一切管理围绕项目运营

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现代企业的典型管理特征是同一组织中管理对象的多样化，或者简单地说，现代企业是多项目组织。因此，采用面向项目的业务组织和管理模式，而不是面向过程的业务组织和管理模式，可以帮助企业大大提高运营效率，这一点已被精密公司的实践所证明。

凭借卓越的运营效率，戴尔在个人电脑领域为许多企业留下了强大的科研和开发能力；与思科、贝尔等相比。相比之下，华为不仅仅是更有能力进行科研开发和产品创新。华为之所以能在国内外的竞争中表现出色，是因为它在具备技术对话能力的基础上，比竞争对手拥有更高的运营效率。20世纪80年代，日本汽车工业打败了美国汽车工业，这提供了一个运行效率模式在行业层面战胜技术创新模式的范例。事实上，一旦某一种技术基本成熟或能基本满足社会需求，关键的竞争因素就不再是技术和产品创新，而是企业经营的综合效率。

目前，许多专业化的多品种生产或服务企业，尤其是多品种、小批量、高定制的企业，已经进入技术基本成熟阶段，需要在运营、设计和制造方面全面提高企业运营效率。在现实中，优秀企业如何有效解决多品种定制生产企业的运营问题？通过长期的咨询实践和广泛的案例研究，我们发现许多优秀的企业都在通过逐步引入和深化“项目管理”的应用来不断解决运营中的问题。

结合实例，让我们来看看如何通过引入和深化项目管理的应用，不断解决问题，不断提高企业运营效率。

团队营销，解决多种专业产品的营销问题

精密试验机有限公司(化名，以下简称精密公司)是一家设计和制造测试仪器的大型科技企业。作为集机-光-电-液为一体的技术密集型高科技产品，其试验机产品广泛应用于大型制造企业、工矿企业、学校和科研机构的材料和零部件的物理性能测试。精密试验机产品包括电子万能试验机、电液伺服万能试验机、轴自动校直机和专用试验机。

1990年以前，类似的生产企业很少，精密公司的竞争压力也不大。因此，传统的营销方法得以延续:整个国家被分成十个地区，每个地区的所有产品都由一名销售人员负责销售。在获得客户信息后，如果区域销售人员无法在他们理解的技术范围内得到订单，公司将派相关工程技术人员配合。

1990年以后，随着工业投资和市政建设的加速，一直发展缓慢的试验机市场开始以每年20%的速度增长。市场上涌现出一批民营企业，他们凭借灵活的管理方式，迅速抢占了更高的市场份额。与此同时，外国企业开始关注中国的试验机市场，并通过技术合作了解国内市场，等待进入的机会。随着竞争的加剧，精密公司进一步开发了大吨位试验机和动态试验机，技术性能有了很大提高。尽管如此，销售增长仍然缓慢。问题主要在于营销。由于精密公司的产品种类越来越多，市场上的同类产品也越来越多，客户不仅需要在各种制造商中进行选择，还需要在多种产品中选择更经济适用的类型。因此，它要求营销人员清楚地解释客户关注的主要产品的技术性能。当然，一旦顾客决定购买某种产品，营销人员也应该能够用比较的方式解释他们产品的优势。虽然精密公司的营销人员都有技术背景，但他们只熟悉一种产品。因此，在销售过程中，销售人员不断要求总部派技术人员配合。然而，设计部门必须完成自己的设计任务，其能够派出的人员数量有限，无法满足区域市场的频繁需求。此外，虽然设计师是应地区营销人员的要求而被派遣的，但由于市场覆盖面大，响应速度跟不上。有时，当设计师到达时，订单已经在另一个企业手中。

