成功者需要的反思

本篇文章6557字，读完约16分钟

通过比较Naes和longrich，我们可以发现他们通过采取完全不同的策略取得了成功，但同时却意外地遇到了增长的困难，他们面临的瓶颈也惊人地相同。这实际上是中国企业面临的一个普遍问题，这绝非巧合。

Naes和longrich都是消费品领域的成功企业，至少目前是这样。他们在跨国公司最强大的消费品领域以及跨国公司无力应对的二、三级市场取得了非凡的成功。他们在笑傲江湖已经逆风飞行了很多年，他们在市场的盲点上努力工作。它们将当地企业的优势发挥到了极致，但同时也遇到了大多数当地企业都会遇到的发展瓶颈。分析和研究他们的经验和教训，对于在本土市场上与跨国巨头苦苦挣扎，甚至在全球市场上奋力拼搏的中国企业来说，具有重要的现实意义。

市场表现

让我们先看看他们各自的市场表现。

从销量来看，朗盛已成为中国国内日用化学品销售的冠军(2003年超过25亿元，2004年达到38亿元)，而奈氏洗衣皂一枝独秀，洗衣粉一年内成为冠军，雕花洗涤剂也是市场第二，年销售额接近54亿元。从这个角度来看，他们是成功的。

当时，凭借空投资1 . 5亿广告的巨大势头，雕刻品牌很快超越了齐强的“墙画运动”,确立了其在洗衣粉行业的江湖地位，而龙瑞奇则以日化新“王”的姿态让人刮目相看。

随着Naes的成功，跨国巨头重新认识到低端市场的战略价值。此后，宝洁等日化巨头纷纷降价，而朗盛的成功让跨国巨头重新认识到央视广告的战略价值，外资首次出现。他们的成功是中国营销史上的一个标志性事件。

然而，就利润水平而言，两家公司的利润率都是6-8%，这是行业的正常水平，但这是基于销售费用的高增长。销售增长放缓，但销售费用可能不会相应减少甚至增加。2001年，Naes在100%超高速增长超过50亿元后遇到了瓶颈。此后，尽管做出了许多努力，但增长瓶颈并没有真正突破。虽然朗里奇仍在高速增长，但其失败已经暴露，销售费用难以控制。为了完成任务，销售人员已经从开发市场发展到透支市场，以牺牲公司的长期利益为代价交换短期销售业绩。尤其是销售人员的流失率明显增加，更重要的是，依赖其成功的质优价廉的产品形象正在消退。

高速增长是基于销售费用的高速增长，销售收入的增长掩盖了销售成本管理水平落后的缺陷。如果销售收入的增长放缓，销售费用就不能相应减少，甚至增加更多，否则销售收入会减少更多。总之，他们的成长是出汗的结果，而不是大脑发育的结果。

总之，增长的困境出人意料地相遇了。

市场战略

Naes和longrich成功的一个重要特征是，他们都以高质量、低价格的产品，加上灵活有效的渠道管理，迅速打入二、三级市场。不同的是，Naes也有大规模的广告帮助，而longrich成为国王后才开始霸权。

从20年前在整个行业排名第一的118家化工企业中排名倒数第117位的地方国有化工厂，到20年后成为化工行业的洗涤行业领导者，Naes的成功和许多成功故事一样具有传奇色彩。她通过超级肥皂和透明肥皂完成了企业的原始积累，通过洗衣粉确立了自己的江湖地位。朗里奇也是如此。20年前，朗里奇还是一个小规模的乡镇企业，2003年，在许智伟的领导下，它悄然登上了中国日用化学品销售冠军的宝座。

Naes和longrich的成功在于他们发现并抓住了一个类似于帮助沃尔玛创始人山姆·沃尔顿成功的市场机会。

首先，在中国城乡二元分割的市场结构中，跨国企业在以城市为中心的中高端市场发号施令，但在以农村为中心的低端市场中，他们被许多劣质甚至假冒伪劣产品占据，但这些低收入群体也需要高质量的品牌商品，尤其是在遭受假冒伪劣的情况下，这实际上是非常大的。然而，中国的低收入阶层在没有选择的市场中扮演着弱者的角色，顺其自然吧。这样，巨大的市场需求就隐藏起来了，它真的需要敏感和智慧去发现它。

