让库存不再凌乱

本篇文章10493字，读完约26分钟

丰田汽车公司创始人丰田章男说:库存是第一恶；零库存，没有资本和仓库占用，是库存管理的理想状态。然而，在现实中，由于诸多不确定因素，企业库存不可能绝对为零，这代表了企业努力降低库存的方向，是企业追求的一个境界。

在这方面，国内一些企业进行了精彩的探索:经过近几年的磨练和创新，海信形成了自己独特的零库存管理模式；山西省烟草专卖局利用移动通信随时获取销售业务中的信息，从而制定有针对性的计划，最大限度地减少库存；华泰实业有限公司引进“外部人才”实施精益生产，使管理规范化、标准化，同时合理降低库存。他们的实践为更多的企业“接近”零库存提供了具体而实用的参考。

编辑

海信集团:小仓库激活资金流

早在1999年，海信的“零库存管理模式”就在中国彩电行业家喻户晓。经过几年的锤炼，海信跳出了传统的“零库存”概念，丰富了其内涵和外延，形成了自己独特的资金占用和周转管理体系。

2003年，当海信进入erp项目时，正是惠普咨询与海信合作。经过对海信的实际调查，惠普咨询项目的顾问对其库存管理大加赞赏:“我想不到，你们的仓库只有竞争对手的“四分之一”，换句话说，你们竞争对手的仓库是你们的四分之一。”

1999年，唐主管海信电器时，海信的“零库存管理模式”在中国彩电行业是众所周知的，但那只是当时管理模式的探索。经过几年的锤炼，海信进一步发展了“零库存管理模式”，丰富了其内涵和外延，跳出了传统的“零库存”概念，形成了自己独特的资金占用和周转管理体系。2006年初，海信集团董事长周厚健在集团经济工作会议上明确表示:“海信的资金周转和职业管理已经成为海信的核心竞争力之一。”

目标管理责任的约束

在海信的资金管理体系中，各子公司的总会计师全面负责公司的资金管理。各子公司的储备资金占用、生产资金占用和产成品资金占用三大类分别由采购、生产、销售副总经理承担，其工资与指标完成情况直接对应。在实际管理过程中，采购部、生产计划部和销售部是这些指标的中心管理部门，行使副总经理赋予的权力。副总经理依靠这些部门主持相关会议，进行部署和协调，确保各项指标的完成。

TPI(Total Productive Innovation-Total Productive Innovation)，海信于2001年底开始实施，逐步建立了海信详细的目标管理体系，并将这些总体指标层层分解到最后。在分解指标的每一层，都有一系列与之相对应的管理者。“孙子指数”的完全成就导致“孩子指数”的自然成就，而“孩子指数”的完全成就导致“父母指数”的自然成就。

为了使目标评估公开、公平，海信的tpi经理将这些指标制作成管理广告牌，挂在海信的tpi指标室。每个指标的变化趋势都显示在广告牌上。每个指标负责人的姓名也标在管理广告牌的相应位置。为了完成指标，负责人必须制定自己的管理措施，制作对策表，并将其张贴在指标变化趋势图上。Tpi经理将特别关注未完成的指标，尤其是“访问”指标负责的现场，并检查与指标对应的对策是否得到适当实施。

在每月中层干部考评会前，tpi主管应提前制作指标完成情况的考评课件。会上，总会计师对基金管理进行了点评和奖惩，并带领他们到tpi指标室亲自检查指标完成情况，感受业务压力。

依托三星的tpi，海信逐步建立了目标管理的运作模式，将资金管理的责任层层捆绑到每个负责人身上，确保了资金管理的有效性。

供应商参与库存管理

海信电气是海信集团最大、历史最悠久的子公司，也是海信集团的前身。海信电气的产品线很长，近年来年产量超过800万台。除了为海信电气的海信黄岛信息产业园生产采购大量材料外，海信电气还负责临沂海信、淄博海信的大部分材料采购，关键材料(显像管、集成电路等)的采购。)贵阳海信和辽宁海信，购买南非海信和匈牙利海信的备件。要采购的材料数以千计，海信电气每年每个月都需要大量的材料周转。在周转过程中，有些环节稍有不慎，就有可能形成大量的储备资金积压和物资积累。

