勿让技术瓶颈钳制公司寿命

本篇文章4730字，读完约12分钟

形成有利于创新的激励机制，建立必要的知识基础，设计合适的投资计划，不断超越自我，在技术故障出现时成功跨越，进入更高层次的技术轨道，从而确立行业领先地位，是世界典型长寿公司成功的关键因素之一。

20世纪80年代以来，随着经济全球化和信息技术的飞速发展，企业的外部经营环境发生了巨大的变化，企业的生命周期逐渐得到了广泛的关注。学者们发现，虽然大多数企业的平均寿命不到20年，但少数企业的寿命可以长达一个或几个世纪。是什么让这些公司如此顽强？也许答案可以从他们面对新旧技术发展轨迹的失误时的选择中得到。

一，企业成长的潜力

根据企业生命周期理论，企业应该经历发展、成长、成熟和衰落等各个阶段。但是一个企业的寿命有多长？调查结果显示，中国企业的平均寿命只有2-3岁。外国公司也有类似的情况。美国学者在分析了许多公司的兴衰之后指出，在美国，40%的新成立公司将在不到10年的时间里半途而废，一般公司的平均寿命为7-8年，而跨国公司的平均寿命为40-50年。1970年，财富全球500强企业中有三分之一的跨国公司在1982年后消失了，日本和欧洲所有公司的平均寿命只有12.5年。

然而，世界上仍然有一些长寿的公司。例如，瑞典的斯托拉纸品化工公司成立于13世纪，日本的住友集团有着100多年的辉煌历史，美国的化工巨头杜邦公司已有207年的历史，英国的皮埃尔·金顿已经领先180多年，而中国有着百年历史的同仁堂依然生机勃勃，这引起了一些学者的关注。根据上述情况，Ari de Gus指出，普通企业的实际寿命与最大预期寿命之间存在如此巨大的差距是不正常的，这表明大多数企业在成长的初始阶段就已经死亡，并且仅仅发挥和利用了它们的一小部分潜力，远远落后于上面列出的那些历史悠久的大公司。图1描绘了普通企业和长寿公司的不同增长曲线。

图1中的虚线代表普通企业的成长过程。在其短暂的生命周期中，它先是经历了一个收入快速增长的过程，然后达到最高点并开始下降，最后因为无法克服企业面临的各种困难而走向生命的尽头。实线描述的是那些历经波折，但仍在不断发展，并在各行业占据重要地位的长寿公司。他们之间有这么大的差距，我认为这可以根据他们面对技术故障时的选择来解释。

二、技术断层的形成及其意义

大量研究表明，改进产品和工艺过程的努力与投资效果之间的关系往往是S型的，即开始时，技术进步随着投资的增加而缓慢，然后加速，但之后，尽管投资增加，发展变得越来越困难，技术进步的成本越来越高，接近技术极限。

任何领域的技术进步最终都会受到自然法则的限制。当技术接近极限时，取得微小进步的成本将急剧增加。此时，有必要采用新技术，即从一种技术转换到另一种技术。然而，不同技术的S曲线并不相连。一条S曲线与另一条新的S曲线之间存在着差距，这种差距被称为“技术断层”。它反映了原始技术与新技术之间的巨大差距，并在现代科技发展的历史上多次出现。从蒸汽机到内燃机；从晶体管到集成电路；从螺旋桨飞机到喷气式飞机；从天然纤维到人造纤维，每一种新产品都需要突破原有技术在冶金、化学、电力等诸多方面的障碍。然而，新技术的S曲线的位置和形状与成熟技术的S曲线的位置和形状有很大的不同，因此要进行创新，就必须成功地跨越不同技术轨道之间的断层。

技术缺陷的出现是不可避免的，每一次技术中断的最终结果都是新技术完全或部分取代旧技术，创造新产品、市场或产业，从而推动经济、科技和社会的巨大进步。同时，应该注意到，技术故障是现代企业面临的最具破坏性的挑战。有些企业很难成功地超越它而生存，他们可能会失去市场份额或企业的独立性。在电子学领域，在从真正的空晶体管到晶体管的戏剧性跳跃之后，一系列的不连续性随之而来，例如晶体管让位于集成电路，然后让位于微处理器。在航运方面，从散装到集装箱的转变也是一个重要的不连续性，因为它大大提高了装卸效率、舱位利用率和航运方式。每一个技术上的不连续性都会导致竞争转移，技术领导者会成为失败者。

三、长寿公司跨越技术断层的措施

不连续性是技术发展的客观规律，如何实现从一种技术到另一种技术的转化以寻求动态优势是企业的首要战略任务。许多企业未能完成这一任务，他们的技术决策失误使他们陷入困境。原因包括缺乏先进的思维，坚持成熟的技术和产品，缺乏强烈的学习意愿等。，也导致普通企业的寿命只有十年左右。当然，面对即将到来的技术故障，那些繁荣的企业已经做出了正确的决策。他们准确预测当前技术的极限，努力改进工艺和开发产品，并认真研究这些企业的成功做法，这无疑有利于延长企业的平均寿命。