1992年，精密公司在每个地区增加了营销人员，每个营销人员负责一种产品。虽然情况有所好转，但问题依然存在，主要表现在四个方面:一是同一客户，公司负责不同产品营销人员的交叉营销，使客户感到困惑，营销成本相对较高；第二，因为销售业绩只与我的产品销售有关，销售人员不会主动告诉其他销售人员，尽管他们发现客户对其他产品有需求；第三，缺乏对关键客户的持续跟踪，无法发现客户的潜在需求。因此，客户的具体需求比其他企业慢几拍，客户在选择时更倾向于介入早期企业；第四，每个销售人员都不愿意花费精力来维持客户关系，当客户准备购买时，他们往往会选择长期关系良好的企业。

1994年，精密公司在顾问的帮助下改变了营销模式。首先，将原来的产品营销代表改为营销经理，每个营销经理负责10-20个客户；与此同时，每个营销经理还承担原产品销售代表的职能，并负责此类产品在该地区的销售。每个客户经理负责的区域内的客户总订单量和产品总销售量作为每个客户经理的绩效衡量指标。改革的效果非常好。在不增加销售人员的情况下，上述所有营销问题都得到了解决，当年的销售业绩增长了46%。销售经理跟踪客户的需求并维护客户关系。一旦客户有需求，销售经理将立即联系该地区相关产品的销售代表(负责其他客户的营销经理)，这些销售代表将非常乐意前来合作。因此，围绕每一个需求机会，将很快形成一个3-4人的营销团队，以互补的团队方式对客户实施营销。

20世纪80年代中期，团队营销开始在西方优秀企业中盛行，现在已经成为多品种、高科技生产企业，甚至银行业广泛使用的一种营销方式。团队营销本质上也是以项目(具体的客户需求)为对象，有针对性地组织临时团队负责工作的完成，并根据项目的完成情况进行评估和分配。因此，它可以理解为项目管理思想和方法在市场营销领域的应用。

建立一个设计团队来解决定制产品的响应问题

自1997年以来，汽车工业的发展和教育硬件环境投资的加速推动了新一轮的市场增长。国内民营企业在技术进步和产品创新方面取得了长足的进步，在提供的产品系列中，动态试验机和专用试验机的数量逐步增加。与此同时，doli和mts等几家国外知名的试验机制造商也积极采用代理销售的方式，与当地企业建立技术服务站，以加强对国内市场的渗透。随着试验机产品技术水平的不断提高，产品的定制化程度越来越高。不再可能像以前那样为客户提供更高标准化的产品供选择。相反，需要根据客户的具体需求设计具体参数，并根据具体参数设计相应的试验机产品。

1994年后，由于采用了团队营销，并将项目管理的思想和方法引入到营销领域，精密公司的销售业绩有了很大的提高。到1997年，市场份额从1994年的8%增加到24%。1997年以后，由于上述变化，精密公司的经营出现了新的问题。

为了满足竞争的要求，在具体的项目竞争过程中，营销团队往往要与客户的具体技术人员充分沟通，并根据客户提出的参数确定具体的销售计划。当计划中涉及的产品不是现有的或以前设计的产品时，营销计划应传递给公司的设计部门，设计部门将评估实现的可能性和报价。设计部门同意后，营销人员将与客户签订合同。

随着越来越多的定制产品上市，暴露出两个问题:一是定制产品的设计时间被设计部门拖了，制造过程中的时间已经不多了。因此，交货经常被延迟，而且越来越频繁地延迟半年甚至更长时间。客户投诉非常严重，这对获得后续订单非常不利，因此流失客户的数量逐渐增加；其次，在收到营销人员的销售计划后，设计师往往不愿意做设计难度较高的产品，并以技术上难以实现为借口予以否认。因此，营销人员努力赢得的订单只能被其他企业眼睁睁地看着。由于这两个问题，精密公司的销售业绩和营业收入都下降了。到2000年，问题已经非常严重:市场份额下降到11%，营业收入从1997年的2.3亿下降到1.4亿，营销人员的意见非常大，甚至一些优秀的营销人员已经转移到竞争对手公司。