海信电气搬到黄岛信息产业园后，集团领导多次到仓库现场监督物料管理。结合tpi的实施，采购中心确定了各种材料的月度资金占用定额，由相应的采购经理承担。采购中心将为这些指标制作管理广告牌，公布储备资金的管理情况，并在每月月底提出意见，使储备资金的占用始终成为每个采购经理的主要管理线。

对于废旧物资的管理，海信于2001年制定了《废旧物资管理办法》。一旦某些产品的市场表现不好，公司领导决定下马，生产计划部成为下马材料的主要控制部门。通常情况下，生产计划部门会及时清点仓库中的剩余材料和半成品，并安排其他生产计划及时消耗被卸下的材料，以避免材料堆积。由于彩电生产多年，海信彩电每年对服务材料的需求量很大。如果仓库里准备了太多的材料来满足意想不到的服务需求，那会占用很多钱。为了满足服务材料的需求，海信成立了由开发商、采购商和生产计划员组成的服务备件管理团队。服务需求到达后，如果仓库中没有这样的材料，开发商将演示是否可以使用其他材料，甚至采购人员会去二级市场购买旧材料；对于服务所需的零件，生产计划部门通常安排生产以确保满足客户要求。

2004年，海信借鉴其他公司的管理经验，实施vmi，为储备基金管理带来了新的曙光。所谓的供应商管理库存是供应商库存管理计划。也就是说，海信供应商拥有并管理位于海信制造厂的仓库，以便快速补充零部件并确保准时交货。实施vmi意味着供应商可以随时掌握海信的需求信息，合理安排生产和供应；减少库存，降低库存风险和库存管理成本，加快资金周转；此外，在规定的条件下，供应批次和批次是独立安排的，这降低了运营成本，尤其是运输成本等。

海信电气将所有材料分为三类。第一类是寄售材料，储存在寄售仓库中。材料的所有权属于供应商，但必须根据与海信签订的协议进行分配。这些材料必须通过检验，否则不得进入寄售仓库。供应商应提供自己的vmi库管员，但必须经过海信的培训和评估后才能上岗。根据海信的要求，供应商将货物从寄售仓库交付到物料匹配区并签收后，货物的所有权将从供应商转移到海信。

第二类材料是自有材料。这种材料存放在我们自己的仓库里，这与我们对库存管理的传统理解是一样的。第三类材料是客户直接送到生产线的材料，海信将其定义为“jit材料”。这种材料通常体积较大，如纸箱、泡沫等。，由客户直接发送到生产线，但不发送到仓库。通常情况下，海信确定月度生产运营计划后，采购经理会通过电子邮件将计划发送给供应商。在此基础上，供应商决定备料计划，并及时安排生产，确保备料在一夜之间运送到海信生产线。

通过实施vmi，海信将其大部分材料转化为寄售材料，从而减少了巨额流动性。与竞争对手相比，海信的营运资本更“容易”。

消除浪费，缩短生产周期

当海信电气搬到黄岛信息产业园时，如果继续沿用以前的管理运营模式，将很难走出被巨额生产资金占据的泥潭。过去，海信的生产计划部门一般只制定整机生产计划，而没有前处理(基板生产)的生产计划。对衬底工厂的要求是衬底必须在整个机器计划之前生产。因此，基板厂建立了自己的生产计划管理系统，并在获得整机生产计划后安排基板的生产。因为基板生产线与整个机器生产线不一致，所以一批基板被保存在机器插入线之后，一批基板被保存在手动插入线之后。有时，为了不间断地生产衬底，衬底工厂有时会提前一两天完成生产。在基片工厂的机器插入车间，每台机器前面都有大量生产的基片。