1.准确判断技术故障的位置

许多有100年历史的企业都有很强的技术管理能力，了解新技术的发展方向和趋势，能够引导企业及时平稳地向它们过渡。准确估计现有技术的改进潜力和新技术的出现时间非常重要。有许多迹象表明，一项技术正在接近极限，比如R&D生产率的逐渐下降，R&D从以产品为导向向以过程为导向的转变，以及产品销售向更窄的市场细分的增长。对于对称的S曲线，当R&D生产率达到其最大值时，技术改进潜力通常只剩下一半。在S曲线的中间，现金流变成正的(以前的收入是负的)。当旧技术仍有很大潜力时，开始投资新技术似乎是违背常识的。然而，由于冷静地开发一项新技术需要5-10年的时间，这通常是改变研发重点的最佳时机

包括贝尔实验室在内的许多知名公司在这一领域都非常成功。贝尔实验室自成立以来，一直是世界上最大、最杰出的R&D机构，是包括激光和通信卫星在内的许多重大发明的诞生地，其中晶体管的发展反映了其先进技术发展的有效能力。早在20世纪30年代中期，贝尔实验室(Bell Laboratories)研究主任默文·凯利(Mervyn Kelly)就发现，当时的机械延迟技术无法满足未来电话网络交换次数的巨大需求，因此有必要在20世纪60年代初之前开发电话交换设施。第二次世界大战后，他着手开发量子机械放大器，并于1947年开发了第一个晶体管。到1955年，晶体管被商业化，整个过程耗时20年。

20世纪50年代初，摩托罗拉总裁罗伯特·格温(Robert Gerwin)意识到，当固定电话的应用稳步增长时，移动电话将会有一个巨大的市场。在他的支持下，摩托罗拉连续10年每年投资1500万美元研发手机，并于1973年制造了世界上第一部手机，带来了通信技术的一场革命。

杜邦还认为，根据其东方实验室在20世纪40年代中期提供的数据，当时轮胎的主要成分人造丝的技术潜力并不大，因此开始将投资方向从人造丝转向尼龙布，尽管当时其主要利润来自人造丝。到20世纪60年代初，人造丝技术已经达到极限。此时，杜邦已经掌握了成熟的尼龙生产技术，走上了新的技术发展轨道。

2.采用先进的市场研究技术

企业很难确定技术故障的位置，然后开始新旧技术的改造。一方面，竞争对手如果引进一个就必须放弃很多东西，那就是改造成本高；另一方面，新技术和新产品具有很大的市场风险，即市场对新产品的需求是否足够以及需求出现的大致时间。如果你花很多钱开发新技术，但是他们生产的新产品没有足够的市场，这会给企业造成不可挽回的损失。从表1中可以发现，企业创新失败的原因可以归结为很多方面，但主要原因是营销。

可以说，提前准确了解市场需求一直是产品创新成功的关键因素。能够通过市场测试并成长和发展的公司必须对新产品市场有准确的判断，这来自于先进的研究技术。纵观宝洁公司172年的历史，我们可以发现其成功的关键在于对消费者的深刻理解和不断开发具有突破性技术的新产品。P&G开创了许多目前广泛使用的市场研究技术。早在1924年，宝洁公司就在美国建立了消费者研究所，并成为美国工业界第一批使用科学分析方法来了解消费者需求的公司之一。20世纪70年代，P&G成为首批使用免费电话与消费者沟通的公司之一。如今，P&G每年使用各种市场研究工具和技术与全球700多万消费者进行交流，并建立了一个庞大的数据库，为产品开发部门确定正确的研发方向。市场调研与先进技术的有机结合，使得P&G的创新产品层出不穷，如浪潮洗衣粉、佳洁士含氟牙膏等。，获得了美国国家技术奖章。

3.创建一个开放和创新的精益R&D模式

它是在内部确定技术轨道故障的位置和产生时间的手段，目的是成功跨越或踏上一条新的技术曲线。获得新技术的能力决定了一个企业能否带领其他竞争对手走上一条更强劲、更陡峭的S曲线。

按照传统观念，R&D活动关系到企业核心事业的竞争力，因此企业必须发展自主R&D能力，牢牢把握技术专利，积极投入大量资金进行基础研究。然而，目前产品技术越来越复杂，几乎没有大公司能够承担所有技术的研究和开发。因此，企业开始转向精益研发，采用开放式创新和有效利用外部资源。也就是说，R&D的资源和创新思想并不完全来自企业内部。企业可以通过外包研究、合作研究和技术转让获得所需的各种知识和技术。同时，企业的创新成果不一定要由企业自己使用。企业可以通过技术授权、技术转让和内部创业来为企业创造尽可能多的回报。

