如何管理好旅游资源

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我国旅游资源丰富，旅游资源的等级、类型、特征和开发利用条件千差万别，这决定了旅游资源的管理不能单一模式进行，必须根据旅游资源的特点进行科学合理的管理。本文以四川省为例，分析了几种旅游资源管理模式的优缺点。

第一，国有国营模式

这是一种具有管理功能的旅游资源管理模式。用于风景名胜区(如世界遗产、国家自然保护区、国际地质公园等))在保护的首要目的和显著的独特性的同时，我们应该坚持国有和国有经营的管理体制，而不能将景区的经营权作为一个整体进行转让。即使考虑到旅游业发展的需要，它也只能是一些商业项目的特许经营权(如餐饮、住宿、交通、娱乐、购物等)。)或以国有股为主体的股份合作经营。根据现行法律法规，世界遗产、自然保护区、地质公园、湿地、重点文物保护单位和其他以保护其真实性和完整性为主要目的的遗产资源在文化价值上具有独特性和不可替代性。遗产资源的管理是一项“保护”和“展示”的文化事业。遗产事业的使命和遗产管理制度的非营利性决定了遗产旅游资源不能“国有、民营”，只能由国家垄断。原则上，世界自然和文化遗产旅游区和四川省的一些大型景点由各市州管辖。可以设立县级风景名胜区管理局，将管理权授予县级单位。相关机构应当按照精简机构的原则设立。机构不必小而全，但机构和人员编制可以根据需要确定。一些小规模、高品位、高品位的旅游景区可以划入市、地、县管辖，设立县以下或区级景区管理机构，赋予县以下和区级单位管理权限。设立具有行政职能的景区并不合适，但应设立一个能体现管理主体权责和各方利益的管理委员会，以实现统一管理。该旅游管理系统用于四川省九寨沟景区管理局、都江堰景区管理局等遗产旅游资源。

这种旅游资源管理模式具有权威性和统一性的特点，并具有行政职能。它在执行法律法规、反映政府意图和加强资源保护方面发挥了积极作用。

然而，在运行过程中也暴露出一些制度性障碍和弊端:第一，政府可能将景区视为摇钱树。特别是在一些落后地区，景区是政府的财政来源，因此不可能用更多的景区收入来保护和发展景区。第二，在管理上，由于业主的缺位，没有人真正对景区的运营效率负责，这就导致了人员臃肿、效率低下、内部消耗，或者成为接待景区。第三，政府事务和企业没有区别。景区管理局作为政府机构进行管理和运作，导致各级、各部门对景区旅游管理进行评论，影响和干扰景区管理活动，导致管理者和经营者亏损。

二、股份合作模式

该模式是四川省近年来在旅游资源管理体制创新中探索的一条道路。一个是海螺沟模式，另一个是峨眉山模式。

海螺沟模式是一种非上市股份制企业管理模式，兼具国有股份制企业和混合股份制企业的性质。海螺沟和卧龙中国大熊猫园是这一模式的两个典型代表。海螺沟于1998年获得四川省政府批准，四川省交通厅和甘孜州分别以75%和25%的股份成立贡嘎山现代冰川有限公司，负责海螺沟景区的开发和运营。2001年，卧龙中国大熊猫园被四川省政府和国家林业部批准。卧龙管理局和上市公司山东鲁能分别持有45%和55%的股份，成立卧龙大熊猫园旅游有限公司，共同经营和发展卧龙大熊猫保护区的生态旅游。通过这种经营管理模式，地方政府不仅获得了长期的收入保障，还解决了发展资金不足、市场开发乏力的困境，有效地促进了景区的发展和壮大。