其次，在中国市场经济转型的过程中，存在着各种“真正的空".力量”市场强大的国有企业正面临着制度约束，尤其是在消费品领域，这一领域甚至更加衰落。虽然跨国公司已经登陆海滩多年，他们几乎完全以其先进的经营方式和充足的资源储备占领中高端市场，但他们是对的，这样，市场的“真正力量空”将不可避免地转化为市场机遇。

这是Naes和longrich取得成功的背景条件，但他们面对同样的机会选择了不同的营销策略。

Naes选择了产品聚焦策略。无论是大规模的广告宣传、五个生产基地的建设，还是高效的营销团队，它都紧紧围绕着自己的产品，专注于有限的产品，比如说，洗衣粉一年内排名第一。

然而，朗里奇选择了市场聚焦策略(确切地说，它是终端市场最后一个连接点的焦点)。虽然朗里奇的产品涵盖了牙齿清洁、皮肤清洁、护肤、香水、美发和洗涤等六大领域，有近300个品种，但这是为了降低营销成本和提升终端形象。产品很多，广告投入、物流配送、人员工资、办公费用、终端费用等营销成本可以最大化。

就这样，Naes和longrich占领了空怀特的市场，并通过完全不同的营销策略占领了市场。

渠道策略

就渠道运作而言，Naes和longrich都有很强的地方特色，但都有自己的一套，区别还是很明显的。前者与娃哈哈的频道模式非常相似，而后者几乎与褪黑素的频道模式相同。

Naes在中国拥有5个生产基地和20多家OEM制造商，因此其产品可以直接交付给2000多个客户，实现了门到门物流配送，从而有效降低了物流成本，但更重要的是，Naes提高了市场响应速度，也加强了对销售渠道的控制。通过对这2000多名客户的有效覆盖，Naes的产品以非常低的成本迅速渗透到市场中，并进行自建市场推广。事实上，这与娃哈哈的渠道运营模式非常相似，娃哈哈通过“卖地产”的策略加强了对自身市场销售渠道的控制，因为在利润水平相对较低、竞争激烈的消费品行业，物流成本非常大，生产布局先完成，这不仅有效提高了自身的空利润，也给竞争对手造成了困难。然而，这种模式的一个缺陷是容易陷入“价格-利润”的恶性循环。由于渠道成员之间的激烈竞争，市场价格不断下跌，使得渠道利润水平下降，破坏了整个渠道系统赖以生存的基础。

朗里奇的渠道已经从原来的代理制度转变为合同制度，这几乎是褪黑激素渠道模式的复制品。他们都是区域经理，对区域市场全面负责，承担所有风险。同样，区域经理也有很大的权力。总部仅通过完成销售和利润来评估区域经理，并通过营销计划和市场检查来监督区域经理。人事和财务等其他权力都归区域经理所有。众所周知，契约制度的优点在于它具有良好的激励效果，但其缺点在于它容易受到短期利益的驱使，而这些短期利益往往是以更大的损害长期利益为代价获得的。因此，合同制度几乎已经成为过去，经常被用来形容管理水平低。但是为什么这样落后的管理模式是这些企业取胜的利器呢？

首先，落后和进步是相对的，适应性是最关键的。应该说，合同制度最大的特点之一就是它的现金流导向。它实现了一次总付的费用，即费用与销售收入一起产生。没有销售收入，就不会有支出。对于强大的跨国公司来说，支出已经发生，收入开始缓慢。对中国企业来说，现金流远比跨国公司重要。跨国公司可能会先亏损多年，而大多数中国公司必须吃饭。因此，从这个角度来看，合同制度可以有效地解决中国企业的现金流问题。所以这是合适的。

其次，缺乏合作规则和传统使得许多先进的管理系统难以在中国发挥应有的作用。在成熟的国外市场中，先进的制度离不开市场合作规则和传统的完善，因为合作规则和传统在很大程度上决定了制度运行的成本。虽然先进制度的效益高，但中国的运行成本也高，而落后的承包制效益低成本低，这是其在中国存在的现实基础。

最后，高级管理系统需要相对较高的管理水平和相对较大的资源来支持它。然而，尽管合同制度有杀鸡取卵的缺点，但对各种条件的要求都很低，这是不争的事实。投资少、见效快的特点更符合中国企业的决策风格。

