让领导力更为卓越

本篇文章5967字，读完约15分钟

激励、鼓励和引导人们共同努力实现目标是管理者的主要职责和职能。面对现实的挑战，企业管理者渴望通过学习和实践不断激发、培养和提高自己的领导能力。

为了帮助管理者系统深入地了解优秀领导的要素和实践，从本期开始，我们邀请了资深领导研究和培训专家李宏庆先生，对优秀领导的八个要素:决策、100%参与、诚实、负责、自我表达、创造伙伴、冒险精神和承诺逐一进行分析和讨论。同时，欢迎读者和朋友就相关问题发表自己的经验和看法。

编辑

决定

所谓果断是指决策者快速反应、快速判断、快速选择、快速行动和快速纠正的综合能力。

布里丹的驴子饿得咆哮，所以他到处寻找吃的东西。驴子很幸运，很快就在山坡的左右两边找到了一堆草吃。

所以，它跑到了草堆的左边，但是经过检查，它觉得草没有右边多，所以它跑到右边饿着肚子吃，当它到了右边，它发现草堆的左边没有绿色。想了想，它又回到了左边。这样，在考虑数量、质量、颜色和新鲜度时，我们犹豫不决。

这头可怜的驴终于在路上饿死了。

这个故事可以启发那些进退两难的领导者。在瞬息万变的市场中，如果一个组织想要避免陷入“布里丹漩涡”，就必须由一个果断的领导者来引导，这样企业才能直接奔向胜利的彼岸。

那么，什么是果断？

所谓果断是指决策者快速反应、快速判断、快速选择、快速行动和快速纠正的综合能力。

一、决策的特点

决策是企业领导力的主要组成部分，它具有以下六个特征:

1.侵犯

对于家电行业来说，2000年是灾难性的一年。各种彩电制造商争相抢占市场，升级规模，安装设备，增加人力，但市场是无情的。到年底，彩电行业的生产和销售首次出现负增长。

此时，作为长虹的新领导者，赵勇并没有走垄断彩电显像管、扩大规模的老路，而是及时做出决策，扭转了方向，选择了数字技术作为攻击目标，大胆发起了彩电行业的一场革命，实现了从被动防御到主动进攻的战略转变，显示了他的进取决心和良好的领导者素质。

进取型决策风格是“进取型领导”的鲜明个性，具有以下特征:

有“杀气”。攻击导向型领导是典型的工作狂，他们对工作非常敏感。做事的速度和要求让人们感到好斗(但在日常生活中，攻击导向型的领导者是温和而冷静的)。他们致力于经营企业，不热衷于参与无聊的社交活动。当然，侵略必须基于个人常识、勇气和信念。

继续征服自己。以攻击为导向的领导者认为挑战行业的陈规和旧的市场秩序很有趣。在改写商品市场定位的同时，他们也重新创建了一套营销网络。他们相信消费者的知识已经得到了广泛的提高，欺骗消费者是可耻的。因此，好斗的领导者总是把人视为最聪明的人，从而迫使自己变得更聪明，并不断挑战自己。

充满活力。从决策到行动，好斗的领导者几乎都是冲动的，让你为他们流汗。进攻型领导者确信所有的领导者都有一种进攻的心态，但是他们缺乏展示自己进攻能力的信心。

2.要塞

杰出领导的决心最明显的特征是它的迅速，否则，当它不断被打破时，就会受到干扰。

5·12汶川地震后，在党中央、国务院抗震救灾总指挥部的领导下，中国地震局迅速启动了《国家地震应急预案》一级应急响应。国家地震灾害应急救援队第一时间赶赴灾区进行应急救援，体现了中央领导的快速决策能力和应急措施。