基板厂与整机厂之间是一条大挂线，所有成品基板都通过挂线挂在整机车间的生产线上。挂线的运输过程相当长。事实上，从基板厂悬挂到整机厂的时间并不像人工周转车直接运输的时间那么短。这些无形中延长了产品的生产周期，增加了资金占用，不利于生产资金的周转。

2003年，爱普拉瑞管理咨询有限公司开始帮助海信实施“精益生产”。埃珀利的顾问很快发现了海信规划系统的致命缺陷和挂线运输的巨大浪费。在顾问的建议下，海信重新安排了产能，并根据生产工艺流程在机器插入车间布置了铆接机和穿孔机，为了更好地控制库存，只留下了几个空房间，并在实施精益生产的过程中明确了“标准库存”。海信还利用整条装配线之间的空间隙，将手插线移动到整条装配线上，使得手插线生产后的基板可以直接送到整条装配线上，彻底消除了手插线后的原始库存，减少了大量生产资金的占用。

在实施精益生产的过程中，爱博瑞还为海信建立了生产运作体系。看板是拉动式系统的载体，它记录了整机生产的产品的品种、时间、物料名称和数量。生产前，整机装配线将所需零件写入生产看板，并将生产看板发送到上层流程，上层流程根据看板的要求生产“正确数量的正确产品，并在正确的时间交付产品”；对于直接从仓库发送到整条装配线的物料，整条装配线会将此过程中所需的组件写入接收看板，并将接收看板发送到采购中心的仓库进行配送，完成与整条装配线的交接。通过拉动系统，海信大大减少了工序间的库存，加快了生产资金的周转。

在海信彩电的生产过程中，有些机器经常因为技术和材料问题而出现故障，不能及时入库，而是存放在生产车间的地面上。这些次品几天后可能会被修复，这不仅使生产车间显得非常凌乱，而且由于标识不清，容易造成质量事故，更重要的是占用了一定的生产资金。针对这种情况，海信在生产车间入口处设置了“生产异常看板”。生产线班组长将具体异常情况写入看板，责任部门立即协调解决，确保这些机器在短时间内得到修复，并在检查后入库。

避免积累，形成合理的库存

为了有效控制成品资金，海信早在1995年就建立了每日销售统计系统。通过该系统，海信拥有准确的每个仓库的机器数量、每个型号的机器数量、分店的机器数量和分店的机器数量的统计数据。当地分支机构必须每天报告销售数据，根据这些销售数据，可以准确地获得库存。每天，无论多晚，海信市场部的信息统计员都会统计这些数据，并上报给销售公司的总经理，方便总经理做出决策。

有一次，在海信的内部刊物《海信时报》上，周厚健对一家分公司的仓库进行了抽查，并认真强调了成品的资金周转问题，指出该分公司没有重视资金周转问题，积压了上一年的产品今年销售，给企业造成了巨大的价格损失。为了加强销售过程中各项工作的落实，海信为分公司总经理设定了极其苛刻的考核指标，不仅包括销售额、销售收入等常规指标，还包括资金周转率、收款率、库存量等“健康指标”。其中，资金周转率是海信给予各分公司总经理的第一个健康权重。

海信对科龙的复制

也是在2005年，在海信接手科龙之后，海信“零库存管理模式”的创始人唐带领一批海信管理人员来到科龙，随即展开了一系列的拳击运动，最大的努力就是“加速资金周转”。他们为科龙集团的管理人员开设了加速资金周转的培训课程，唐总裁亲自授课。他对资本周转的形象比喻现在已经渗透到科龙管理团队的核心——“资本流动就像一条河。如果河底是平的，水就很少能流。相反，水很可能不会流动。科龙希望加快资金周转，也就是把原来河床上的大坑填满，让资金流动得越来越快。”加速资本周转是科龙传统管理的最大改革。

