两种模式之歧途

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"要进入erp，我们必须从业务流程再造开始."业务流程再造的倡导者哈默博士可能没有想到，在信息化的浪潮中，业务流程再造会成为erp最流行的嫁接，所以不管怎么解释，人们总觉得业务流程再造永远是erp的一个工具。

Bpr风格的改变

这句话生动地表达了哈默博士倡导的企业再造的核心含义:它不是原系统下的过程调整，也不是原系统下的重组变化。这是一张白纸的全新画面，通过从根本上重新思考业务流程，使企业重新充满活力。

花旗银行(Citibank)行长约翰里德(John reid)表示:“如果有人认为，今天存在的一切都将永远存在，那么他就会失败。”Jeremy Kahn在《幸福》杂志的一篇文章中写道:“无论是微软、法航空公司还是诺基亚，他们都面临着越来越不可预测的客户、市场和不断变化的技术。”市场的变化无情地影响了企业管理者过去所依赖的所有原则和方法。为此，哈默博士在《企业行动计划》(Enterprise Action Program)一书中热情洋溢地为业务流程再造写道:“两个多世纪前制定的一套原则在19世纪和20世纪塑造了美国企业的结构、管理和绩效。在这本书里，我们说是时候消除这些原则，制定一套新的规则了。对美国公司来说，另一个不这样做的方法是关门。”

bpr+erp的误区

在“erp+bpr”的理念从国外it和咨询界传到中国，并越来越“发扬光大”之后，我国的企业家似乎越来越相信“erp+bpr”是企业信息化光辉道路的真理，他们幻想着西方的这种灵丹妙药可以驱散中国企业的疑虑。然而，实践的结果可以说是远远落后于预期。几年后，虽然许建树颇丰，但大部分人都去世了。这引发了一场深入的讨论。企业信息化对吗？

这是一个不应该提出的问题，但是太多的失败让人们好奇。"信息化的方向错了吗？"必须有人回答:“信息化浪潮汹涌澎湃，势不可挡。”然后是“路错了吗？”当你问这个问题时，答案就在眼前，在erp+bpr沟通中有一个很大的误解-什么是再造？是进行再造以促进erp的实施，还是促进企业适应市场和客户经济(哈默博士的观点)？不言而喻，所有的功利主义都已在“+”中显露出来。

“打倒老皇帝，来个小皇帝”的变化不会带来应有的效果。然而，改变总比不改变好。国内企业内部组织的臃肿和混乱已经到了必须改变的地步。与其为人员和机构设置职位，不如为流程设置职位和扁平化组织是提高企业运营效率的最佳方式，这是可以理解的。但是当我们看到这些变化的驱动力不是由市场和竞争驱动的，而是由一个管理软件驱动的，当我们看到一个企业的过程变化只是人们使用的一块布时，它怎么能不让人惊叹呢？这条路错了！

我们今天看到的需要bpr的软件只能被使用，它是20世纪80年代和90年代早期开发的软件，是上一个时代的产品。它追求规则、适应性(软件在世界各地销售)和企业操作系统之间的联系，但它不是为了追求适应市场的过程而构建的系统。如果我们企业的扁平化改革就是为了这样的软件，那么它的功能只是为了适应erp而进行的管理改进，被曲解后已经是一种“改变”。

入口和出口的分离是流程再造吗？财务集中化是业务流程再造吗？这不是业务流程再造的本质。有一点管理概念的人会认为这是企业的基本管理。如果一个企业在这些方面还存在问题，那么是时候让企业“夯实”一些基础了。当我们翻开几十年前有关工商业的书籍时，我们已经可以看到它的痕迹。这不是一个全新的理论。早在18世纪，亚当·斯密在《国富论》中的分工理论中的金字塔管理模式就可以解决上述企业的实际管理问题。如果说改革的目的只是为了加强集中的财务管理，只是为了实现收支两条线，也只是为了实现发票的有效运作，那么这样的“改革”就不可能由哈默博士来实现，以致于管理学界的鼻祖亚当·斯密，或者20世纪初的泰勒都可以轻而易举地解决它。

不难看出，中国企业管理的两极特征是一个基础管理扎实、市场化运作先进、流动性高的企业系统，一个连传统管理都做不好的企业系统。在这种情况下，企业必须先学习后思考，再思考，然后选择最合适的方式来进行变革，而不是让erp思潮影响变革，因为erp永远无法达到变革的目的，如果你仅仅依靠它来实现变革，那么你的企业要么成为一台erp机器，要么甚至一台机器都做不到。这是因为许多软件，没有所谓的bpr(让企业适应软件，虽然软件没有优化，不适应国情)，不能走一步，甚至在bpr之后，它仍然有至少几十个不能使用的内容，所以erp+bpr的逻辑不再精彩，它是一个无形的深渊，又有多少企业种下了它。企业必须继续这种无休止的erp+bpr逻辑吗？

bpr+erp的出路

优秀的管理软件不会因为公司的受欢迎而变得伟大。大多数读者可能不知道或没有注意到sap和oracle在大规模系统应用方面很有名。然而，当地企业管理软件公司开发的一些产品，如基于互联网系统的分销和销售软件idrp，在易用性和实用性方面远远超过了西方软件系统。这是一款在中国营销系统发展过程中成长起来的软件。它根本不需要erp+bpr，而是idrp 迷你定制。到目前为止，我国大中型企业的分销用户已达数百家，很少有企业不称赞其良好的应用。盈科公司是一个新的信息软件大军，它是一个更小更简陋的公司，它在医药软件链中立于不败之地，它也依靠优秀的软件，为客户“量身定做”更灵活的组件系统。这是一个以客户为导向的亲和转型，几乎没有不合适的情况，erp+bpr的阴影并没有出现在它的系统中，而是更好的定制化的阴影。