渠道是Naes和longrich成功的基础之一，但我们也应该看到，这种具有中国特色的渠道模式也成为他们进一步发展的瓶颈。

虽然奈斯的渠道模式与娃哈哈的联合营销渠道模式非常相似，就像长江和黄河在上游非常相似，但一旦到达中下游，它们就“完全不同了”。首先，娃哈哈渠道不断充斥着产品的支流，而且流量很大。目前，Naes必须得到主流的支持，而尝试引入的洗发水和沐浴露等支流的流量仍然非常有限。其次，娃哈哈渠道模式的成功与其独特的广告策略密切相关(即专注于一段时间的广告投资，以促进整个产品线的流动，这当然与其产品在渠道中的强互补性有关)，但Naes似乎并没有意识到这一点。与娃哈哈的渠道相比，奈斯的渠道流量明显不足，这使得渠道力量不断下降。此外，推力主要围绕主流，这可能是支流不能发展的一个重要原因。

同样，朗里奇的合同制度模式只能是权宜之计。没有现金流，企业就无法发展。然而，如果我们只关注现金流，就很容易为了眼前的利益而卖出未来。没有未来的企业，这肯定不是很远。

总之，虽然Naes和longrich在渠道成功方面各有优势，但毫无疑问渠道已经成为他们进一步发展的瓶颈。

广告情况

无论对Naes还是longrich来说，广告都是其营销中最重要的部分，但Naes的广告更具传奇色彩，而longrich的广告则非常强大。有人说:“如果没有理智的文章描述下岗家庭，就没有今天的雕刻品牌。”有了这个广告，再加上那一年(1999年)近1亿的广告，Naes洗衣粉实现了突破性的增长，它的传奇就像一只虎口夺食，令人惊叹。就连奈斯自己也可能感到非常惊讶。说朗里奇的广告非常强大，并不是说他的广告创意精准，给人强烈的震撼，而是说他的广告让人们感受到了他的存在、他的力量和这种震撼，这让许多跨国公司重新认识到中国市场和央视的战略价值，并修正自己的营销策略。

凭借如此大的广告赌注，Naes确立了自己的江湖地位。在朗里奇的广告每晚出现在央视黄金时段的同一个月里，朗里奇系列化妆品的市场销售额迅速增长，前三个月的市场销售额比2002年同期增长了93%，是历史上最好的。广告效应来得如此之快，如此之猛，甚至超出了朗里奇集团总裁许智伟的预期。

广告方面的大赌博给Naes和longrich带来了市场上的大胜利，但是我们不应该忘记这场大赌博只是一次机会主义的胜利。如果这种胜利的结果不能及时转化为企业的竞争优势，特别是当这种机会本身稀缺或容易跟进和模仿时，这种机会的价值将会大大降低，因为这种成功往往会使WINNER措手不及，也就是说，当失败悄悄地到来时，它完全没有意识到。机会不是一种能力，更不是一种竞争优势。抓住这个机会和抓住那个机会在大多数情况下是相互排斥的。俗话说，有东西可以失去。抓住这个机会的代价可能是你对下一个机会一无所知或漠不关心，甚至难以选择，因为这两个机会之间有冲突，你不能既有蛋糕又吃。如前所述，Naes和longrich的成功是出汗的结果，而不是使用他们的大脑，他们的广告也是如此，因为他们的广告对品牌的贡献很小，太依赖于交付。

Naes洗衣粉成功后，根据葫芦画复制这种方法雕刻牙膏。然而，《后母》与《感性》一样，都未能达到预期的效果，其对“真爱给予，精神相遇”的解读是“反顾客导向”，使消费者记住的不是雕花牙膏，而是离异家庭的唯一道具。Naes打出情感牌的广告策略很快受到欢迎，并很快反映在销量上，但“打赤手空拳”的几率肯定越来越小，“打赤手空拳”的几率往往与“打赤手空拳”的几率相同。此外，在中国目前的消费环境下，快速发展的消费品，尤其是兴趣更浓厚的日化行业，只有靠情感诉求才能成功。此外，这种“赤手空拳”的策略可能有助于在一定时期内提高品牌知名度，但对品牌声誉和忠诚度的影响有限，甚至成为提高品牌声誉和忠诚度的障碍。

与Naes的《赤手空拳》相比，longrich要简单得多，但它揭示了专业规划的影子。从早期的“皮肤问题，尽快找到朗里奇”到最近的“朗里奇，它真的很实惠。”与其大冒险相比，这种循序渐进的战略规划让人难以理解，但不难看出这是企业家的独特作用