面对困难反应敏捷是快速决策的显著特征。

3.实际的

决策主要体现在快速行动上，你所看到的必须立即完成。

2000年3月，海尔在美国南卡罗来纳州建立了自己的工厂，营销中心设在纽约，设计中心设在洛杉矶，并通过融资、本土智力和本土文化的融合，努力打造本土化的美国名牌。

为了抓住发展机遇，我们必须迅速做出决定。机会转瞬即逝，时间不等人。抓住机遇，抓住事物发展的有利条件，促进内外因素的有机融合。

快速决策的过程实际上就是发挥领导者先进性的过程。

4.灵活性

国内外复杂的形势增加了企业决策的频率和难度。不同的企业管理环境，领导者以不同的方式做出决策。

跨国企业的领导人认为，要在其他国家做出投资决定，我们必须把在中国的所有成功经验放在一边。如果我们照搬中国的经验，我们将一事无成，必须因地制宜。要求每个决定都是不同的、全新的、灵活的和先进的。

决策应该随时修改，一旦被证明是错误的，就应该及时修改。

决策的灵活性体现在它的创造性上。企业的决策者应该敢于探索并承担一定的风险。善于创新的决策者总是将变革视为机遇，将危机视为转折点。

灵活性可以持续，但如果它不起作用，它就会改变。

5.复杂性

决定性力量是一种合力，主要由企业领导者的胆略、洞察力、分析能力、直觉能力、创新能力、行动能力和意志力组成。

杰克·韦尔奇将果断视为“在困难情况下做出决定性决定的能力”和“坚持不懈地执行的能力”。

科学决策是取得实效的关键。要提高科学决策能力，必须进行深入调查研究，善于集思广益。

6.批评的

领导者不受任何第三方的影响，动摇他们的决心。做决定是你自己的心和大脑。

也许，当你感到困惑和困惑时，你会想从外界寻求信息。在这个时候，你只需要静静地听，仔细思考，并收集所有必要的信息。

第二，审查决定

领导者的决策行为在很大程度上决定了企业的生存水平和发展速度，决策失误造成各种资源的浪费，这在工作中并不少见。

科学评价企业家的决策风格，完善其决策方法，提高其决策能力，已被提到企业科学管理的议事日程上。在领导班子(如董事会)中，集体领导所要求的集体决策面临着不同决策风格之间的冲突，因此迫切需要深入理解决策风格理论在工作中的应用。

领导者的决策能力可以从四个方面来考察:统一信息、强调攻击性决策、直觉决策和习惯决策。

1.同样的信息

一些领导人通常的决策技巧是坐在办公室里阅读财务报表。

领导者(尤其是长期任职的领导者)要控制信息质量并不容易。因为他们的信息来源会变得越来越统一，而且大部分信息都是正确的。

原因很容易理解。随着领导任期的延长，他自己对工作的兴趣将不可避免地减少，他对外部信息的积极收集也会减少。下属也逐渐了解他的信息偏好，“报喜不报忧”的现象越来越严重。不同的意见不仅说得越来越少，而且即使说了，传到领导耳朵里的可能性也降低了。

与领导者有直接或间接利益关系的局外人坚持一个自我决定的原则:他们不说领导者不想听的话，不提及领导者不同意的地方，或者至少不主动提及，并开始自己行使舆论控制。

虽然领导桌上的报告越来越多，但信息并不十分准确和客观，这使得领导更难做出正确的决策。

应该说，财务报告是领导者获取信息的重要手段，但仅仅掌握高质量的信息来寻找决策信息是不够的。

更重要的是，领导者本身应该对工作、行动、与外界的交流和更多的交流保持敏感。就像中医一样，看、闻、问和切是了解疾病最全面的“方法”。

2.比令人不快的决定更重要

几年前，由于中国市场的特殊性，培养了一批“成功的青年企业家”。他们有事业心，战无不胜，在他们看来，根本没有任何防御。

他们认为最好的攻击是最好的防御。在这种思维方式下，他们极具侵略性和侵略性。他们经常把大量的时间、金钱和精力花在外向型和进攻性事务上，如融资或资本运营、并购和市场扩张。进攻和防守之间的不平衡使它们波动很大。

