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让企业管理统一起来

来源:中国企业信息网作者:郑衣冠更新时间:2020-08-08 14:28:03阅读:

本篇文章10208字,读完约26分钟

如今,“整合”是一个被广泛使用的时髦词。在学术界,专家解释说它有一系列抽象的专业词汇;在实践中,管理专家以一种令人眼花缭乱的方式使用它,而不能触及其本质。“整合”似乎是一项深刻的研究。事实上,我们早就理解了“拧成一条绳子”的原理。如果你认为你的企业像一团乱麻,你可以耐心地把它一个一个弄清楚,然后把它拧成一条绳子,你很快就会发现这个企业有很强的竞争力。目前,国内许多企业倡导的“集成管理”是一种非常实用的集成方法。本文介绍了几家企业在实施“一体化管理”中的做法。虽然这些企业处于不同的行业,具有不同的综合管理内容,但它们遵循着相同的原则:形成一股力量,拧成一条绳。

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华丰煤矿质量、环境和安全测量一体化运行

新汶矿业集团有限公司华丰煤矿自1999年以来,先后通过了iso9002质量体系认证、iso10012计量确认体系认证、中国环境科学研究院环境管理体系认证,建立了ohsas18001职业健康安全管理体系,并通过了审核。但是,随着四大管理体系的运行,一些问题已经暴露出来,主要表现在以下几个方面:

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一是管理部门多,机构臃肿,管理成本高,相互扯皮,工作效率低。由于质量、环境、安全和计量管理体系的建立和维护分别由质量办公室、计量部门、环保办公室、安全监管部门和卫生部门管理,机构庞大,行政部门众多,管理体系复杂。各部门从各自的职责范围处理相关问题,相互之间缺乏协调,信息传递不顺畅,这往往解决了这个问题,又引出了另一个问题。例如,安全管理部门要求增加材料的使用,提高安全系数,而环境管理部门要求减少材料的使用,实现节能降耗,从而造成两个部门之间的矛盾。同时,由于机构过多,部门之间的接口处理不好,信息传递渠道不畅,降低了管理效率。

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二是四大管理体系的独立运行不利于煤炭产品的生产经营。煤炭生产销售系统复杂,涉及面广,要求企业从质量、环境、安全、计量等方面采取保障措施,确保四大管理体系的有效运行。

第三,四大管理体系的独立运行不利于企业声誉和市场竞争力的提高。现代企业不仅强调质量,还强调顾客满意、绿色生产、优质服务、企业信誉等。只有有机整合四大管理体系,实现共同持续改进,才能全面提升企业声誉和市场竞争力。

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第四,责任分配不到位、不彻底。一些关键要素,如过程控制,只分配给生产车间,而生产车间主要履行其职责。这些要素的策划、监督检查、改进等相应的管理职能没有分配给相关职能部门,从组织结构上无法保证其有效运行。

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华丰煤矿认为,找出各管理体系的共同规律,制定统一的标准,建立一套全面的体系文件,形成管理体系的整体运行,就能解决各管理体系运行中的问题,达到各管理体系的最佳运行效果。

整合组织结构

为了确保四个管理系统的一体化运作,有必要建立一个简化、集中和统一的组织。将计划、执行、检查和改进的管理职能赋予一个具有统一评估和协调权的综合部门,以确保标准中的每一项要求都由该部门决定、由该部门执行、执行后检查、检查后改进。如图1所示。

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华丰煤矿取消了质量办、环保办和计量科,成立了质量监督信息中心,将安监处和卫生科的职业健康安全业务并入质量监督信息中心,专门负责实施四大管理体系的一体化运作。主要工作包括:负责体系认证的策划和实施,内部审核员的管理,体系文件的编制和指导,体系运行的管理,四大管理体系之间接口矛盾的协调和解决,持续改进的建议。调整质监信息中心与区队、选煤厂、火电公司等内部单位以及与外部管理体系认证机构的关系。各部门职责明确,相辅相成,从而优化资源配置。

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找到相似之处和不同之处,找到规则

1.找出区别

首先,目的不同于承诺的对象和内容。质量体系针对顾客的需求,强调供应商对顾客的质量承诺,而环境和职业健康安全管理体系针对员工、相关方和社会的需求和承诺。

第二,建筑和元素有一些不同。质量管理体系仅指出产品设计中的监管要求,而环境和职业健康安全管理体系则反映出其必须满足政策制定、战略目标、计划和程序中的法律要求。

第三,系统审计和认证的基础不同。Iso9000标准是质量管理体系认证的基础。环境和职业健康安全管理体系的认证,除环境标准和健康安全标准外,还必须符合法律、法规和相关标准。

