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说说战略目标的管理

来源:中国企业信息网作者:郑衣冠更新时间:2020-08-03 03:04:02阅读:

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建立企业战略目标的传递管理体系

随着我国企业集团化发展趋势日益明显,企业规模逐渐增大,企业战略目标的有效传递成为企业加强集团管控的重要手段,其在企业管理中的地位和作用越来越受到重视;与此同时,战略目标的传递链不断延伸,传递过程中遇到的障碍和改变战略目标准确性的各种因素更加多样和复杂。战略目标很难准确、高效、全面地传递到生产、经营和管理的各个领域。在企业管理中,直接表现为管理效率低、管理针对性不足,主要表现在以下几个方面:

说说战略目标的管理

1.企业集团的战略意图不能有效地传达给企业的各级组织,战略传导性差

企业战略传递的失败会导致集团各级组织无法接收或准确接收企业战略意图,进而导致集团内部组织追求自身利益或短期利益,甚至造成集团内部无序竞争的混乱局面。在这些不和谐因素的斗争中,集团的整体发展战略将成为遥不可及的“空城堡”。

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2.企业的业务想在哪里做,而工作的目的却很差

战略目标不能有效传递,当涉及到企业的生产、经营、管理等业务和职能层面时,表明没有实际分解实现目标,所有工作都是随机的,工作目的差。

3.企业各职能部门各行其是,工作协同性差

由于缺乏战略和规划指导,各职能部门可能局限于各自的职责范围内,互不协助,或者由于职责划分不清或不明确,难以形成联合的经营管理力量。

4.企业资源配置效率低,资源利用率差

对于缺乏战略目标导向的企业来说,资源配置模式会受到高层管理者意图和内部业务单元或职能部门之间相互“竞争”的影响,资源利用效率可能被搁置,或者追求短期资源回报率可能影响战略目标的实现。

5.企业绩效考核无效,企业执行力差

绩效考核应基于企业战略分解和细化的具体目标。战略有效传递的失败自然导致绩效考核流于形式,或者绩效考核体系的导向偏离企业战略,这直接表明企业执行力差或执行效率低。

因此,企业必须建立一个高效、顺畅的战略目标传递管理系统。笔者认为,战略目标传递管理体系的建立主要是通过两个方面来实现的,即管理内容的改进和管理流程的衔接。通过内容改进细化管理周期各环节的内容,使其能够支持企业战略层层细化、逐步分解并逐步实施;通过过程收敛,建立并规范管理周期各环节之间的传递过程,使战略目标能有效地传递到各环节和各级组织。企业战略目标传递管理系统的组成和工作流程如图所示。

说说战略目标的管理

一、战略目标传递系统的管理内容

一个完善的战略目标传递系统应该是一个闭环的目标传递系统,包括企业战略、经营计划、全面预算、绩效评估、薪酬激励和绩效信息的动态反馈。

企业战略是企业管理的指导目标。没有企业战略,企业管理就没有方向。企业战略管理决定了企业未来的发展方向和前景。

年度经营计划是企业战略的年度细化和分解工具,具有初步的资源配置功能。没有年度经营计划,就不可能确定企业和各级组织的年度经营目标。年度业务计划管理将企业战略转化为实际行动计划。

全面预算是进一步细化和量化业务计划的工具,具有精细资源配置的功能。没有全面的预算,企业资源就无法有效配置。全面预算管理将实施如何分配有限的资源,包括人力、财力和物力。

绩效评估是实现经营计划和总体预算的保障工具,最终决定企业战略的实现。没有绩效评价,企业各项经营目标和预算目标的实现就无法得到保证。绩效评价管理决定了各级企业集团经营绩效的评价方向和评价方法。

薪酬激励是在绩效评价结果的基础上,通过采取适当的激励方法,使各级组织和个人的行为与企业战略相一致的重要手段,其有效实施对企业战略目标的实现起着至关重要的作用。不完善的薪酬激励制度或不合理的方式限制了各级组织和个人的积极性,最终影响战略目标的实现效率,甚至导致战略目标的无法实现。

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绩效信息的动态反馈为企业战略、经营计划、全面预算和绩效评价的有效实施提供了信息来源和基本依据,是促进战略目标传递系统动态调整和持续优化的有效途径。没有绩效信息的动态反馈机制,企业目标的合理性就无法得到保证。

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二是战略目标传递系统的流程衔接和功能体现

1.企业战略

一个完整的企业战略包括四个内容:业务领域(做什么)、业务战略(如何做)、业务目标(达到什么程度)和资源配置模式(如何配置资源以实现目标)。在具体实施过程中,应将企业战略分为总体战略和职能战略两个层次,从而细化企业战略,增强可操作性和指导性。总体战略反映了企业整体发展方向的选择,而职能战略反映了投资、融资、市场、生产、研发、采购、金融等业务发展方向的选择。

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2.年度商业计划

年度经营计划是企业战略的年度分解结果,在内容上与企业战略相一致,在目标上反映年度业绩,在企业战略目标的指导下具体反映企业今年的经营领域、经营战略、经营目标和资源配置模式。在目标传递系统中,年度业务计划应分解为年度业务计划、年度业务发展计划和年度部门行动计划。首先根据战略确定年度业务计划,然后据此制定业务发展计划和部门行动计划,将年度业务战略和目标分解到各个业务和各级组织中。在制定年度经营计划时,应尽可能选择和量化经营战略和经营目标的关键要素,确定企业整体、各级企业和组织的年度关键成功因素和关键绩效指标(KPIs),作为各级企业和组织年度经营管理活动的目标导向和绩效评价依据。

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3.总预算

全面预算是对年度经营计划的进一步细化和量化,是企业资源配置的具体工具。全面预算是一个全业务、全过程、全员参与的管理体系,包括业务预算、资本预算和财务预算。为支持目标传递,预算主题和预算目标应在预算编制前确定,预算主题反映年度经营战略,预算目标反映年度经营目标(以kpi为主体);编制预算时,部门预算应根据部门行动计划编制,业务预算、资本预算和财务预算应根据业务发展计划编制。

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4.绩效评估和薪酬激励

绩效评估是对年度业务目标实际完成情况的验证过程,是衡量各级组织业务绩效的工具;薪酬激励是各级组织根据绩效评估结果对经营绩效的回报。绩效评估的工具是绩效评估指标体系,薪酬激励的主要方式是绩效薪酬的支付。绩效考核与薪酬激励的有效结合可以保证全面预算的有效实施和年度经营目标的实现。为了支持目标的传递,绩效评价指标体系应以年度经营计划中确定的kpi为主体,用指标的目标值反映经营目标,用指标和权重反映经营战略。

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5.绩效信息反馈

绩效信息反馈是对整个企业和各级组织的经营绩效进行过程跟踪和差异分析的工具,是保证企业战略和各项管理活动持续改进和调整的有效手段。绩效信息反馈包括指标比较、差异分析、改进建议和方案、责任单位等。为了保证企业战略和各项管理活动的有效性,首先要深入分析绩效差异的原因,确定问题出现在哪个管理环节,并详细分析战略是否与经营环境相匹配,年度经营计划和全面预算编制是否合理,各级组织是否有效实施;二是提出切实可行的改进方案,确定调整和改进的内容,无论是调整企业战略,优化年度经营计划和全面预算的内容和流程,还是进一步加强绩效考核,加大薪酬激励力度。三是保证绩效信息反馈的及时性,尽可能借助信息系统进行实时反馈,加强过程控制。

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