最重要的是，没有bpr，这种方式还可以实现基础管理的飞跃、信息的快捷、管理的方便、控制的有效等。这些基本管理的效果不会因为没有所谓的“bpr”而变得无用。相反，正是因为没有“bpr”，软件才更符合国内市场的游戏规则，也正是因为没有“bpr”，所有的实施才变得快速而有效。更重要的是，使用了这样的软件后，企业获得了很大的收益，投入的资金也很少；erp+bpr的资本投资至少是idrp +微型定制模式的10-15倍。如果实施期超过一年，投资肯定会更多。

2003年1月13日，张瑞敏发表了一篇题为《通过流程再造提高海尔的核心竞争力》的文章。他写道:“企业错误地认为引进国外硬件和软件就是流程再造。事实上，如果企业的组织结构得不到重建，无论什么样的硬件和软件出现，都将是无用的。在经济全球化和互联网时代，企业的组织结构必须改变，原有的直线职能管理应该改变，直接面向市场。张瑞敏的文章让人想起哈默对变革核心因素的描述:“企业的战略导向；可衡量的重组目标。可行的实施方法；组织取决于过程，而不是过程取决于组织；将客户和供应商纳入业务流程重组的范围；重组的一致性优先于完善性。"

然而，erp+bpr模式本身无法实现上述六点。这种没有企业战略指导的模式不能衡量重组目标，也不能把组织作为过程来实施，但它实际上是针对erp的。如果没有真正的bpr转型，就无法将客户和供应商纳入重组的范围，因此一致性比完善性更好，而完善性将缺乏“转型”的基石。

因此，当一个企业重组时，有必要找出商业环境和商业规则变化的一些原因，认识到自己企业的地位，并认识到竞争对手在成本、速度、灵活性、质量和服务方面的地位；我们还应该认识到企业和顾客之间的距离。现代市场竞争的终点不是与竞争对手的竞争，而是满足顾客需求的竞争。

哈默博士曾经写道:“在我的商务旅行中，我很幸运地遇到了一些已经开始以不同方式经营自己业务的公司。这些公司敢于打破常规的直接原因是他们的财务状况濒临崩溃，只有根本性的变革才能给企业带来一线生机。这意味着以全新的视角思考管理，创造管理理念，以前所未有的方式经营企业。他们革新了旧的管理方式，不再一成不变地使用它们。他们有效地利用计算机技术来支持这些创新措施。事实证明，这些公司取得的成就令人惊讶，因为它们完全超出了最初最大胆的预测……从来没有一种“灵丹妙药”可以解决商业中的各种问题。运营商不能依靠某种高科技来挽救垂死的企业，他们也不能用一个好主意让企业成功。”

在这篇文章中，读者必须注意“以前所未有的方式运作”、“计算机技术支持这些创新措施”、“不可能依靠某种高科技使垂死的企业起死回生”，这已经为bpr与信息化的关系做了一个很好的注脚，同时也阐述了企业需要自发变革的动机。在过去十年的业务流程再造过程中，企业管理者和管理专家们做了一个总结:(1)陷入困境的企业别无选择，只能做好最后的准备，希望通过“重组”的方式摆脱困境。(2)财务状况暂时令人满意，但能够预见危机存在的企业需要提前计划并开始改变。(3)在高峰时期，管理者雄心勃勃，勇于进取，变革是提高竞争优势，将竞争对手甩得更远的最佳手段。

一般来说，从事过企业战略咨询的顾问都知道，任何重大变化都是基于企业的战略方向，而不是无原则和客观的。作为一种彻底的、根本性的组织变革和过程变革本身，实施这种变革是必要的，并且只取决于企业的战略目标。如果把这一点放在一边，它的所有变化都会偏离战略方向和目标，只会变得越来越歪。因此，在让中国企业管理者认真学习全新的理念和方法的同时，一定不能忘记企业战略管理的基本原则——全方位战略。

业务流程再造的结论

什么是再造？如果我们过去不理解它，那么我们把哈默博士的再造变成了一个没有灵魂的过程调整，今天读了上面的话，读者应该对“企业再造”有更深的理解吗？我们不应该再把erp和bpr混为一谈了吗？如果有人说“erp+bpr”是中国的bpr，那么我还是要建议放弃这件漂亮的bpr外衣，回到它原来的面目——“过程调整”。作为任何负责任的咨询机构、软件供应商、顾问和销售人员，它不应该用“改进”和“调整”来代替“变更”，因为它对客户不真实

有人可能会说:“现在很多中国企业都不适合进行bpr，所以我们没有真正意义上的bpr，只是做了调整”，这也是自欺欺人。因为您的调整只服务于软件，而不是企业流程，所以您为什么要在bpr的旗帜下炫耀它？我们的软件公司和it咨询公司需要业务，更需要事实。一切不真实的东西都导致了国内企业信息化的多次失败。我们还想让我们的中国企业在今天的21世纪继续失败吗？

可以看出，中国很多企业已经开始了业务流程再造。虽然没有像海尔这样完整的报告，但我知道，对于这样的企业来说，软件只是bpr过程中的一个辅助角色，是所有规划完成后的一个辅助角色，软件的实现必须根据bpr的结论来进行，而不是让bpr的结论满足软件的要求。否则，我们也将为业务流程再造的失败付出代价，因为这个业务流程再造是由一个虚假的东西孕育出来的怪胎，与其生下它，不如生下它。