2.找到相似之处

首先,管理原则是一样的。这四套管理标准都遵循系统原则。通过实施一个完整的标准体系,在组织内部建立、运行和改进这些标准体系,从而使影响质量、健康、安全、环境和测量的所有因素在组织运行的整个过程中得到控制,组织的预期目标得以实现。

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二是管理模式、运行模式和实施方法基本相同。所有系统遵循相同的pdca循环运行模式,按照“方针目标、计划、实施与运行、审核与纠正预防措施、评审”的循环实现系统的持续改进。实现的方法是该说的,该说的必须做。

第三,建筑和元素之间有许多相似之处。每个体系都有管理方针、目标、组织结构、职责、计划、体系文件、过程控制或体系实施、检验或测试、不符合和纠正措施、记录、培训、审核、评审和其他项目。例如,环境和安全政策是兼容的,可以制定统一的环境安全政策;目标与管理计划相适应,实现质量改进、污染预防和事故预防的有机结合;可以统一设计联合系统的组织和职责,编制统一的系统文件。

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第四,管理系统的来源是相似的,它们都是参照相关的英国标准制定的。

第五,系统的大部分元素是相同或相似的,这充分体现了四个标准系统的兼容性。

第六,体系文件相似,均采用三级文件管理体系,要求编制管理手册、程序文件和操作说明。

建立一个操作框架

华丰煤矿四大管理系统的集成是基于过程方法的。与质量、环境和职业健康安全相关的资源和活动作为一个过程进行管理,并建立一个综合管理体系来维护、实施和改进它。不是按照iso9001、iso14001、ohsas18001 和iso10012标准的适用范围来划分具体的工作领域,而是按照过程方法系统地、全面地识别相互独立、相互关联的管理要素,并对每个过程进行分析和确定,对不同的过程和控制点提出要求并加以改进。管理体系通过系统化、规范化、自律化和自我完善的文件系统来描述,形成一套系统文件、整合的政策目标、组织结构、统一的运行模式和整合的审计,进一步降低管理成本,提高管理效率,实现效益最大化。

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根据四大管理体系的功能,华丰煤矿成立了四个管理体系整合运行领导小组,以矿长为组长,任命生产矿长为管理代表,规划管理体系,建立整合运行组织,负责标准的宣传和实施,整合规划,制定整合运行的政策和目标,分析四大管理体系的兼容性和互补性。在iso9001标准的基础上,依次纳入iso14001、ohsas18001和iso10012标准相应条款的要求,建立集成管理体系文件,组织实施集成操作,制定统一的审核计划、标准和要求,协调解决四大管理体系之间的矛盾,使信息传递顺畅。

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实施集成操作

华丰煤矿质量管理体系注重煤炭产品的预期质量、稳定性和客户满意度。环境管理是意外的,职业健康安全研究的事件和事故也是意外的。华丰煤矿的四大管理系统以产品实现过程为主线,识别每个过程和活动。在煤炭产品质量特征的形成过程中,这些过程和活动的影响因素是什么,同时产生了哪些环境因素和危害?关键过程、特殊过程、主要环境因素和危害通过评价确定,并按照pdca模式进行控制和管理。

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1.确定集成操作的程序

华丰煤矿的综合作业程序是先将质量管理体系和职业健康安全管理体系进行整合,然后将环境管理体系和计量确认体系进行整合,从而实现四大管理体系的综合作业。基本操作程序如图2所示。

2.建立一体化经营的文件

四个管理体系文件的整合是整合的关键。

根据煤炭产品的形成过程(设计-开采-采煤-运输-洗选-销售-服务),建立了华丰煤矿质量管理体系。每个主要环节涉及三个管理体系:质量、环境和安全,其中测量体系是集成的。与质量管理相比,环境管理和职业健康安全管理相对简单,实际上是一个很大的过程。各子过程之间的投入产出关系和相互作用相对清晰。实际上,策划、实施、检查和改进是从环境因素/危害的识别/培训开始的,采用pdca模式建立和控制体系,思路清晰,方法明确。质量管理体系包含许多大过程和小过程,存在复杂的投入产出关系,形成过程网络。有必要用过程方法识别和确定每个过程,明确它们之间的相互顺序,然后用pdca模式控制每个过程。

