企业潜规则到底是什么？

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深入中国企业，人们会真正感觉到有一股无形的力量控制着企业的运作。它不能被看见，不能被触摸，只能被理解，不能放在桌面上，但却是有效的。这是企业的潜规则。如果你把企业管理比作海洋中的冰山，三分之一在上面，三分之二在下面，上面是显性管理，即规章制度、组织结构、业务流程、薪酬制度等。，这是可以看到的；三分之二的重要事情都在海平面以下，比如处理企业内部事务和人际关系的方式，提拔任用人主要靠领导，依靠关系，意见不能摆到桌面上私下交流，领导和管理层任意使用权力等等。从管理理念来看，以人为本，团结进取，诚信第一...大多数企业的表达方式是相似的。然而，关键不在于企业说了什么，而在于它实际做了什么。企业制度规范的言辞冠冕堂皇，但真正起作用的是潜规则，这是企业领导人和管理层发出的重要信号。企业成员非常敏感地理解和接受这样的信号，并相应地调整自己的言行，使自己能够服从和遵从真正的规则，从而保证自己的利益。

企业潜规则的表现形式

1.系统引入前后的私有灵活性

在大多数中国企业中，当领导和管理层引入一种制度时，尤其是在涉及重大利益决策时，会议上往往不会就不同意见进行激烈辩论，这给人一种平静祥和的感觉。然而，在会议前后，不同的小圈子会私下交谈，仔细分析某个制度会给他们带来的有利或不利影响，并通过私下沟通和灵活变通，使制度内容尽可能满足小圈子的利益。最后，将介绍系统或决策。因为，众所周知，在正式会议中相互争吵会让人丢面子，容易引起情绪上的怨恨甚至得罪人，这不仅会增加沟通的难度，而且会产生不可预知的不良后果。

2.“第一号人物”和企业副总裁之间要保持警惕

中国企业管理中有一个普遍现象，那就是“一把手说了算”。在大多数国有企业中，“最高领导人”往往是企业的董事长、党委书记和法定代表人。在私营企业中，“最高领导人”通常是企业的创始人或继承人。“第一”对企业的影响比任何人都大。在大多数情况下，都是一样的，甚至“一号”的力量也会大于系统。因此，“最高领导人”非常重视骨子里的权力，所以他经常担心副总裁的能量会威胁到他职位的稳定，使他难以控制企业的局面。因此，我不敢在工作中下放权力，但我不能说清楚。“高层领导”应该时刻警惕企业中的突发“事件”。

企业的副总裁也知道，高山不能遮天，高成就不能遮天。当副总统取得一些成就时，他不能以自己为荣，但也要学会以高成就“举”主。他感谢老板的培养、信任和机会，感谢他给你一个展示才华的舞台。与老板和谐相处，让老板毫无保留地重用你，这是副总裁必须好好学习的一课。如果你想在事业上有更大的发展，你应该是一个夹着尾巴做人，言行要克制。不管你的能力有多强，你都不能太敏锐。以低调和不引人注目的方式做事不仅是对领导权威的尊重，也是保护自己的有效方式。如果与“最高领导”的关系处理不好，下课只是时间问题。

3.忠诚比能力更重要

企业的用人原则主要指三个指标:关系、能力和忠诚度。忠诚度是选择和选择企业重要职位的主要依据。企业领导会提拔忠诚的下属并把他们安置在重要的岗位上，这样他就能及时了解和有效地控制企业的情况，而不会被空陷害和蒙蔽。在公共场合，商业领袖经常对有能力的人表示赞扬和赞赏。然而，在私下里，商业领袖会向下属暗示他们欣赏某人的忠诚。企业领导能否判断下属是否值得信任和重用，与下属是否坚持自己的立场有很大关系。