总之，他们在广告方面的成功因人而异。Naes擅长打情绪牌，它的广告功能就像大战中的火力压制，有很强的成就味道。然而，朗里奇以利益诉求为主线，其广告功能就像是攻击中火力的延伸，目的是扩大效果。然而，奈斯的问题是他过于依赖灭火，最终的结果可能是灭火的心理意义大于其实际意义。尤其是当火力储备不足时，很可能会错失良机或咬紧牙关。果然，奈斯牙膏是这样的。它定位于时尚营养，主要针对青少年，但它选择卡通明星作为道具，这与它在委托理财方面的失误不无关系。资金紧张，使用卡通明星的成本当然高。然而，不难看出，奈斯牙膏仍然遵循其强力攻击的老路，但由于强力攻击应该使用名人代言，特别是针对青少年的产品，名人代言往往事半功倍，选择这位卡通明星看起来很聪明。事实上，这只是表明奈斯的火力储备不足，然后可以说，奈斯的决策者选择这个卡通明星战略出于无奈。然而，朗里奇的问题是，广告策划和媒体投放之间的联系并不协调，专业的广告策划和跟随感觉的媒体组合很难在一起。也许现在这不是问题，但将来可能会是个大问题。

产品进退

产品规划一直是中国企业的弱点。产品规划往往缺乏前瞻性思维和战略安排。产品之间的协同性差，结构不合理。许多企业的产品开发往往不是出于自身企业战略的需要。相反，他们看到市场上什么产品跑得快，赚了钱，他们也跟着做。这种方法有一个很好的方法来利用这种情况，但许多企业止步于此，忘记了注意布局。利用这种情况而忘记这种情况是许多当地企业三至五年来一直领先的根本原因。利用形势需要寻找机会，而布局则更为周到。虽然Naes和longrich在产品布局上有一些值得称道的地方，例如，虽然longrich的产品种类很多，但关注护理的主线并没有改变，这是他们自身聚焦策略的自然演绎。然而，尽管产品种类相对较少，Naes始终坚持集中火力的原则，一次只推出一种产品。例如，最近Naes专注于制造牙膏，但这更多的是领导者个人意愿的体现，而不是整个组织的自然科学规划。正如简单的唯物主义不等于唯物主义一样，奈斯和朗里奇主要依靠领导者的简单布局意识，而不是科学的产品规划。

Nais最初是一家化工企业，强调流程，标准化程度自然很高。因此，这不是一个虚假的声明，在行业内传播，奈斯已经实现了产品的终极。如果你先看看最成功的产品，它们都离不开标准化。当然，标准化背后的潜台词是大规模生产，所以我们发现符合这一特征的洗衣粉和透明肥皂相对成功，而洗发水、沐浴露等产品的标准化和大规模生产却不成功。然而，朗里奇的保健产品营销是以项目为导向的，强调灵活性，而对连续性和标准化的要求不高。然而，洗衣粉的营销远比灵活性重要。

当然，项目风格和过程风格不是一成不变的，随着项目的成熟，项目的标准化程度会越来越高，最终会成为过程风格，而过程风格也可能因为市场需求的变化而降低标准化程度，所以需要像项目一样进行管理，这就是Naes和longrich的产品规划和布局问题。他们过去做得很好，但他们毕竟属于过去，因为随着市场需求和竞争的不断演变，当他们的核心竞争力和市场需求不再完全匹配时，问题就会接踵而至。他们能意识到这一点并实现平稳过渡吗？现在看来，他们不能过于乐观。

通过以上比较，我们发现Naes和longrich的成功是完全不同的，但他们的瓶颈惊人地相同，这不是偶然的。事实上，这是中国企业面临的一个普遍问题，市场表现还可以，暂时可能不会有什么大问题，但战略问题慢慢开始出现，因为很多企业不知道自己的战略是什么，成功在哪里，为什么会遭受挫折。

再看看它的品牌，根据市场环境和竞争演变，很少有前瞻性和战略性的计划。没有愿景和目标，它往往是由市场和竞争主导的。如果我们仔细研究它，我们经常认为是我们优势的广告和渠道的裂缝已经开始扩大。具体表现是，一切都不是那么容易处理的。原始设置不起作用。媒体和频道的费用逐年上升，而利润却在悄悄下降。要不是最初的积累。

最后，我们在真正直接在市场上竞争的产品中充满了漏洞。对手是作为一个整体组织起来的所有舰队，强调结构和协调，而我们仍然把大量的精力集中在激烈的进攻上。这很重要，但远远不够。就像你的剑使它变得精致一样，它在枪面前也无能为力。