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华丰煤矿在规划综合管理体系文件时,采用过程方法识别影响质量、环境、安全和测量的过程和活动,建立综合管理手册、程序文件和作业指导书,并建立统一的记录格式。对于每个程序文件,首先,识别哪些子过程或活动包含在过程中。在充分分析工作流程或工艺流程的基础上,根据pdca模式,明确各子过程和活动的信息来源、传递方式、监控和测量方法,明确影响煤炭产品质量特性的因素以及同时产生的环境因素和危险源的控制要求和内容。

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四个管理体系的文件由三个层次组成,即一级文件:管理手册;b级文件:程序文件;c级文件:操作说明。如图3所示。

华丰煤矿采用分步集成,即先集成质量管理体系文件和职业健康安全管理体系文件,然后将另外两个体系文件合并。在具体的合并中,考虑到四个管理体系的差异,管理手册和程序文件的第一步只整合了质量、环境和安全三个管理体系,而测量体系是单独制定的,作为前者的补充文件;第二步是整合测量系统的管理手册和程序文件。

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当文件以集成方式编译时,首先,程序文件被集成,由四个管理系统的相同元素和条款形成的程序被集成。例如,将四个管理体系中的文件管理、记录管理、内部审核和管理评审的要求写入一个程序中,并在程序中明确了职责,避免了集成前职责不明确的缺点。通过整合相似的条款,51个程序文件被简化为31个程序文件,同时涵盖了4个标准的要求。然后,对于管理手册的整合,选择覆盖面广的质量管理体系作为主线,依次整合到环境、安全和测量管理体系中。如果有相同的要求,只有相同的要求将被阐明;如果有不同的要求,手册中的相应要素应分别说明哪个系统有什么要求,但在间歇期,有必要明确各部门的职责,解释一个部门中不同系统要求之间的关系。

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四个管理体系的所有要求都应包含在各部门的三级作业指导书中,主要解释岗位职责、作业程序、受控文件、记录等。,必须符合手册和程序文件。通过整合,记录从整合前的295更改为168。

3.树立所有员工的综合经营意识

为了提高员工的质量、环境、安全和计量管理意识,华丰煤矿对各级人员进行了分级培训。通过培训和学习,矿领导深刻认识到建立四大管理体系整合的重要性和必要性,更加明确了自己在四大管理体系整合运行中的角色,业务主管部门通过学习四大管理体系整合文件和标准,明确了各自的职责;通过对四个管理体系整合文件和岗位操作指导书的培训,基层单位对操作技能、岗位风险和应急预案有了更深的理解,明确了岗位职责和整合操作要求。

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胜利油田开发综合管理

石油企业生产活动链长,专业化程度高。油田开发涉及勘探、地质研究、采油和修井作业等多个环节。随着开发技术的不断提高,合作开发相关专业的要求越来越高。针对这种情况,胜利油田有限公司提出了“开发一体化管理”,对油田开发活动链上的各专业、各层次的管理体系进行统筹规划和协调运行,形成横向专业、纵向管理体系的集约化管理模式,提高油田开发体系的综合效益。

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综合决策

油田开发决策是指对油田开发目标和开发计划做出决策。油田开发目标是指利润最大化条件下的产量和成本目标,产量和成本目标的确定取决于不同开发方案的选择。油田开发方案包括产能建设方案和老区技术改造方案等。通过综合分析各油田开发方案的各项经济指标,确定项目排序,以投资为约束,以项目为基础,以利润最大化为目标,确定产量、成本、利润等各项指标。因此,油田开发方案决策是油田开发目标决策的基础,每一种方案都包括油藏分析、钻井、采油技术、地面建设、经济评价方案等特殊决策。

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为了提高总体方案的决策水平和效率,胜利油田实施了“综合决策”。公司成立了由经理和专业技术负责人组成的油田开发管理委员会,对油田开发目标和各种项目进行决策。同时,各类专家组成开发项目技术专家组,对项目设计方案进行多学科、多专业的论证,为开发管理委员会的决策提供参考。

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综合设计

油田开发设计是指制定支持油田开发总体目标的各种油田开发方案。油田开发方案包括老区产能建设和技术改造方案,设计内容主要包括油藏工程、钻井工程、采油工程和地面工程等的方案设计和经济评价。每个部分和环节都是相互联系、相互影响、相互制约的。过去,链条设计分析方法是历史形成的(如图 4所示)。