采用精益R&D战略的公司的内部R&D活动的定位和功能将发生变化。这些公司知道创新的源泉不应该局限于内部，企业应该学会充分利用外部资源进行创新。今后，他们将更加注重技术信息源的发现、外包研究管理、技术资源的整合和应用等。

加州柏克莱大学(Berkeley University)教授亨利查斯布罗(Henry Chasbrov)倡导开放创新的概念，他认为，任何研发支出占营业额5%以上的公司都应该积极引进外部R&D资源。早在1920-1950年，杜邦公司就通过许可证转让将玻璃纸、氟利昂、聚乙烯和钛等发明引入美国市场，为自己创造了巨额利润。世界闻名的丰田生产模式是由亨利·福特的制造系统在1956年丰田前总裁大野泰一访问福特汽车公司后形成的。它有效地消除了企业使用的人力、设备和材料的浪费，大大提高了生产效率，为福特系统的改进创造了条件。在设计个人电脑时，ibm与东芝和西门子结成战略联盟，获得外围设备的技术支持，以提高其产品竞争力和技术水平。图3显示了ibm建立联盟和加强运营的战略基础。

企业采用开放式创新理念的精益R&D模式，无疑使企业有更多的方式及时了解本行业的新技术和新设备。一方面，有利于企业尽早决定是否采用具有一定风险的技术来替代成熟的原始技术，即确定技术故障的位置，同时也为跨越方法提供了更多的选择，提高了安全系数。

4.率先引入领先设计

由于新技术有多个绩效指标，并且每个企业都有不同的创新动机和研究重点，因此可能会产生各种创新技术。当一个企业和它的竞争对手面临创新技术目标的选择时，就像从一条原始的技术曲线跳到一条新的技术曲线，但是发现它前面有几条曲线，它们的位置和形状不同。不同的公司根据自己的情况作出了不同的选择，当然获得的利益也大不相同。为了保证我们自己选择的曲线的生命力，使公司能够沿着盈利的方向顺利前进，完成一次成功的技术断层跨越，关键是让自己的创新技术成为主导设计；否则，即使实现了技术曲线交叉，也会发现新技术的S曲线生命力太弱，最后的尝试只能以失败告终。

根据定义，领先设计是一种赢得市场信任的设计。它是在不确定的技术和市场条件下，企业和顾客共同期待的一种产品技术结构。它打破了对当前最高技术水平的根本限制，提高了产品或工艺中其他因素的创新价值，并确保了其产品向新市场的扩张。用Atbak的话来说，产品系列中占主导地位的设计是被市场认可的设计，如果竞争对手和其他创新者想要在这个行业中发展，就必须遵循这种设计。当一个企业的技术被选为主导设计时，不仅意味着该企业在短期内赢得了近乎垄断的利益，而且该企业在行业未来发展中处于有利地位，这极大地影响了未来几代产品的趋势。

找到可持续发展公司的成长经历并不难。这些公司始终关注工业技术的发展趋势，以领先设计的发展为目标，努力率先推出领先设计，掌握主动权。例如，1908年，通用电气公司开发了钨丝真空灯泡，这成为一种完全标准化的常规产品。从那时到1955年，灯丝只有轻微的渐变，但没有根本性的变化。福特在四年后于1908年开发的T型车成为当时汽车工业的主导设计。在接下来的15年里，汽车的底盘和发动机基本保持不变，整体结构保持稳定，产量达到1500万辆，创造了迄今为止可能还没有打破的世界纪录。此外，微软的windows操作系统也是领先设计的最典型代表。由于windows已经成为个人电脑操作系统的标准架构，软件公司开发的所有产品都必须尽量与windows兼容，否则将很难吸引市场。目前，拥有百年辉煌历史的通用汽车公司和丰田汽车公司，在具有广阔市场潜力的新能源汽车的研发方面展开了激烈的竞争，力争率先推出满足市场需求的领先车型，成为该行业的标准产品。可以想象，当竞争对手也掌握了领先的设计技术时，领先的企业已经越过了利润最高的S曲线的中间部分，开始了下一次技术飞跃。

技术断层的出现标志着技术范式的根本转变，它重新定义了整个行业，为企业提供了巨大的创新机会。当技术故障发生时，如果企业仍按原来的方式运作，正如彼得·德鲁克所说，这样的做法“往往会带来灾难，而且很可能是一场灾难。”至少公司会失去领先地位。一旦丢失，几乎不可能恢复。”。无论是强生、福特、吉列还是本田，这些公司的共同特点都是形成有利于创新的激励机制，建立必要的知识基础，设计合适的投资计划，不断超越自我。当技术故障出现时，它成功地跃入了更高层次的技术轨道，从而确立了在行业中的领先地位，这就是为什么这些长寿公司能够跨越悠久的历史，始终保持旺盛的生命力。

从一开始，奥克斯就显示出自己是一个行业的展示者，但今天，他已经成为一个彻头彻尾的营销专家。从价格战到价值战...