乐的时刻永远凝固。但同时，数字阶段...