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链设计分析遵循开发活动链的顺序,并根据前后链匹配的原则依次进行分析。设计周期长,在传递过程中存在信息衰减和失真。同时,每个设计环节只注重自身的设计优化,很难实现整体方案的优化设计。为此,公司提倡“一体化设计”,即在储层分析的基础上,储层、工艺、钻采、地面等专业的设计齐头并进,同时进行分析、交叉研究、相互结合,通过技术经济评价和优化,实现总体优化设计方案(见图5)。

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集成设计的特点是:第一,每个设计环节都是为同一开发目标同时设计的;二是可以实现联合、交叉和动态设计;第三,它可以实现多个方案之间的整体组合优化,而不是单个环节的局部优化。

集成操作

1.完善项目管理责任制

在全面实施项目管理的基础上,公司进一步完善了项目管理责任制,加强了项目的全过程管理。

(1)强化项目责任制。项目经理从公司职能部门、研究机构或采油厂中挑选。项目经理根据项目的实际需要,在公司内部独立选聘项目经理,组成工程项目组,报公司备案。公司与项目组签订了项目合同责任书,并实施了风险抵押合同。项目组全部完成合同指标,公司按照奖励标准对项目组进行奖励,并返还抵押风险本金;项目组未能达到项目承包目标,抵押贷款风险降低。

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(2)完善工程监理制度。公司委托专业监理公司对项目运行进行监督。如果出现偏离计划的情况,公司成立了由各界专家组成的联合调查组,进行现场跟踪,找出原因,及时对产能建设计划和项目组进行调整。

(3)完善项目竣工评价体系。项目完成后,公司将根据项目批复、项目管理合同责任书和项目管理总结报告,组织项目验收评估专家组对项目实施情况进行验收。根据评估意见,将根据项目管理合同责任书对项目组进行部分评估。项目投产3年后,组织专家组对项目投产后的实际运行情况进行跟踪评估,并按照项目管理合同责任书的规定对项目组进行各项评估和落实。

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2.推进市场化运作机制的运作

油田开发作业包括钻井和修井作业,其中修井作业由公司内部作业队承担,其他作业由外部作业队承担。为了有效协调各专业施工队伍,不断提高作业质量,公司建立了以作业风险解决机制为核心的市场化作业机制。

(1)建立操作风险结算机制。为了提高作业质量,公司对施工队伍、设计部门和物流辅助单位实施了优质优价的作业风险结算制度。例如,在油田维修作业中,当作业达到标准时,正常生产持续10 ~ 30天,结算费用的90%;生产1 ~ 3个月,结算100%;生产3 ~ 6个月,结算110%;生产6个月以上,结算120%。如果操作不符合标准,费用将不结算。

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(2)打破市场壁垒,创造平等竞争的市场环境。对于技术先进的施工作业和技术服务队伍,鼓励他们参与油田市场竞争,促进油田施工技术和技术水平的提高。为确保公平竞争,公司制定了招投标管理办法,同时不断规范市场运作,强化市场治理规范,有效维护了油田市场秩序。

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(3)与技术优势企业建立长期合作伙伴关系。为了保证稳定的运营质量,公司与一些具有技术管理优势的企业建立了长期的合作伙伴关系,在运营项目管理、结算和产品进入方面给予一定的优惠待遇。

综合评估

综合管理评价指标体系由核心业务指标评价体系和保障指标体系两部分组成。核心业务指标评价体系主要包括:目标达标率、项目达标率、效益达标率等发展决策评价指标;单井产能符合率、储采平衡符合率、含水率符合率、递减符合率、油水井工作量符合率等方案设计评价指标;工作质量、工期、工程成本、投资效益、项目生产能力等油田开发经营考核指标。保障指标体系主要包括:基层建设评价指标、矿山管理评价指标、生产技术管理评价指标和信息化建设评价指标。

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田弘焦化厂职业安全健康质量综合管理

20世纪90年代末,河南田弘焦化(集团)有限公司进行了内部安全和质量管理的斗争,出现了“撞车”、“重复劳动”等管理混乱现象。企业能耗增加,人力物力浪费严重。

2000年,公司认为有必要通过系统的方法加强管理,使企业的安全生产、质量管理、经营和环境保护形成连锁效应。在加强职业安全健康管理的同时,应将质量管理纳入其中,从不同的方向和不同的方式实现二者的相互融合、协调和互补,形成一体化管理。2000年8月,焦化企业实施了职业安全、健康、质量综合管理。该管理方法以树立全体员工的安全质量意识为前提,构建一体化管理体系,以职业安全、健康、质量的风险控制和过程控制为切入点,以提高职业安全健康水平为主线,通过风险管理、专项管理、安全、健康、质量有机结合、清洁生产三大手段,强化危机管理、过程控制和综合评价。主要方法有:

