让改革在顺其自然中行进

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泸天化(集团)有限公司(以下简称泸天化)自主渐进式改革，通过“内部机制市场化”运作，逐步实现企业资产和资源的优化配置；通过不断调整公司管理模式，推进公司治理结构改革，不断提高企业运营效率；通过实施“职工持股计划”，可以实现国有资本的有序退出和职工“国有”地位向“非国有”地位的转变，从而实现企业辅助投资主体多元化的公司制改革。主要方法有:

系统设计，分段推进

要实现改革目标，必须结合实际，循序渐进，通过系统设计，逐步推进，逐步深化。

1.改革目标的分阶段推进

企业改革的总体目标是宏观的，在最终实现之前，往往需要实施多个阶段性目标。阶段目标和总体目标是互为因果的，前者是后者的基础和前提，后者是对前者的深化和完善。

2.分配制度的分阶段改革

1991年，泸天化全面推行“以岗定薪、以岗定薪”的岗位技能工资制度，分配制度向生产、营销、技术、苦、脏、累、险一线岗位倾斜，合理扩大了分配差距。随着公司市场化运作和各项改革的推进，“联产承包”的分配模式于1995年开始实施，1999年实施了与经营业绩和单位分配水平挂钩的绩效考核分配制度。分销进一步向管理、技术和营销等重要岗位倾斜，并进一步向经营业绩良好的单位倾斜。随着母子公司制的建立，企业分配制度将按劳分配和按资分配相结合，多种分配方式并存。随着企业辅助产业的重组和现代企业制度的完善，市场机制决定了企业分配将成为主导形式。

3.分阶段实施员工分流

泸天化在实施岗位技能工资制度时，按照“以岗定薪、以岗定薪”的原则，实施了“四岗制”，即在岗、试用、待岗和离岗休息，为富余人员分流开辟了渠道。同时，通过建立内部劳动力市场，为员工的合理流动和人力资源的有效配置创造条件。在1990年代后期，通过突出“离岗休息”来增加剩余人员的分流。在深化企业改革的过程中，我们先后采用了“五定”和“四退出”机制，为富余人员的进一步分流和安置开辟了最佳渠道，使员工“高高兴兴地离开，高高兴兴地走，高枕无忧”。

4.管理模式的阶段性调整

在自主改革和发展的过程中，泸天化的管理模式也在不断调整。在计划经济模式下，一切管理工作都是为了完成国家下达的指令性生产计划，增加化肥产量，企业关心的是如何“生产”；1996年全国农产品流通体制改革后，企业不仅要搞好生产，还要进入市场进行自主营销。管理开始从完成指令性计划转向生产和销售管理，不仅注重“生产”，而且注重“销售”；随着改革的深入，以全面预算管理为核心的资产“委托经营”开始实施，即将公司的全面预算目标分解到各分公司和子公司，将“生产、经营、人员、分配”等管理权下放，签订管理责任制合同，并严格按照合同进行考核和履行，促使二级单位不断参与市场竞争，实现自身利润最大化，从而使集团公司的效益最大化；企业重组完成后，随着投资主体的多元化和国有资本的有序退出，作为战略投资者，集团公司的管理重心已经转向以产权为纽带的资本管理，各项管理工作都围绕公司的战略目标展开。通过加强母子公司制度建设和完善公司治理结构，使整体资本价值最大化。

2.平稳运行和平稳过渡

在整个改革过程中，泸天化始终贯彻“平稳运行、平稳过渡”的原则。

1.“四先四后”的运行模式保证了改革的顺利进行

“先重组，再重组”。为了提高企业的市场竞争力，根据自身的特点和优势，将一些专业相近、业务互补的企业实体进行资产和资源重组，按照市场化的要求建立全新的组织管理模式。经过一段时间的磨合和市场实践，制度将在时机成熟时转型。

“首先模拟，然后设置”。也就是说，在试运行期间，所有重组后的单位将在集团公司的框架内以模拟公司的方式进行市场化运作。集团公司将通过加强管理责任制考核来规范其市场化行为，然后将其推向外部市场，接受市场经济的考验，检验其可行性。最后，他们将成立公司并改善治理结构。

