超人厨房电器公司董事长罗子健访谈

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然后 [简介]每一个地名和每一个变化都代表着重生！

4月初，魏梦小项目经理来到广东超人节能厨卫电器有限公司采访超人董事长罗子健:

●你以前的工作经历是什么？什么是让你想成为超人厨房和卫生间的转折点？

罗子健:我创业前的工作经历很简单。大学毕业后，我作为一名教师留在学校，教授秘书学和管理学。因为我不想过看着末日的生活，所以我去当记者，因为我觉得记者是无冕之王，非常酷，非常潇洒，在我的能力范围内。

厨房和卫生间是因为某种机会而建造的。也许命运有这样的安排。如果你这样想，这似乎是不可避免的。

我父亲是个美食家，对烹饪和炒菜有着狂热的爱好。在餐馆吃饭时，如果他遇到一道味道好的菜，他会打包回家学习。再过几天，他的技术将超过这家餐馆。那时，我们家住在单位的宿舍里，每个人都在走廊里做饭。烹饪时间就像烹饪比赛。那时，我的父亲就像舞台中央的明星一样，每天都受到人们的赞扬，当然，他也不得不试着做一些菜。那时，我经常听他说炉子的火力太小，否则味道会更好。我不知道这是否是个暗示。当我偶然做炊具时，我会想起我父亲的话，既骄傲又有些沮丧:不幸的是，火力太小了！在我心中，我一直想成为一个拥有超强火力的一流火炉。这个愿望早就实现了。我现在想成为世界上最节能的炉子。不出意外，我认为今年应该实现。

●到目前为止，超人的厨房和卫生间经历了多少个阶段？每个阶段有哪些代表性的故事？

罗子健:我认为区分工厂建造的三个地方会更有趣和有意义。

第一阶段是北海启动阶段。从1992年9月到2000年6月，这是一个热血沸腾的时期，也是一群疯狂的人想要打造世界上最棒的炉灶的时期。

一天，我熬夜解决炉子上的一个难题:能效和一氧化碳之间的冲突。然而，一个会议被安排在第二天早上，所以我很快叫了一个跑步者(三轮车)到公司洗完澡。我在跑步者身上睡着了，因为我整晚没合眼。司机带我在城里转了两个半小时。当我责怪司机没有叫醒我时，他说他打了一次电话，你答应了，然后生气地骂了我，又睡了，所以他不敢再打电话。再看看呼机，我的妈呀，几十个电话。

在我们解决这件事之前，我们邀请每个人晚上吃晚饭。在创业阶段，每个人都知道一切，想做点什么，并且管理得很好。当人们惩罚我时，他们实际上是想把我挤出一顿饭，请我喝一杯。

第二阶段从2000年6月至2003年3月。东莞的三年是空白的，所以最后的失败是合理的。

在这个阶段，我开始尝试多样化，代理国外电器，制造冰箱，做教育，但最终失败了。这次的教训是相当痛苦的，不是回到解放前，回到零，而是消极的。

第二阶段并非没有努力。我记得我经常把车停在路边休息，因为我太累了。一天开几百甚至几千公里是很平常的事，但是我的精力太分散了，什么事都做不好。一个人的精力是有限的。他应该像钉子一样被钉牢。

中山超人电器有限公司于2003年6月3日在中山注册成立，当时决定专注于宽度1厘米、深度1公里的厨房电器。

在这个阶段，我有两个我记得最清楚的故事，第二个第一，因为这个更令人印象深刻。故事发生在2007年年度经销商会议期间。在顾客答谢会上，老顾客和供应商发出嘘声，新顾客真诚地举杯祝酒。我喝得烂醉如泥，被送到了医院。第二天，我打电话给市场总监，知道还有几个重要的顾客没有离开，正在医院附近的一家餐馆吃饭。这时，我正在医院里打点滴。我不知道哪块肌肉有问题。我拿着输液瓶和架子，向酒店跑去。向顾客敬酒，顾客拉着我，不让我喝，但怎么也拉不动，我还是强迫喝了三杯。几句客气话后，他们被推回医院。

另一个故事发生在2003年。我凌晨3点从广告公司回来。汽车离家只有一英里远，我过桥后回到了家。虽然只有一点点距离，但我不会开车。从那时起，我知道什么是极限。然而，我不得不把车停在桥边，放下座位，一直睡到天亮。由于天气非常热，汽车以0+的声音启动，第二天我感冒了。在我基本康复之前，我在医院里静脉滴注了七天。

我一直认为这是我健康状况不佳的一个转折点。以前，我可以拍拍胸口，自豪地说我像牛一样强壮，但在那之后，我觉得好像有什么东西从我的身体里流出来，我的身体不再像以前那样强壮了。......