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树立综合管理意识

首先,树立“大安全”和“大质量”的观念。对安全和质量的传统理解是从安全的角度谈论安全,从质量的角度谈论质量。安全限于员工的人身和生命安全,而质量限于企业的产品质量。“大安全”的概念包括生产安全、设备安全、环境安全、职业病防治和员工健康乃至整个企业安全状况的含义;“大质量”的概念包括生产质量、环境质量甚至企业的长期发展质量。公司提出了管理理念的“六个转变”:从简单的生命保护到职业安全健康;从合格的产品质量来满足用户的需求;从管理的需要到员工的强烈愿望;从管理中的被动行为到主动行为;从情境的结果管理到“因素”、“环节”和“过程”的控制;从传统管理到高质量企业文化建设。

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二是优化管理组织和职能。将安全部门与生产部门分开,设立安全部门,明确其在公司安全管理中的监督管理职能;重新建立质量部门的监督和管理职能;设立了一个综合管理职能部门,即标准合规办公室,并明确了其在综合管理中的监督、协调和指导职能。

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三是建立职业安全健康文件体系。形成标准化的职业安全健康文件体系,并通过管理体系和管理文件对工作的各个方面做出相应的规定。根据综合管理的要求,公司通过文件编制、文件发布、综合培训、运行监督、奖惩等过程规范员工行为。

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构建集成管理平台

公司组织专门人员建立了综合管理体系。通过初始状态调查、分析评价、体系策划与设计、体系文件编制、文件发布、体系文件综合培训、体系试运行、内部审核、管理评审、模拟外部审核、认证审核和注册,以及体系的进一步完善,编制了《企业职业安全健康质量综合管理体系》、《管理手册》、《程序文件》、《操作文件》等一系列岗位操作

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一是建立兼容、实用、高效的综合管理体系。以危险源辨识和质量策划为切入点,以风险控制和过程控制为主线,采取积极的预防控制措施和手段,运用系统化的管理方法,规范和加强职业安全、健康和质量管理。

二是构建统一的操作系统。通过优化管理机构和职能、编制规范性文件、实施综合文件管理、加强信息管理和人员培训,将机构和职责、培训、信息交流、文件和数据传输等综合管理要素以及质量体系程序、合同评审、搬运、储存、包装、保护、交付、产品标识和可追溯性管理要素作为一个整体进行优化,形成一个和谐的运行体系。

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三是建立统一的监管和保障体系。建立职能监督(检查、测量和监控)、内部审计监督(内部审计)、管理评审监督(管理评审)和群众监督四级监督保障机制,与纠正和预防措施、记录和记录管理、测量和监控状态检查、测量和监控设备检查等具有保障功能的四大管理要素相互作用和协调,形成严格的综合监督保障体系。

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四是建立统一的奖惩考核制度。实行职业安全健康、质量和成本否决制度,制定奖惩考核管理程序,充分体现了经营者、管理者和经营者责、权、利的统一。

第五,建立统一的管理评审制度。编制《管理评审程序》、《年度管理评审计划》等规范性文件,广泛收集综合管理运行信息,开展管理评审,根据评审结果编写报告,对评审中存在的问题及时采取纠正和预防措施,确保综合管理持续改进。

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实现安全、质量甚至生产与环境的一体化

一是实施“三危管理”。“危险源辨识、风险评估和风险控制规划”是系统安全管理的重要组成部分,是危机管理的基础。通过三害管理,实现预防为主、超前控制。田弘焦化集团将这一科学方法应用于产品质量和环境管理。根据识别、评价和控制规划的原则和方法,识别出28个产品质量管理过程控制点和20个环境管理污染源点,并制定控制措施进行控制,实现安全、质量和环境基础管理的一体化。

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二是安全、质量甚至生产与环境的整合。在加强职业安全健康管理的同时,公司的目标是实现质量、生产和环境管理的有机结合。田弘焦化集团实现了各种管理流程控制、监督保证、奖惩、考核和管理评审五个过程和环节的一体化管理,避免了各种管理工作的重复和冲突,节约了人力物力,提高了工作效率。从原煤采购、进厂、洗选、炼焦和化学回收到产品交付的一系列工作、活动和环节都受到综合管理保证措施的监控。126个作业文件量化了每个人、每个岗位、每个环节的安全生产、过程质量、设备完整性、环境卫生、人员要求等指标。