海信用了大约10年的时间将“资金周转和职业管理系统”锤炼为核心竞争力。海信在短时间内将这一核心竞争力转化为科龙电气的核心竞争力是不现实的。然而，在重视资本周转和占用的高级管理人员的领导下，如果科龙在两三年内在这方面没有什么收获，它可能是一个成功的复制。

青岛华安圣道管理咨询有限公司边肖分公司

山西烟草专卖局:移动通信作为库存管理导航

移动设备将传统计算机技术无法做到的移动业务环节的信息联系起来，将分散的营销工作与企业内部管理流程结合起来，使企业能够及时准确地了解客户对产品的需求，进而有针对性地制定销售计划，最大限度地减少库存。

正文/周涵王念伟

目前，我国许多优秀的企业在管理中应用了许多先进的技术软件，如客户关系管理、企业资源规划、物流管理等。然而，任何一种技术都不可能覆盖整个世界，它需要与其他技术相结合，形成一个完整的企业管理信息系统，而移动通信技术是未来企业管理系统的重要组成部分。山西省烟草专卖局(公司)开展了“按客户订单组织供应”的试点工作，积极尝试新技术，利用移动通信，将这一战略思想转化为具体的工作流程，主要收获之一就是库存得到了合理的降低。

立即掌握销售信息

“根据客户订单组织卷烟供应”是指烟草商业企业根据零售客户的月度预测组织卷烟供应。其实质是以订单的形式反映市场需求，引导卷烟工商企业自下而上遵循市场规律，根据市场需求开展生产经营活动，实现以订单为中心的经营模式，最终目标是以销定产、利润最大化、库存最小化。

山西省烟草专卖局(公司)有11个市级和地方局(公司)。2006年，全省正式员工近6000人，固定资产8.4025亿元，年卷烟销量达到100万盒。在这样一个庞大的烟草系统中，大部分的客户经理都处于营销的第一线，承担着许多任务，如卷烟销售指导、订单咨询、客户拜访、市场调研、客户关系管理和客户服务等。每个客户经理应该服务一两百个烟草零售商，一个月拜访客户三次以上，平时接受培训。他们的时间很紧，其中手工收集订单占用了很多时间。虽然公司的erp管理系统已经比较完善，但由于客户经理的工作是分散的和移动的，订单数据只能通过纸质表格、电话、传真等方式从零售商处获得。，所有数据必须手工输入erp系统，但手工输入需要2~3天。手工收单带来一系列负面后果:订单数据不准确；工作效率低；工作强度大；由于时间紧张，客户经理只能通过电话与客户沟通，这完全背离了与客户面对面沟通的初衷；然而，人工收集订单使得订单信息的反馈速度非常不理想，影响了生产安排，也使得合理的库存难以把握。简而言之，企业的信息链在收集过程中被打破。这是局域网无法解决的，只能通过移动通信技术来解决。

针对烟草行业的订单预测环节，山西烟草专卖公司大胆创新，采用手机订单采集软件，允许客户经理通过手机终端访问相关的服务器软件，与现有的专用销售信息系统平台进行沟通，使填写和发送卷烟订单、了解卷烟信息更加方便。移动设备与移动业务环节的信息相连接，使得分散的营销工作与企业内部管理流程有机结合，使烟草公司能够及时准确地了解烟草零售商对产品的需求，从而制定有针对性的销售计划，最大限度地减少库存。

通过手机收集订单

移动通信技术依附于计算机技术，因此必须与当前的计算机系统相结合，形成一个完整的信息链。它由计算机数据处理中心(内置数据库的主机系统)、gprs、wap接口服务器和智能手机(安装订单采集软件)组成，集成了gprs移动技术、crm技术、互联网等先进技术。该系统可以传输远程用户数据(如订购信息、销售数据等)。)到计算机数据处理中心，同时，它可以实时下载客户数据和存储在数据处理中心的所需数据，并可以实现实时的数据交互和全天候处理。虽然各企业的erp系统是由不同的制造商开发的，但是用于数据采集的数据库基本上是相同的，所以基于移动设备的采集软件可以在获取数据接口和了解相关事项的基础上进行开发。软件系统主要由五个子系统组成:

订单预测系统:通过客户经理和零售商之间的充分沟通，利用手机中的订单系统生成订单预测订单，并通过gprs系统传输到计算机数据处理中心。数据中心统计分析所有零售商的订单预测订单后，生成公司下个月的订单预测数量报告，公司与生产企业充分协调后签订下个月的供货合同。根据供货合同和与零售商的互动沟通，公司对订单预测进行合理调整，最终生成零售商的订单。

销售基础数据采集系统:客户经理或零售商可以利用手机中的销售基础数据采集系统实时报告销售情况，并通过gprs系统将数据传输到计算机数据处理中心，该中心可以实时自动生成烟草公司的销售统计报表。这将有助于烟草公司及时了解零售网点的销售情况和库存信息，为营销数据分析和零售补货决策提供有效的数据支持。同时，烟草公司可以通过对数据的统计分析，了解其辖区内卷烟销售的品种结构、季节性影响以及零售户分布的合理性。

零售户基础数据和信息管理系统:客户经理或零售户可以通过手机中的数据下载系统，随时通过gprs从计算机数据处理中心查询并下载所需的历史数据；下载订单预测数据和历史销售数据的分析比较报告。客户经理可以随时下载零售商的各种信息，帮助零售商尽可能准确及时地做出订单预测。

社会库存预测系统:计算机数据处理中心对订单预测系统和销售基础数据采集系统的数据进行统计分析后，对社会库存进行估算。客户经理或零售商可以随时使用手机中的库存估算查询系统进行查询和下载，为准确的订单预测打下良好的基础。

市场监控系统:企业营销的最后一个环节是物流，传统的管理模式是使用手工纸质表格。一旦发货人在离开仓库的途中发生变化，就很难跟踪和调整。在配送过程中，企业可以结合移动设备的无线网络、全球定位技术和后台服务器，随时留下信息痕迹，使物流过程实现全天候、全方位管理。先进的二维码技术和物流配送系统的结合也可以实现防伪和打假的功能。

专卖管理员在下一次入户检查时通过手机客户验证系统检查零售户的合法性。同时，可以调用零售商的相应信息。通过检查销售发票和库存，我们可以知道零售商是否有任何违规行为。当本次审核的数据输入后，手机中的应用系统会自动进行审核；同时，审计数据可以通过移动通信系统传输到计算机数据处理中心。检查人员可以对每支香烟进行抽查，利用手机上的摄像头功能对每支香烟上的二维条码(由烟草公司印制)进行拍照，系统通过手机中的二维条码解码软件的处理，立即获得香烟的识别信息，同时将检查信息传输到计算机数据处理中心。

让效果说话

用于烟草订单采集的“手机订单采集软件”已成为山西烟草客户经理致力于“根据客户订单组织供应”工作的利器。本月初，他们将erp系统的初始数据下载到手机上，所需信息很容易获得。所有订单都收集并上传一次，既快速又准确。大同烟草公司应用该系统后，客户经理的工作效率明显提高。最初，每天只能拜访20 ~ 25个客户，但现在可以拜访30 ~ 50个客户 。由于移动设备具有移动性、便捷性和操作简单性的特点，每个销售点都可以通过无限网络登录wap网站进行手机访问，并定期向制造商的服务器报告某一时期的销售数据。服务器收集收集到的数据并自动形成表格，使制造商能够及时掌握销售和市场情况，从而合理地减少库存。这种生意很难通过电脑来实现，因为所有的销售点都拥有电脑和网络是不现实的，尽管拥有手机是很常见的。

临沂烟草公司的一位客户经理说:“当我不用手机收集数据的时候，为了按时提交数据，我经常要动员全家人用几台电脑来输入数据，全家人都很苦恼...用手机收集订单解决了我最迫切的需求。”该企业的库存经理也表示:“过去，订单数据真的很抢手，库存工作总是处于待命状态。现在数据反馈及时，我们工作的主动性也提高了。”