峨眉山模式是上市股份制企业的管理模式。峨眉山风景区管委会作为峨眉山市人民政府的派出机构，享有县级政府的职能，相对独立，全面负责风景区的规划、建设和管理。1996年下半年，峨眉山旅游发展公司以客运索道、旅游饭店、峨眉山国际旅行社、峨眉山水电站、峨眉山景区门票收入等经营性资产作为出资，独家发起成立峨眉山旅游股份有限公司。峨眉山旅游有限公司于1997年10月经国家证券监督管理委员会批准上市。上市公司总股本为1.1866亿股，其中景区管理委员会股份6000万股(包括景区内两条索道和景区门票收入的50%)，公众流通股4000万股，以及峨眉山景区另一个法人股东(股东为景区管理委员会下的洪珠山酒店)持有的其他股份。因此，峨眉山风景区管理委员会作为代表政府行使管理权的实体，在股份公司中拥有绝对的控股权。根据峨眉山旅游有限公司与峨眉山景区管理委员会于1997年上市前签订的《委托旅游门票协议》，峨眉山景区管理委员会委托峨眉山旅游有限公司独家开发经营峨眉山风景旅游资源。

上市公司的管理模式可以快速筹集巨额资金服务景区发展，将现代企业管理机制引入景区，促进景区资源的有效利用，优势明显。在社会主义市场经济条件下，大型景区旅游资源市场化是一条有效途径，是“旅游资源+资本市场+市场机制”的有机结合，是制度创新和实践探索的结果。

第三，国有民营模式

以四川雅安碧峰峡模式为代表的一般风景旅游资源开发管理模式是国有民营模式。所谓碧峰峡旅游开发模式，是指在坚持国家所有、严格保护和可持续利用旅游资源的前提下，由政府统一规划(或政府审批规划)后，将旅游景区的经营权和开发权分开。政府与投资者签订保护、开发建设、经营管理等协议。，授权投资者在一定期限内(一般为30至50年)依法取得开发建设权、经营管理权及其权利。这种模式实现了国有资源和企业资本的优化组合，促进了资源的优化配置和有效利用，为打造旅游品牌创造了充足的资本和现代企业管理手段，从而找到了地方发展、企业利润和人民致富的有效结合，使景区的经济效益、社会效益和生态效益和谐统一。

碧峰峡模式是国家所有、政府管理、企业经营的有效投资模式；它是一种可持续发展和可持续利用的生态发展模式。有效的投资模式是碧峰峡模式的前提。也就是说，在一个独立的旅游区中，总投资规模与该区域的总旅游需求(总消费)之间存在适当的比例关系。如果投资的总规模大于游客的总需求，就会形成剩余投资，使部分投资资本无法收回，导致内部恶性竞争和对环境的肆意破坏。如果投资的总规模小于游客的总需求，投资就会趋之若鹜，部分游客的需求将得不到满足，从而降低旅游区的服务质量。要保证总投资规模与旅游需求总量之间的适当比例关系，必须有三个保证:第一，实现旅游区三权分立。即旅游区所有权、经营权和经营权的分离。旅游区作为一种特殊的资源，属于国家所有，地方政府作为国家的代表，拥有旅游区的经营权，而旅游区内的企业作为实际的投资者和开发商，行使着旅游区的经营权和收益权。其次，三方有各自的责任，互相监督，但不互相干涉。国家作为旅游区的最终所有者，可以通过制定法律法规和财税、金融劳动、环境保护等各种政策来指导旅游区的开发和管理；政府作为国家的代表，包括国家各级主管部门和地方政府。它不仅可以成立旅游区管理委员会，监督旅游区日常经营管理的代表业主；同时，旅游区可以由各种行政、立法、公安、税务、规划、环境保护、价格、计量、工商、行业协会和主管部门直接或间接监管。企业作为经营者、投资者和日常管理者，负责旅游区的规划、投资和建设，日常经营，维护和增加国有资产的价值，确保旅游区的可持续发展，确保投资者收回投资，提供优质服务，为社会提供优质旅游产品。业主、管理者和经营者通过法律协议合理界定各方的权利和义务，各部门各负其责，相互监督，但互不干涉。最后，单一法人企业控制整个旅游区，以确保经营和管理的一致性。实践证明，一家或多家企业联合组建股份公司管理旅游景区是一条有效的理论和实践新路。

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