信息化是高瞻远瞩的战略

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中国之友erp项目的实施以失败告终，这反映了国内企业在信息化应用中普遍存在的一个问题:erp项目并不被视为企业的战略投资项目，而只是企业的消费项目。

企业信息化内容广泛，包括cad、capp、cam、cae、gt等。技术、erp、oa、eam、crm、irp等。管理方面，dcs负责自动控制和数据采集，spc负责质量管理等。因此，企业信息化不可能一蹴而就，企业信息化的高投入(人力和资金)决定了企业信息化建设是一项长期战略。不同的行业和企业对信息化有不同的需求，这决定了每个企业都必须根据自身的发展战略和业务运营需求制定长期的信息化规划，并将解决最紧迫的问题作为企业信息化的切入点。同时，在设计企业长期信息化计划时，还必须考虑企业对项目的约束，如技术基础、资金投入、人力储备等。由于是战略性投资项目，企业在信息化规划中不应忽视的是在项目实施中建立风险控制机制，包括明确每个风险点的定义、风险过程控制、相应的解决方案等。，这在erp项目实施中被中国之友忽略了。

除了以上主要原因，我认为在这个erp项目中，还有两个关键点客户没有把握好:

第一， erp项目负责人没有对erp的清晰理解和知识准备，无法提出ERP产品的选择标准，无法定义要实现的主次功能，导致在选择之前无法了解自己。“知己”是指在了解信息技术(如erp系统)的基础上，明确自己的管理需求，明确自己的职能范围；“相互了解”是指了解软件厂商的专业和软件的特点，并制定标准来判断其是否能够满足企业的管理需求。先了解自己，再了解自己，这样才能有效减少决策失误。

第二， 业务流程梳理的缺失导致了业务需求和软件功能的“两张皮”现象。软件的实施不能解决企业的问题，但在一定程度上阻碍了业务运作的流畅，影响了业务效率和管理效率。企业的业务流程有其自身的特殊性，所以我们不能简单地认为包管理软件中的业务流程一定要优于当前的业务流程，也不能要求erp软件完全适应业务流程。这就要求企业在选择模型之前要先梳理出自己的流程系统，哪些环节可以参照系统中的业务流程，哪些环节必须根据企业自身的运营模式来处理。业务流程的梳理涉及业务特征、人员素质、管理模式等多个方面。因此，企业在实施这项工作时，应该平衡质量、成本和时间三个要素。业务流程的梳理不仅可以帮助企业明确对系统的需求，还可以为实施erp做好基础环境准备。

我认为，erp服务商在这种情况下的实施计划也反映了目前国内管理软件行业的一个普遍现象:重视计划的软件技术，忽视了项目计划和项目管理在实施过程中的适用性。在信息化带动工业化的环境下，国内企业对信息化的需求呈现出快速增长的趋势，这为软件企业的成长提供了良好的发展环境，但另一方面，也造成了行业内的混合质量，一些企业缺乏行业自律，夸大了自身的方案适应性，误导erp实施企业选择软件。软件服务提供商应该客观地定义自己的解决方案的适用范围、功能优势和服务内容。追求大而全的方法的后果是缺乏专业精神，这不仅增加了他们自己服务的难度，而且由于不情愿给他们自己和企业造成“双重损失”。因此，我们建议软件服务提供商在项目前期明确项目范围和功能对客户需求的满意度，并制定量化的验收标准；提出客户在项目实施中的资源准备，如专业技术、业务团队、资金、培训等；与客户严格执行项目管理程序是提高项目实施成功率的必要保证。

Erp不是万能的，它的成败取决于很多因素。因此，作为一个企业，在希望通过erp推动内部管理创新的同时，必须将erp投资作为一个战略投资项目，充分评估项目的风险，并做好充分的知识、人员和资源准备，以避免因信息化而信息化，充分利用“知己知彼”的原则。