我想有一天我会老得走不动了。我会把这两个故事告诉我的孙子。

有人说鱼的记忆只有7秒钟，而人们会以100步笑50步。我是一个很好的病例，忘记好的伤疤后的痛苦。2009年，我又犯了同样的错误，盲目多元化。真的很遗憾，这个教训非常深刻。

这是一样的，但可能有点不同。我是一个喜欢盲目思考的人，因为我觉得厨房和电力行业很难进行结构性变革，所以我转向投资和互联网。我一直在叹息和摇头:他怎么会在同一个地方跌倒两次？

这两次下跌让我们错过了厨房电器发展的黄金时期。

将来，可能会进行一些投资，但只会进行金融投资。90%以上的能源和金融资源将投资于超人产业的发展。

●与其他类似产品相比，超人的主要业务和品牌特征有哪些优势？什么是核心竞争力？

罗子健:我们的主营业务是厨房和浴室用品，其中主要业务是燃气灶。1992年，我国的厨房电器还处于起步阶段。我们当时觉得西餐和中餐有根本的区别。首先，烹饪温度的要求是不同的。从西方进口的燃气灶不适合中国烹饪，主要是因为它们火力小，烹饪温度难以控制。因此，当我们在1992年创立超人品牌时，我们决定研究中国烹饪方法，开发更多了解中国烹饪的燃气灶。1993年，我们成功推出了第一代超人内燃机技术。内旋流火的学名是旋流集中燃烧技术，俗称内旋流火或旋流火。它最大的特点是热效率高，这就是我们通常所说的大火力。2013年，我们推出了第十代以上的猛火炉，仅一种产品就使用了12项专利技术，包括2项发明专利和7项实用新型专利。同年，R&D项目得到了国家科技部创新基金的支持。经过一年的反复设计验证，超人的第12代内转猛火炉于2018年正式上市，功率4.5千瓦，热效率71%。它真的很符合中国食物的要求，火性强，温度稳定。这种产品在全国能效排名第二。超过第一的产品也将于今年上市。目前，大部分超人燃气灶已被广东省认定为高科技产品，第十二代超人燃气灶被中国慧聪家电博物馆收藏。

该技术的核心是内部旋转火和猛烈火。超人的厨房和浴室同时推动着吸油烟机和热水器的安全防护技术和人工智能技术的探索。自2016年以来，超人先后推出了负离子空气体除臭技术、智能巡航增压技术防止油烟倒流、隐形智能体感控制技术、智能安全技术防止气体安全事故、免拆免洗真热辐射脱脂技术。2018年3月，结合烟机技术取得的成就，超人厨房和卫浴正式推出了基于人工智能的第一代无人抽油烟机。吸烟机不仅有吸引力，而且更聪明。它不仅能实现自动识别燃气灶的工作状态，实现自动开/关，还能主动识别火势大小，实现风速的自动调节，主动监控燃气是否泄漏，确保燃气使用的安全。

我们在2018年调整后的战略定位是研发+营销企业。我们的营销重点是通过培训提高运营团队、分销和分销团队的运营和管理能力，以及销售和采购指导能力，通过投资促进部帮助我们的客户开发渠道和网点，通过促进部帮助终端提高销售能力，从而建立100万个单店。这是我们实施了两年的133营销策略。这种模式解决了客户人员能力弱、网点少、单店产量低的难题。今年，我们的年度关键词是授权，作为一种重要的授权手段，智能商店正在稳步发展。我们需要实现智能高效的终端。

●超人厨房和卫浴目前有多少经销商，覆盖了多少个城市，渠道是如何管理和维护的？

罗子健:据粗略统计，总共有3000多家经销商。除西藏外，二线、三线、四线城市基本覆盖。我们有一个将近100人的销售团队，他们负责帮助我们的经销商建立一个运营团队，建立一个管理机制，指导营销管理，加强培训，开设门店，以及推广单店。正是这种以私人教育为基础的援助，使我们在该行业许多企业大幅下滑的背景下，连续两年实现了30%的增长。