虽然在精密公司时期，采取了一系列措施加强对设计人员的考核和奖惩，但很难准确评价设计人员的劳动，所以效果不大。

2000年，精密公司在设计过程中采用了项目管理的方法，在很大程度上解决了设计问题。精密公司的设计部门有三个设计组:机械组、电气组和软件组。前一个产品订单来后，由设计部副部长分成三组，并提出具体的时间要求。目前，高级工程师中任命了五名设计经理。营销人员的计划传达给设计部门后，副部长将召集2-3名设计任务较轻的设计经理进行审核。审查通过后，副部长将任命一名设计经理(通常由承担最轻设计任务的设计经理申请)。设计经理专门与相应的营销人员合作，保持电话沟通，并根据客户的参数变化随时向营销人员反馈。订单中标后，副部长将督促各设计团队推荐具体的设计师，并与设计经理一起组成设计团队。根据设计经理在评审过程中批准的设计时间和费用，由设计部领导对项目组进行评估，评估结果与项目组成员的收入挂钩。

设计部门的收入取决于完成的设计项目，由公司按业务量的一定比例提取。因此，设计部门、设计师和营销人员的利益更加一致，解决了设计师与营销人员长期不合作的问题。此外，由于每个项目都有明确的责任主体，评估结果与利益直接相关，设计团队成员即使加班也要在规定的时间内完成设计。结果，设计能力大大提高，瓶颈问题得到解决，精密公司可以再次以更高的速度发展。

20世纪80年代以前，企业的产品设计工作是企业研发工作的一部分，研发人员曾经为生产部门长期使用而设计过一次。然而，随着产品定制化程度的提高，在加工和制造之前，往往需要根据客户的要求设计产品，而不改变基本的设计原则和生产流程。为了满足这一需求，产品设计独立于R&D，成为商业工作的重要组成部分。如今，即使在中国，从事定制生产的企业也设立了设计部门，并在商业链中占据越来越重要的地位。

产品设计水平不仅影响满足顾客个性化需求的可能性，还影响交货时间和产品成本。显然，对于从事定制生产的企业来说，产品设计是业务系统中的一个关键环节。然而，由于设计工作在一定程度上具有研发性质，而设计优化本身是一个永无止境的过程，这与设计者的内在要求有关，很难有效地运用传统的计划管理方法。在实践中，许多这样的企业遇到了精密公司在设计工作管理中遇到的问题，而所有加强计划、监督、激励和约束的方法都没有取得很大的成效。从目前的效果来看，引入像精密公司这样的项目管理更有效。

在生产系统中全面应用项目管理，全面提高业务效率

在任何行业，竞争总是不断升级。20世纪90年代初，精密公司采用多品种标准化产品，基本满足了市场竞争的需要。因此，业务运营问题主要是营销问题，通过团队营销很好地解决了这个问题，提高了运营效率；20世纪90年代末，竞争加剧。他们不再使用多品种、标准化的产品来满足客户的需求，而是根据客户的需求提供多品种、可定制的产品。因此，企业的主要经营问题变成了产品的设计满意度问题。此时，由于设计过程中的效率问题，项目管理的引入导致的营销过程中较高的运营效率被抵消，业务运营效率再次下降。通过将项目管理再次引入到设计过程中，设计过程的效率得到了极大的提高，从而使精密公司的运营效率再次提升到一个更高的水平。但不久之后，随着竞争的升级，新的问题出现了，这又严重影响了企业的经营效率。

随着相关行业对产品和设备质量的日益关注，市场结构中对高吨位、高质量和先进技术手段的试验机的需求比例越来越大，成为试验机制造商新的关注焦点。自中国加入世贸组织以来，外国试验机制造商改变了合作策略，开始在中国设立独资生产企业，以充分利用本地生产的成本优势，从而提高空的价格竞争力和利润；与此同时，深圳新三四等一些新兴企业经过五六年的发展和积累，已经初具规模，并正在逐步渗透到中高端市场。