在过去的20年里，中国企业的高层领导缺乏必要的内部支持来实施平衡的进攻和防守战略，几乎所有的决策都是由一个人做出的。

过去，中国企业的领导者不仅要考虑市场环境、竞争形势、并购、资本运营，还要考虑人才培养、文化塑造、制度建设等。这是不可避免的。

3.凭直觉决定

在处理信息和做出决策时，许多领导者更喜欢从直觉出发，而不是依靠深入细致的战略思考。

深入彻底的战略思考需要相当数量和质量的有效信息作为基础。

然而，当业务变得越来越复杂，竞争越来越激烈，信息越来越复杂，明显的机会越来越少的时候，中国企业的领导者们已经跨越了创业的阶段，需要以更系统、更正规的方式收集信息，用更深入、更细致的战略思维来做出判断和决策，而不是过分依赖直觉、拍脑袋、试错或“摸着石头过河”。

许多中国企业领导人因缺乏系统而广泛的信息收集和透彻的战略思考而付出了沉重的代价。他们在投资、扩张和企业经营上的失误影响了企业的健康发展。面对能让他们更成功或更有影响力的商业机会的诱惑，他们很容易产生“直觉”冲动，从而在缺乏深入透彻的战略思考的情况下做出错误的判断和决定。

4.习惯决定

人们经常根据自己的个人习惯和喜好选择信息。让我们看一个关于冰淇淋的实验。

现在有两杯冰淇淋，一杯冰淇淋有7盎司，装在一个5盎司的杯子里，看起来就要溢出来了；另一个冰淇淋是8盎司，但是它装在10盎司的杯子里，所以看起来不太满。

你想花更多的钱买哪种冰淇淋？

如果人们喜欢冰淇淋，那么8盎司的冰淇淋比7盎司多；如果人们喜欢杯子，10盎司的杯子比5盎司的大。

然而，实验结果表明，当分开判断时，人们愿意为重量更轻的冰淇淋支付更多的钱(也就是说，他们不能把两杯冰淇淋放在一起比较)。平均而言，人们只愿意为7盎司的冰淇淋支付2.26美元，或者为8盎司的冰淇淋支付1.66美元。

这符合心理学家描述的事实:人类的理性是有限的。当人们做决定时，他们不会计算一件物品的真实价值，而是使用一些更容易评估的线索。

事实上，人们根据冰激凌是否满来决定买不同种类的冰激凌要花多少钱。这说明人们总是非常信任自己的眼睛，事实上视觉检查是最不可靠的。

有时，习惯和个人偏好会影响人们做出正确的决定。

第三，决定成功的八步法

完整的决策过程可分为八个重要步骤(如图所示):

1.瞄准问题

只有了解了真正的问题，我们才能做出正确的决策，否则就可能导致错误的决策方向，这不仅不能解决问题，还可能产生新的问题。

定义问题就是设定范围和阐明细节。最好的方法是把当前的问题分成几个较小的问题，以便清楚地看到问题的本来面貌。

卡特·麦克纳马拉认为，定义问题主要分为四个方向:

问题是什么时候发生的？

这个问题是怎么发生的？

为什么会这样？

造成了什么影响？

澄清这个问题需要时间。在决策过程中，由于新数据的发现，可能会有不同的观点，所以问题的定义是一个连续的过程，经过不断的调整和重新解释，每次都更加完整和清晰。

此外，应该注意的是，不同类型的问题有不同的处理方法，因此必须事先明确区分。

一般的问题，如行政问题，通常都有既定的法规或政策作为基础，不需要花费太多的时间和精力。如果是紧急情况，在做决定之前，有必要重新考虑整个情况，完成所有的决策步骤。

2.决定结果

例如，在决定新产品的营销和销售策略之前，你必须首先清楚地思考你想要达到什么样的目标。

你希望用这种产品增加公司的营业额吗？

你想用这种产品提高你的盈利能力吗？

你想用这种产品增加你的市场份额吗？

你想用这个产品来提高公司的品牌知名度吗？

你想用这个产品建立企业形象吗？



你不可能同时实现你所有的目标，就像你不可能成为整个公司最好的员工和世界上最伟大的父亲或母亲一样，所以你必须设定优先事项并做出选择。

3.收集信息

在你开始收集数据之前，你必须首先评估你知道什么信息，你不知道或不知道什么信息，然后才能确定你在寻找什么样的信息。

信息越多越好。有时候，太多的信息只会带来麻烦，不会提高决策成功的机会。

因此，有必要根据信息与决策目标的相关性和相对重要性来判断您需要哪些信息，哪些信息可以忽略。

4.考虑一下这个计划

在这个阶段听到的最常见的抱怨是:“我想不出一个好的解决办法。”