4.对立力量的平衡

当一个企业产生一个小的对立圈时，企业的领导者会依靠自己的地位和影响力创造一种力量与之竞争，从而控制对立的各方，使它们相互制衡，从而达到权力的平衡。领导者善于在权力纷争中制造和利用矛盾，这是防止权力半途而废的秘诀。领导者只有在人事安排和资源配置上适当平衡不同小圈子，才能保持内部的和谐与稳定。与此同时，他们也可以展示自己的领导能力，而那些安定下来的人知道自己和其他圈子之间的微妙关系。商界领袖希望对立的小帮派暗中争斗，自行平衡不同的利益，以控制大局，达到垄断权力的目的。

5.公司治理结构中的控制

中国企业的董事会通常由股东单位或更高一级的权力机构任命，他们代表各种利益集团。成员之间立场不同，很难就公司的发展目标、战略、规划和利益分配达成共识。在某种程度上，董事会已经成为争夺控制权的场所。在股权高度集中的治理结构中，控股股东有“一揽子安排”的倾向，这使得股东大会的召开流于形式。董事会会议经常走过场，甚至在会议中，话题通常由控股股东控制。独立董事也习惯于视而不见。即使在私下里，独立董事的秘密也已经衍生出来了:简单的事情都投赞成票；复杂的事情，都投了反对票。由于公司董事会的人员结构中独立董事的人数远远少于一半，无论他抛出什么都不会影响最终的结果，但如果将来发生事故，他本人可以免除责任，这确实是一个两全其美的好办法。由于公司治理没有很好地制度化，大多数上市公司基本上由内部人控制。前国有企业由前总经理或厂长控制，而前民营企业是掌握公司权力的企业家。内部人的控制导致了以内部人为中心的公司决策和运作，他们可以很容易地控制和操纵董事会，使其成为一个名义上的“橡皮图章”。

追溯企业潜规则

虽然中国传统管理思想也有深刻的内涵，但很少有系统的、结构化的知识体系，甚至“有所描述而无所描述”，而且大部分知识都属于“隐性知识”，这依赖于直觉，不能说。中国的管理智慧主要是基于过去长期积累的经验和认知，是通过潜意识和直觉实现的。只有那些有深厚根基和高度理解的人才能得到关键点，只有那些有高度理解的人才能在企业中做很多事情。但是，你为什么要这样做，而不告诉别人，“人们可以让它去，而不是让它知道。”中国管理哲学提倡含蓄委婉，尊重“神秘和通向一切美好事物的门”，注重“用中的美好事物，储存在心中。”个人能力体现在“人情味”和“世界洞察力”中，其中混合了许多策略、观察人的方法和尊重人的方式。

中国传统文化以人际关系为中心，认为“关系”和“人情”比做事更重要。在许多人眼里，人是实现“事情”目的的重要手段。在企业管理过程中，“做人”和“做事”的价值取向维度不同，形成的观念、思维方式和运作方式也不同。“做事”的理念和操作需要衍生出各种清晰明确的做事规范，这就是我们所说的制度安排，即明确的规则。在“人情”和“关系”导向的思想和操作中，人们更注重人际关系的思辨、思考和策略。事实上，企业中的人际关系一直是复杂而矛盾的。无论是分工、职务晋升还是利益分配，都会因为一些人的因素而变得混乱和纠结。随着这些因素的逐渐扩散，原来简单的同事关系和上下级关系变得更加复杂。在一个有十几个人的办公室里，几十个纠缠在一起的问题可能产生于小圈子之外。不管你喜不喜欢，只要你在里面，你就控制不了自己。企业中人际关系的复杂性真是一言难尽。毫无疑问，形成清晰明确的规范比做事情更难。由于伦理标准的界限模糊，处理人际关系需要更多的策略和智慧。

中国文化重视关系、人情和面子，所以中国人很容易根据彼此的关系来决定如何处理问题。社会学家费孝通曾经认为，中国人在心里把周围的人分门别类，把圈子内外的人区分开来。这种情况导致企业对待不同人的方式不同，从而破坏了企业制度的公正性。显然，由人类情感形成的小圈子导致企业成员为了保护自己的利益而形成不同的小圈子。一旦他们违反规则，小圈子里的成员将提供保护。当企业成员属于不同的小圈子时，他们会把小圈子的利益放在第一位，企业的利益对他们来说并不是最重要的。因此，当一个企业要求员工实施某种制度，而这种制度与员工的利益相冲突时，他们拒绝实施企业制度，反而以各种方式拖延和阻碍企业制度的实施。

