以务实精神进行创新之举

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中农办田的成功得益于务实创新精神。

在技术改造中，中农始终坚持“不求大、不求快、只求新、只求实用”的原则，走“投资少、周期短、见效快”的技术改造之路。从2002年到2005年，根据企业发展的需要，他们多方筹集资金，对合成氨和尿素生产系统进行了三次重大技术改造。一是合成氨生产系统技术改造投资1200万元；二是投资1340万元建设新型循环流化床节能锅炉、一套合成氨提氢生产设备和一些新材料新技术的广泛应用；第三，投资800万元，增加了一个回收吹风气余热的发电装置。

在产品改造过程中，针对传统尿素易造成土壤板结和挥发的缺陷，以创新解决问题的理念整合科技资源，开发生产了一种具有国内首创性和国际领先水平的新型尿素——多肽尿素，不仅赢得了第一次机会，而且通过专利权占据了这一新市场领域的制高点。目前，他们正计划通过贴牌生产扩大生产规模。

在管理方面，中农润田主要采取了五项措施:一是组织管理者向国内兄弟企业学习；第二，多次举办企业管理专题培训讲座，向员工灌输外国企业和私营企业的先进经验；三是实行“企业事务公开”，倾听职工声音，接受职工群众监督；四是深化改革，建立“以岗定薪、以岗定薪”的分配机制；五是建立新的经济目标责任制和考核监督机制。这些管理措施的实施每年可以提高企业效益几百万元。

早在1981年，中农润田总经理邢就在企业内部开展了以工资效率和规范工作方法为核心的管理活动，建立了较为完善的“定人、定岗、定责、定员”的分配激励机制，将员工每天8小时的工作分成32个单位，2004年又修订为16个单位。各单位明确规定，员工应在1998年，由于优秀的管理，该企业被授予“山东省现代管理成就企业”的荣誉。

正是邢的创新思维，实现了“技术兴厂、管理兴厂”的思想，使中农迅速地经营了土地，为市场的蓝色海洋而奋斗。

满足市民的出行需求

南昌公交总公司是一家城市公共事业单位，是一家规模和实力相当的大型国有城市公共交通企业。该公司成立于1950年7月。经过几代公交车人的努力，南昌公交车从小到大，从弱到强。从成立之初的几辆烧炭车、几十人的公交管理处，发展到现在的主要城市公交和电车业务，兼营出租车、汽车维修、长途汽车站、广告、旅行社、加油站、租车等相关业务，员工7800人。它是一家综合性国有企业，拥有2003辆汽车和100条公交线路，总长2232.5公里，年客运量4.1亿人次(包括各种免费乘客)，总资产超过6.2亿元。

随着企业经济的发展，南昌公交运用创新理念，构建具有公交特色的企业文化，并根据企业特点，将理想、道德、诚信教育与以人为本、人性化的价值观相结合，形成积极向上、学习、迎头赶上、助人为乐的良好氛围。近年来，南昌公交荣获2006年江西省“五一劳动奖”、2004年和2005年江西省“优秀企业”、2005年全国总工会“劳动模范之家”、2004-2005年江西省“超级信用企业”、南昌市“文明单位”等称号。

城市客运市场一度放开后，由计划经济体制发展而来的南昌公共交通受到严重冲击，企业经营机制与市场经济形势的矛盾日益突出。主要体现在:公交网络覆盖面小，车辆少且陈旧，市民出行极其不便，抱怨不断，政府也头疼，社会评价低。物资供应市场价格放开后，公交运营和生产所需的燃料、维修材料和配件不断增加，公交票价由国家严格控制，严重背离了价值。企业管理的权责设计和考核不到位，企业与员工的利益不够统一，激励机制缺失，组织结构不合理，组织臃肿。城市公共交通的运行要素不完善。例如，许多企业无法控制争夺乘客、抢劫乘客和将乘客扔在游客较多的线路上的事件。然而，游客少的线路只能由南昌公交运营。与此同时，他们必须承担社会职能，如月票和特殊人群的免费乘车，这显然处于竞争劣势。

企业的商业模式一直不利于做大做强的要求。单一的合同管理模式不仅损害了企业的利益，也损害了未签约员工的利益。

由于各种原因，企业亏损逐年增加，企业资不抵债，面临破产:公交车辆破旧，后方设施落后，社会反应差，人心涣散，企业举步维艰。如何走出困境已经成为全公司员工，尤其是领导干部面临的一个严峻而紧迫的问题。