事实上，并不是我想不起来，只是我想太多了，觉得没有什么是可行的。然而，这一阶段的关键是相互集思广益，提出各种想法，而不考虑后续的可行性。

请记住:

想法越多越好；

不要做任何价值判断；

异想天开的想法越多越好。

创造力来自于选择和整合好的想法，而不是创造它们。在所有的想法被提出后，找出那些更有可能被实现的想法，然后详细讨论每一个想法以使其更完整，尝试将不同的想法整合成一个更好更完整的方案，最后筛选出几个备选方案。

5.筛选方案

每个方案的优缺点是什么？可能的积极和消极结果是什么？这些选项符合你设定的预期目标吗？

首先，你必须把之前收集的客观数据作为评估的依据，并评估你是否有足够的资源和人力来采取这种选择。

除了理性思考，个人主观感受也很重要。仔细考虑每一个选项，考虑未来可能的结果，以及你对这些结果的感受。

有些人可能觉得对，有些人可能觉得错。你可以问自己:“如果我做了这个决定，最好的结果是什么？”最坏的结果会是什么？"

再想一想，有什么方法可以改善让你觉得“错了”的计划，或者消除你的负面情绪？也许你需要更多的数据来消除你的疑虑，但也有可能你的直觉是对的，一些负面的结果在开始时没有被考虑。

6.确定计划

如果某些方案被确定为不可行或超出其自身能力，可以先将其消除，然后再讨论其他方案。在讨论的过程中，会有一定程度的妥协。然而，有必要区分正确的妥协和错误的妥协。决策者不应该害怕被反弹或反对，并选择一个可接受的计划。

有时，“有总比没有好”，例如，对产品质量的要求不能打折扣。

有时候，“有总比没有好”，所以你必须选择一个可以接受的计划，而不是继续寻找更好的计划。例如，在紧急情况下，你必须立即采取行动，随机调整你的方向，否则你将错失良机。

7.实施计划

一旦你做了决定，你就应该下定决心去实施它，停止思考之前被拒绝的计划，并且关注后续的实施，因为它之前已经被评估过了。

你必须制定一个详细的行动计划，包括:

谁应该知道这个决定？

应该采取什么行动？

谁对哪些行为负责？

如何处理可能的困难？

8.审查有效性

我们很少回头重新审视以前决策的有效性，因此我们无法积累宝贵的经验。心理治疗师安德拉·沙比洛(Andra Chabilo)通过研究发现，人们无法从经验中学习，主要有两个重要原因:如果结果是成功的，就会产生控制一切的错觉，甚至会控制意想不到的事件； 如果结果是失败，你会把你的错误合理化，并认为它们是你无法控制的因素。简单地说，就是把成功归因于自己的能力，把失败归因于外界。

事后的评价不应该仅仅是一份书面报告，而应该是一份在决策执行过程中不能完全展现真相的报告，就像说，我们不能通过研究山东地图来看泰山的面貌。有些细节必须亲自体验或听取参与者的主观意见，然后才能观察到。

我们不妨学习一下美国陆军的“事后评估”方法。每次在培训班期间或军事任务结束后，专家们都负责主持座谈会，以便每个人都可以讲述自己的个人经历和想法。

讨论的内容非常基本，包括:

哪些部分表现良好？

哪些部分表现不佳？

哪些部分必须保留？

哪些部分必须改进？

最后，专家们将收集所有人的意见，作为今后改进培训课程的基础。

大力创建和引导“以人为本”的管理理念，通过这一理念的灌输，积极为企业营造和谐进取的氛围，让高效团队在工作中竞争...