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公司充分发挥标准办公室的协调和监督职能,按照一体化管理的要求,按时组织统一的内部审核、监督和检查,真正将职业安全健康与质量管理融为一体,克服了两皮现象。

神火集团煤电铝一体化经营

河南神火集团坚持资源共享、优势互补的原则,先后进入电力和有色冶炼加工行业,逐步实施“煤电铝一体化经营”。 按照“整合煤炭、发展铝电”的战略思路,公司立足于整合煤炭主业,以有效整合企业各种资源、实现资源共享为目标,以选择资源共享关联度高、优势大的行业为突破口,以资本运营和并购为主要手段,构建“煤电铝一体化运营”的主产业链,实现产业链的纵向延伸和优势互补。

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构建优势互补的一体化产业链

1999年,神火集团兼并亏损的永城电厂,实现了产业结构由单一煤炭向煤电合资的转变。永城电厂合并后,神火集团原电价为0.32元/千瓦时,现在内部电价仅为0.16元/千瓦时。神火集团在最短的时间内拥有可靠的电源。

2000年6月,神火集团兼并原永城铝厂,成立神火铝电公司。短短两年多时间,不仅弥补了原永城铝厂1.4亿元的亏损,还实现利润2亿元,盘活资产8亿多元,使企业走上了健康发展的轨道。其中,仅通过扩建自己电厂的2×55mw发电机组,每吨电解铝的电费将降低约1500元。

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并购重组后,神火集团投资400多亿元人民币,短短三年内形成了年产112万吨的产能、6万吨的铝锭产能、3万吨的铝硅钛多元合金产能和4万吨的碳产能。更重要的是,它有效地延伸和巩固了神火集团的主产业链,对神火集团的产业结构产生了重大影响,实现了煤、电、铝的资源共享和优势互补。

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完善产权结构

集团公司首先建立和完善了母子公司管理制度,明确了母子公司的产权关系,实现了所有权和经营权的分离。其次,在此基础上,组织进行产权结构优化重组,积极稳妥地实施资产重组工作,吸收管理者和核心员工的投资和参与,建立了国有股、集团管理者和科技骨干持股、核心员工持股的更加合理的股权结构,改变了国有独资的单一产权模式,优化了资本结构,实现了投资主体的多元化,保证了决策的科学化和民主化。神火集团并购永城铝厂时,神火铝电股份有限公司通过集团国有股和管理层持股的方式直接成立,其中国有资本占48%,个人资本占52%,这让管理人员真正体会到了风险和责任,也增强了他们做大做强企业的决心和信心。

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实现管理资源的共享

首先,调整和创新集团管理模式。神火集团下辖14家子公司,各子公司实行“多元化经营、集约化经营”的新管理机制,建立了“集团资本运营为中心、子公司利润控制为中心、分厂(矿)成本管理为中心”的三级控制体系,即: 集团公司根据年度生产经营目标确定资本回报率,子公司根据利润目标保证资本收益和资产的保值增值,各分厂采用“成本逆转”

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二是在人力、财力、物力的管理上,由集团公司集中控制,有效避免了私招、乱管、积压浪费、销售中的自我竞争等问题。实现了人力、财力、物力的合理配置和充分利用,大大提高了管理水平和生产效率。具体做法如下:在人力资源管理方面,各子公司提出聘用计划,集团公司人力资源管理部审核确定员工的数量、素质和工作要求,统一组织招聘、考试、选拔和聘用,签订聘用协议,提交用人单位使用。其目的是控制员工的素质,控制人员的不合理增长,保持劳动力的稳定。在物资供应方面,成立了独立的物资采购供应部门,负责统一采购和供应,降低采购成本,提高采购质量,控制库存定额,降低生产成本。在销售方面,各类产品实行“统一定价、集中销售”,既避免了无序竞争,又有利于形成品种优势、价格优势和品牌优势,有利于培育市场、客户服务和提高产品竞争力。在财务管理方面,要实行统一征收和支出,注重资金的征收、使用和分配。集团公司建立了内部银行资金结算中心,负责资金分配和监管。财务统一管理不仅可以控制公司所有资产的规模,提高资产使用和资本使用的效率,还可以通过对资本流入和流出的监督和控制,保证货币资金使用的合法性和有效性,促进企业的合法经营。

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