精密公司以往的差异化优势表现在两个方面:与国外试验机产品相比，精密公司具有较强的成本优势；与国内试验机产品，尤其是民营企业相比，具有很强的技术优势。2000年后，这两个优势越来越小。在这一阶段，赢得市场竞争的企业不仅在技术性能上满足了需求，而且在定制化、低价格和快速交货时间上也具有明显的优势。

2000年后，随着精密公司业务量的不断增加，为了缓解内部加工能力的不足，充分利用外部优势和廉价的加工资源，公司采用了大量的外包生产方式，内部加工主要集中在非标准和高精度的零部件上，外部加工占机器总加工比例的75%。此外，试验机产品的原材料成本在产品总生产成本中也占有很高的比重，一般占40%。外包管理和采购管理对很多企业来说都非常困难，容易出现进度、质量和成本问题，甚至容易出现内外勾结。2002年，精密公司内部管理评价显示，在同类产品中，精密公司的成本一般比平均水平高15%左右，制造时间比平均水平高50%。另外，产品质量不稳定，售后服务工作量较大。

精密公司的生产管理非常常规:生产管理部制定生产计划，设计部按时完成设计，并向生产管理部提交产品生产所需的各种图纸，然后生产管理部向外包制造商和内部生产车间提供外包生产图纸，最后由公司的装配调试部进行组装和调试，在此期间生产管理部对生产过程进行监督和协调。这样，交货时间和质量的问题就暴露在装配和调试部门。

首先是交货日期。组装调试部门组装后，根据设计部门提出的调试大纲，经常不能满足预定的参数要求，经常需要更换加工零件，修改设计参数和其中的软件。然而，调试问题是谁的问题？可能是设计部门、加工制造部门、调试部门本身，或者他们都有问题。总之，每个人都不承认这是他们自己的问题，他们不愿意修改或重新处理它。

其次是质量问题。由于设计部门可能缺乏良好的优化，调试部门可能没有进行足够的稳定性测试，或者可能是制造部门的加工质量问题。总之，产品出厂后，一系列的问题很快就会暴露在顾客面前。成本问题也非常严重。在一批产品的生产过程中，设计部门和工厂向采购部提交设备或原材料采购要求，明确采购的品牌和规格，然后采购部进行具体的采购工作，如价格谈判、订货和质量检验等；在生产管理部门的组织和监督下，外部加工由提出外包的加工车间具体联系和实施；设计、加工、装配和调试等业务部门只负责部门内发生的实际成本。设计部门和车间缺乏关注产品成本的动力，在采购过程中缺乏有效的约束，内外勾结的现象也时有发生；标准化零部件采购难以实施，采购批量小、频率高，导致价格谈判困难，采购成本高；大量不规范的采购和外包导致有效的质量检验困难，导致设计、制造、调试、采购等部门之间职责不清，使得部门成本评估无效，同时导致劣质/废品比例高，进一步增加了成本。

如何促使设计部门在产品设计中尽可能采用标准化和模块化的零件？这不仅有利于提高产品的稳定性，减少生产、加工、装配和调试的时间，还能有效降低产品的采购和生产成本；如何充分发挥装配调试部门对内部车间和外包单位加工件的质量监督作用？如何控制采购成本和外包成本？这些问题与前两次不同，不再仅仅是营销或设计中的一个环节，而是涉及到设计的整体性、两个加工车间、四个装配调试部门和许多外包单位，这就要求对生产系统进行全面改革。