●渠道管理过程中遇到的主要问题是什么，如何解决？

罗子健:目前渠道管理最大的问题在于管理理念落后，管理工具落后。电子商务的入侵，跨国品牌和跨行业联盟的关闭，让我们深刻地感受到落后的管理模式和管理工具会让我们在竞争中处于非常被动的地位，而落后的管理理念会让我们陷入竞争的困境。这也是我们几年来一直在思考的问题。因此，我们在最近几年做了大量的工作来确保我们的操作系统和管理团队的互联网和智能。去年，我们基于这一想法提出了一个新的零售转型。管理不是小事。烹饪小事和管理大国一样好。因为这个过程控制得很好，所以没有大问题。但是，我认为企业的停滞和不发展是一个大问题。经过十年的积累，他们和对手之间将会有很大的差距。

●你如何理解智能零售？当你用小程序做新的零售业务时，你想执行什么功能，在你目前的经营中有什么困难？

罗子健:在我看来，智能零售是线上线下和物流的结合。它关注消费者体验，重构人、商品和市场，改变传统零售中人和商品市场的模式，真正实现人和商品市场，并赋予终端商店新思想和新技术。智能商店的核心是商店。智慧使用互联网思维+互联网工具，使用数据驱动来增强商店销售，通过互联网工具打破地区界限，无限扩大商店辐射空；

使用智能促销系统节省材料和人力成本；利用移动网络实现无处不在的传输；使用营销活动计划，在线参与和裂变可以实现消耗商店。通过互联网思维+互联网工具增强商店管理能力，以标准化和改善员工、客户和库存管理。

●其他电子商务渠道之前是否已经开通，主要分布在哪些平台，它们是如何运作的？

罗子健:目前，我们在京东、天猫、苏宁、品多都有旗舰店。苏宁和平托都铎委托第三方运营，而京东和天猫则有自己的运营团队。

●超人的小型厨房和浴室项目是如何培养新用户的，首次使用智能零售系统时使用了哪些促销方法，您认为使用哪种促销方法更好？

罗子健:我们的小程序主要通过两种方式开发新用户。一个是使用我们的公共号码进行排水，另一个是使用智能零售系统提供的营销工具，如降价和分组。在这些促销过程中，我觉得讨价还价是消耗金钱的最佳方式。我们第一次尝试，一天之内就有超过10，000名会员。

●在智能零售的登陆中，总部-分销商-商店-店员是如何与登陆对接的，他们分别扮演什么角色，承担什么责任？

罗子健:从总部到分销商、商店，再到店员，与线下角色没有太大区别。智能零售的登陆，就像我们今年的关键词一样，是我们整个运营系统的互通。智能零售系统就像一个机制，更有效地连接我们的各个环节，形成一个社区和一个生态。同时，基于互联网工具的使用，智能零售系统大大提高了我们整个操作系统的操作能力。如果我们的传统运营系统是一只老虎，那么智能的新零售系统就像一对翅膀。

●你能介绍一下这个小程序的当前用法吗？具体表现是什么？

罗子健:我们的小项目将从1月开始试行，2月签署，3月正式在全国终端推出。目前，我们已经在全国范围内绑定了大约40家终端商店，我们的目标是绑定每家商店。

在早期，我们智能商店系统的主要功能是武装线下商店，重新激活他们的排水和服务能力。接下来，我们将通过在全国范围内开展联合推广活动，开始实施网上和网下交流、相互借鉴和转化。

为什么选择微观联盟？

罗子健:微信公众号刚推出时，我们新的媒体运营团队试用了微信的一些插件，留下了深刻的印象。去年一月，我们准备在中山总部附近开一家专卖店。当时我们也在倡导新的零售转型，更加注重互联网平台和互联网工具的应用，所以我们联系了美光中山侧的王宗，给了我们半个月的试用期。在过去的半个月里，我们拿出了几个产品进行降价和排水。结果显示，推广效果比我们的线下扫街要好得多，我们很快就赢得了10000多名粉丝。这增强了我们进行新的零售转型的决心。因此，在2月初，我们与王先生签署了为期三年的合作协议。

此外，我们已经运营了20多年，主要资源离线，股票离线。我们转型升级的第一步是盘活存量，找到增量。在线是我们的增量。消费者意识发生变化。在线和离线工具的便利和整合没有障碍。我们只是顺应潮流。