为满足市民出行需求，以企业内部改革适应外部市场和环境为指导思想，从管理体制重构入手，精简经营主体，重组经营资源，实行资产管理责任制，将市场竞争机制引入汽车维修，深化人事、用工、薪酬三项改革，激发企业内部活力，使公交运营主体高效运行。在此基础上，以市场化为手段，以适应城市发展、充分满足市民出行需求为前提，推进城市化进程，建设覆盖面广、线路科学、换乘便捷、市民出行方便舒适、成本最低、网络运营高效的公交网络。以城乡公交一体化为总原则，从南昌老城区的布局和城市发展的实际需要以及各类乘客和潜在乘客的需求出发，整合、挖掘和拓展公交网络资源。同时，要大力发展公共交通，建立科学合理的商业模式，建立全新的商业机制，以增强企业实力。

南昌公交公司实施这种创新管理的主要做法是重构管理体系，从而激发企业内部活力。按照高效、分工明确、充分发挥职能、激发企业内部活力的要求，企业的管理机构和经营单位应进行调整。在管理体制上，不仅建立了经营者竞争上岗机制，改革了用人制度，还构建了基于岗位工资制度的激励分配制度。其次，在适应城市发展和方便市民行为的前提下，整合、挖掘和拓展公交网络资源，完善商业要素，重构商业平台。其指导思想是推进城市化进程，建设覆盖面广、线路科学、换乘方便、市民出行方便舒适、网络运营成本最低、效率高的公交网络，形成城乡公交一体化。第三，开展公共交通，建立科学合理的商业模式。探索新的经营模式，克服合同经营模式的弊端，实施公共交通，理顺驾驶员与乘客的劳动就业关系，签订劳动合同，落实作业任务责任制，建立驾驶员养老、工伤、失业保险并全额支付；车辆消耗由公司管理，司机根据商务合同支付；建立内部教育管理机制，保证其正常运行，形成统一的管理机制。以无人售票为突破口，改变公交企业劳动密集型的经营模式。

通过实施企业管理机制重组，南昌公交运营进入健康轨道。随着企业效益的不断提高，2005年职工人均年收入为17200元，比上年增长12.51%。收入35275.92万元，比2004年实际增长12.71%。全员劳动生产率达到66867.04元/人·年，比上年增长6.23%。重构企业管理机制不仅促进了经济效益的提高，也促进了社会效益的提高。企业的安全和服务也得到了加强。公司从社会中选择更好的司机和乘客，引入外部竞争，打造更好的品牌。随着企业收入的增加，购车资金增加，车辆更新速度加快，公交线路增多，车站建设得到保障，广大市民出行更加方便舒适；政府对公共汽车购买和车站建设的补贴也逐年减少。2001年，取消了所有补贴，减轻了政府的负担，实现了企业、司机、政府和乘客的共赢。

企业精神与实践的结合

人们应该有一点精神，企业也应该如此。一个没有精神的企业可以生存一段时间，但很难长期发展。企业精神是企业自身行为的指南，是对顾客需求的积极关注。承担社会责任的企业，一方面要使自己的精神适应时代的发展，另一方面要通过尽可能展示和体现自己的精神，成为引领社会文明进程的主导力量。

南昌公交公司的目标是满足市民的出行需求，应该说是有意识地培养具有社会责任感的创业精神。然而，企业精神是面向行动的。如果实施不好，更容易产生思维方式依赖和行为偏差，导致企业战略与实施脱节、思维与行为脱节的发展困境。

显然，南昌公交公司已经深刻认识到这一点。在企业精神的指引下，他们从企业内部改革入手，使其适应外部市场和环境，使公交经营者高效运营。特别是公司提出实行驾驶员等级工资制度，并引入“驾驶员安全公里累进津贴”制度，将津贴与安全公里奖励相结合，鼓励驾驶员自觉长期做好安全操作。这的确是实施的关键，是公共交通的精髓，是企业精神与实际实施的有机结合。公共交通不仅是方便公众出行的有效途径，也不能因为方便公众出行而放松交通安全。

总的来说，南昌公交公司不仅加强了企业精神的培育，而且十分注重企业精神的落实；它不仅强调思想是企业行动的指南，而且制定和实施一个系统的、具体的体系，使精神在行动中得以实现，行动体现精神。可以预见，只要南昌公交公司坚持不懈，它的未来将会更加辉煌。

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