2002年3月，精密公司将项目管理引入整个生产系统。围绕每个产品项目建立一个项目团队。项目组由设计经理、装配和调试经理、外包采购经理以及进度和成本控制经理组成，设计经理为项目经理，副总工程师为较大项目的项目经理。在项目经理的领导下，项目组完成各种具体的业务管理工作，当出现进度延误和质量事故时，生产管理部扣除项目组的产值，然后项目组调查小组成员的责任，扣除相应的个人产值。根据每个人完成的项目的产值和利润，实行个人收入分配。这样，不仅设计人员特别关注设计结果，尽量采用标准化和模块化的零件进行产品设计，关心设计质量对最终产品成本的影响，而且装配调试人员严格控制内部车间和外包单位的加工质量，促进了加工质量的提高。此外，由于项目团队的收入与项目利润密切相关，采购和外包成本得到有效控制。车间收入来自项目组的每次内部采购，所发生的费用记录在车间成本中。最后，根据车间的经济增加值确定车间的分配收入。因此，车间力求避免次品，降低材料消耗，提高人均生产率，从而有效控制加工车间的加工质量和成本。通过在生产系统中引入项目管理，精密公司的运营效率又提高到了一个很高的水平。

个案分析

现代企业是多项目组织，项目管理提高运营效率是很自然的

对于多品种定制产品的生产，采用传统的集中计划管理方法，很难有效地解决生产效率问题，并在交货时间、成本和质量方面取得更高的竞争力。在设计过程中引入项目管理可以看作是在生产系统的局部领域引入项目管理。当竞争升级为多因素综合竞争时，有必要在包括设计过程在内的整个生产领域引入项目管理。

事实上，项目管理在工业企业和服务业中的应用，特别是在多品种定制生产企业中，如电信设备制造商、银行、oem企业和各种设计院，可以解决传统管理无法解决的问题，大大提高企业的运营效率，这有着严重的理论原因。经典企业，因为完成的业务非常单一，在管理上可以理解为一个项目，所以他们本身也可以理解为一个项目团队，但是因为他们是连续的和重复的，不像临时的和不重复的项目，他们不像普通的项目团队那样是临时的，而是成为一种持续稳定的存在形式。从这个角度来看，经典企业可以理解为项目团队的固化。随着企业的发展，规模越来越大，业务种类越来越多。但是，组织仍然是按照业务流程设计的，管理仍然是基于流程管理的(这一点仍然被一些学者和咨询公司所强调)。总之，它仍然是按照一套组织程序和管理模式来满足具有不同生产和管理特征的多个工作对象的需要——就像在同一条生产线上同时加工多个不同的产品一样。从这个角度看，现代企业的典型管理特征是同一组织中管理对象的多样化，或者简单地说，现代企业是多项目组织。因此，作为一个拥有多项目组织的现代企业，很自然地要对项目采用业务组织和管理模式，而不是对流程采用业务组织和管理模式。

随着项目管理在一般企业中的广泛应用，一些人为了适应理论上对实际情况的理解和解释，开始将原本定义过于狭窄的“项目”概念进行泛化。这种做法不够严肃，甚至进一步掩盖了现代企业与项目管理之间不可避免的联系，不利于实践。现在，我们应该把现代企业理解为一个具有多个管理对象的组织，根据生产和管理中不同的工作对象特点来进行资源的组织和业务管理，即采用基于项目管理的组织和管理模式，这应该被看作是一件很自然的事情。

最后，需要指出的是，一旦业务按照项目进行组织和管理，就有必要将基于流程和部门的管理模式转变为基于项目管理的管理模式。对于大多数长期习惯于基于流程和部门进行组织和管理的企业来说，这意味着需要从组织的角度进行必要的变革，以构建适合项目管理需求的组织和管理环境。否则，项目管理就会有一个形式——项目团队，项目管理所要求的具体管理内容无法实现——以项目为对象的相关业务运作模式、基于项目的绩效管理、基于项目的收益分配、评价等。没有组织环境就无法独立运行。例如，不改变岗位工资的收入分配模式，就很难在项目团队内部实现基于项目的收入分配。现在，当许多企业采用项目管理时，一个共同的问题就是这样——他们只建立了项目管理的组织体系，却没有在业务运作模式、收入分配、评价等管理要素上做出相应的改变，因此很难达到预期的效果。