与此同时，烟草企业的销售成本已经大大降低:通过准确预测零售网点的供应量，库存已经减少；面对面交流增加了，电话费降低了；准确性和效率得到提高；企业应对市场的能力增强，生产安排更加及时灵活。

移动通信技术取得了巨大的进步。计算机、电视、视频录制、无线网络、全球定位等技术都必须集成到移动设备中，它们的存储容量令人惊叹。此外，3g无线数据网络将和有线计算机网络一样快速和便宜。目前移动通信技术具有计算机无法比拟的优势，因此将其应用于企业管理是必然的。

边肖单位北京青铜软件技术有限公司

华泰工业:精益是对库存的仔细计算

精益生产不仅从各个方面改善了企业薄弱的管理基础，而且使管理规范化、精益化，库存大大减少。

正文/陈锦华

2006年4月，位于东北的华泰实业有限公司(以下简称华泰实业有限公司)的老板成立了李政管理咨询有限公司，他开门见山，非常想做精益生产咨询项目，因为他经营的企业面临着前所未有的困境:资金周转非常困难，员工效率低下，生产成本居高不下。他渴望知道原因在哪里。

第二天，李政公司派我去华泰实业进行实地考察。

华泰实业是一家民营企业，主要从事塑料袋的生产和加工。目前，其90%以上的产品出口到日本。从最初的十几个人到现在的1000多人，营业额从100多万增加到近1亿，只用了5年时间。在五年的发展过程中，公司在生产管理方面一直面临着各种问题，但考虑到正确的经营战略和政府扶持政策的优势，公司在过去几年中一直盈利。然而，自去年以来，随着行业竞争的日益激烈，企业盈利的难度越来越大。

华泰实业的老板文宗直言不讳:

“我最想解决的是资金问题和成本问题。现在我的流动性严重不足。”

“为什么？”我问过了。

"因为发货总是不及时，等待货物经常发生."

“是因为生产不能来吗？”

“不，仓库里全是成品、半成品、原材料和不合格产品。”

"目前有多少存货？"

"大约有600万件成品和400多万件原材料."

“半成品呢？”

“有很多，但没有统计数据。”

“哦！我们有专门的生产计划和调度吗？”

“是的，而且是从知名国有企业挖来的。它从事规划和调度工作已有10多年。”

“管理者的能力如何？”

“啊！几个生产副总裁已经换了。现在杨副总裁是在被一家国有企业的老厂长解雇后才被录用的。”

许多企业的老板都有一个共同的问题:企业遇到什么问题或困境，首先想到的是部门领导的能力有问题，如果他们改变，找到另一个有能力的人，问题就会解决；事实上，许多企业的问题是由于缺乏系统的、科学的管理方法，所以与空一起下来的管理者很难发挥他们应有的作用。

通过实地调查和诊断，发现华泰产业主要存在以下问题:

成品、半成品和原材料堆积如山

当我走过现场时，给我印象最深的是道路被封锁了——完全被成品、半成品、原材料或其他物品封锁了。试想一下，生产效率会比拥挤的市场高吗？生产周期会很短吗？异常问题会很少发生吗？在这种情况下，不存在不交货的现象。

据统计，发现所有存货量都是当月销售额的几倍，而资金周转率大约是每2.7个月一次，一年只有四次，这是企业缺乏流动性的症结所在。

生产计划精度差，效率低

从如此大量的库存出发，我们发现华泰实业的生产计划存在着严重的问题:它只制定了车间的周大计划，而且是凭经验制定的，根本不能起到计划的作用，更不用说准确性了，有时还起到了反作用——误导生产，即不急着生产，而是不慌不忙地优先生产。当领导看到紧急订单没有完成时，他会发出紧急生产通知，并打开绿色通道-赶去工作，这将不可避免地导致大量的wip(在制品)和fg(成品)。有许多紧急订单，它们相互拥挤，使它更加混乱。