潜规则和显性规则

从经济学的角度来看，潜规则是人类本能行为选择的产物。从理性人的角度来看，潜规则是领导者、管理者和员工在多利益博弈中趋利避害原则的体现，其目的是实现利益最大化或损失最小化。正因为如此，人性不可克服的弱点和人性的复杂性决定了潜规则的存在。此外，人性不可能由所有明确的规则来设定，而且对于不同的人性特征，它真的不愿意采取不同的方法。然而，企业领导、管理层和员工会遵循自己的价值判断，做出符合自己利益的选择。

无论如何，企业成员的行为总是受某些规则的支配。“应该做什么”是由明确的规则规定的，并努力实现，而“实际上做了什么”是潜规则的结果。显性规则和隐性规则相互制约，相互影响，相互变化，共同作用于企业。当显性规则不完善且滞后时，隐性规则的存在就变得合理。因为任何企业的显性规则都不能涵盖一切，当显性规则不能发挥有效作用时，隐性规则就会脱颖而出，发挥实际调节的作用。同时，企业发展是一个动态的过程。在企业变革时期，明确的规则通常落在企业发展上。当新的规则还没有建立起来的时候，潜规则就会充斥空并发挥作用。

如果一个规则系统的实施出现问题，导致规则系统的失败，那么隐藏的规则就会取而代之。然而，不良潜规则的不可控因素太多，往往导致黑箱操作和无序的人际斗争，从而阻碍了企业的运营效率，增加了运营成本。在管理上，如果潜规则成为企业的主要规则，企业很难控制风险，企业的长远发展缺乏制度保障。

中国传统文化遵循“人情至上，制度至上”的原则，弱化甚至消解了显性规则。从某种意义上说，企业并不缺乏明确的规则，而是有效实施明确的规则。缺少的是一套有效的、一致的运行机制，而企业的文化积累往往在这套显性规则的形成和实施中起着关键作用。

在企业管理实践中，制定的显性规则能否有效实施主要取决于三个方面。一是显式规则的设计是否合理。如果明确的规则违背了大多数人的自然需求和想法，或者违背了大多数人的利益，人们就会尽力摆脱明确规则的约束。第二，显性规则的制定程序是否公平公正，是否能被人们所接受。如果管理者和关键员工参与制定明确的规则，他们更愿意执行自己“制定的”规则。第三，显式规则是否明确针对某个目标，即它主要解决什么问题，并且显式规则应该有针对性和目的性，否则很难保证显式规则的有效实施。

当人们认同规则并将其内化为个人行为规范时，显性规则控制的效率将会大大提高。从长远来看，明确的规则可以确保企业发展的稳定性和可持续性，避免人事变动带来的冲击；明确的规则平等对待所有人，从而确保企业的公平性；有了明确的规则，企业在处理组织中管理者和员工之间的矛盾时就有更多的法律可循，从而减少管理者和被管理者之间的个人恩怨。因此，明确的规则对企业的运作至关重要。从长远发展趋势来看，企业必须采取制度化、规范化的管理。显性规则将成为企业发展的主流，隐性规则将逐渐减少。

完全消除企业的潜规则是不可能的。只有通过企业文化，才能充分发挥其积极作用，限制其消极影响。利用企业文化的积累来弥补空怀特所造成的不完整和无效的显性规则，促进对显性规则的理解和实施，并逐步淡化隐性规则的负面因素。同时，企业领导应使管理层及时了解企业的做法，引入的制度、规范和机制应与下属进行良好沟通，以获得他们的认可和理解。 要逐步将企业价值观渗透到制度规范、绩效考核、奖惩等方面，从而实现网络管理与制度管理的有效融合，使企业文化能够深入人心，并成为员工自觉遵守的习惯，从而确保企业能够在正确的战略指导下有效实现其目标。

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