布局不合理，物流不畅

在整体布局、局部布局和操作台面布局上存在各种问题，这必然会导致劳动密集型企业出现繁荣的“市场”现象，但最终的结果只有一个:不劳而获！原因在于做了太多无用的工作，如搬运、倾倒、分类等。

基础管理薄弱

由于基础管理没有得到系统的整顿，华泰实业的基础管理一直比较薄弱。很少有与质量管理和分析相关的数据；操作标准化不完整、不完善；没有有效准确的标准操作时间；现场没有清晰的可视化管理；各种产品没有在制品定额标准和生产周期。这些都是导致库存增加、质量不稳定和运行效率低下的原因。

针对以上四类问题，结合华泰行业最高领导的决心和意识以及全体员工的学习能力和执行力，我建议在华泰行业推行精益生产，并提出以下实施要点:

举办精益生产培训课程

邀请专业顾问在企业中讲课和带领实习。这些核心骨干力量将在精益生产的整体工作中发挥重要作用(培训员工和实施改进)。

精心规划和全面精益生产

详细规划整个精益生产。从外部顾问支持到公司实施，从公司实施到部门领导，从部门领导到团队自我管理，从团队自我管理到融入员工日常工作，这一系列流程非常重要。

重新设计生产布局

根据生产流程特点、产品结构和“一流”柔性生产模式，重新设计了生产布局，包括总体布局、局部区域和操作平台的设计等。，并理顺企业的生产骨架(框架),彻底消除先天缺陷。

改善基础管理的薄弱环节

通过改善基础管理的薄弱环节，可以填补和完善企业生产体质的有形部分。例如，根据可视化管理要求，改进和完善操作标准化；Mod法(模型法)用于制定各种产品的标准时间和相应的生产周期时间；按照“单流程”生产模式，逐步改善和减少各车间工段和工序之间的在制品。

制定合理的生产计划

根据科学准确的标准时间，制定生产计划，使企业的生产能够有序进行，彻底改变目前的生产计划体系和制定方法。在日常生产计划中，输入时间和数量、完成时间和数量、在制品定额、调出时间等。反映了每台机器或操作线的状态(图1)。

关键指标关联评估

库存周转率、生产效率、产品合格率和交货合格率作为管理指标，与各级人员的绩效考核挂钩。

完善提案制度

采用有效的改进建议系统，为员工提供施展才华和智慧的舞台，调动全体员工的主观能动性，充分挖掘企业的内在财富。打个比方说，就是让企业花小钱，赚大钱。

文宗已经完全采纳了上述建议，并计划用六个月的时间来减少库存量，然后用六个月的时间来改善生产管理，最终达到精益生产的目标。

经过半年的努力，华泰工业取得了巨大的成就，库存量和生产效率都发生了翻天覆地的变化。从图2可以看出，华泰实业的存货量从当年4月的1950万元下降到年底12月的370万元，存货量下降了81%，周转率从2.7个月加速到0.41个月。

更令人欣慰的是，员工的积极性变得活跃起来。每个员工不再关心个人利益，而是集体利益。此外，在过去，企业最害怕的事情是顾客前来参观，觉得“家庭的丑陋不应该公开”；现在已经不是过去的样子了，企业网站井然有序，一目了然。

在一次亲切的交谈中，我了解到温总经理的心情变化和他的讲话:“我过去担心客户投诉(最重要的问题是交货)和现金流，所以只要有空，不管是休息日还是深夜，我都要去生产现场看一看，走一走，这样我心里才能踏实。精益生产很好！它能真正解决企业的实际问题。现在我很少负责制作。在我任职期间，我主要关注公司的战略管理和打高尔夫球，呵呵。”标准化、规范化、精益化，华泰工业走出了企业发展过程中不可避免的困境。