“先转换，后补偿”。也就是说，对于新投资的子公司，集团公司员工个人与法人之间的劳动关系首先转化为与员工所在改制企业的劳动关系；已经是独立法人的子公司通过变更劳动合同改变劳动关系，经政府批准相关经济补偿标准后统一实施补偿。

“先分流，后重组”。也就是说，通过各种渠道，先分流安置企业富余人员，再进行改制，以减轻企业改制过程中人员的负担和阻力，保证改革的稳定实施。

2.以人为本，处理好改革和稳定的关系

泸天化改革始终围绕“人”和“资产”两大要素展开，确保了劳动力和企业生产的稳定，为企业改革的稳步推进创造了有利条件。

(1)把阶段性改革目标与思想政治工作结合起来。一方面，将改革方案和分阶段改革目标草案交给员工讨论，通过大量的问卷调查和研讨会，收集和掌握员工各个时期的思想动态。经过分析研究，思想政治工作有针对性地开展，充分发挥党、团、工会组织的作用，帮助职工提高认识和信心，积极参与改革。从国家宏观政策到企业重组计划，员工都有广泛的知情权和建议权。其中，产权制度改革的总体方案已经被员工们深入讨论了三个月。另一方面，作为党员、中层管理人员和业务骨干，是企业生产经营的骨干，在职工中有一定的影响力，把他们作为思想政治工作的重点对象，影响和带动周围的人积极参与企业改革，有利于改革的稳步推进。

(2)改革的严密性与人性化操作相结合。在每个阶段的运作过程中，绿天华始终坚持 “阳光工程”、“阳光运营”，充分尊重员工自愿的原则。在实施“五个决策”、“四个退出机制”和员工持股计划时，充分尊重员工的个人意愿和选择；在实施“事假”时，不要搞“一刀切”，让享受国家特殊津贴的专家继续留在岗位上，为企业多做贡献；对于患有工伤和疾病的员工，他们应该提前离开岗位，通过优厚的“退休”条件休息；对于家庭中有特殊困难的员工，企业给予照顾，并动员员工积极参与关爱行动，从而形成良好的互助文化。此外，公司内部网站还设立了“改革论坛”，员工可以通过互联网直接与公司领导交流和讨论，进一步提高员工对改革的认识。

第三，实施企业“瘦身”计划

泸天化根据自身实际，创造性地设计了减员分流模式。

1.通过“严进宽出”限制人员

从20世纪90年代中期开始，泸天化一方面停止了技工学校，停止了职工子女委托大中专学生，停止了职工子女的轮换和替换，以严格进入“大门”，防止“近亲繁殖”；另一方面，通过在国内高校设立“绿天华奖学金”，建立校企合作关系，搭建员工子女进入高校深造的平台，促进其社会就业，不仅解决了员工子女就业的后顾之忧，也缓解了企业人员膨胀的压力。同时，公司利用自身的技术优势，积极、持续地为中国各大化肥企业输送2000多人。对于想离开公司的员工，采取宽松的政策，为他们创造有利条件，促进人员的合理流动。

2.通过“五个决定”选择人

“五个决定”是指:设置岗位、职责、人员、人员、人员。随着资产重组，原有岗位不断整合，根据生产经营特点重新分配职责。按照 “公开、公平、公正”的原则，公司实行公开竞争上岗，充分尊重个人和用人单位的意愿，双向选择，择优录用。自“五项规定”实施以来，管理部门的数量从25个减少到7个。它不仅激活了用人机制，还在公司内部形成了良性的竞争氛围，为人才的培养和成长奠定了良好的基础。

3.通过“四个退出机制”转移人口

事假:原则上，距国家法定退休年龄不足5年的员工应休事假，企业按月支付基本生活费，直至退休。

自愿休假:凡距国家法定退休年龄5年以上10年以下的人员，或男职工工作30年、女职工工作25年的人员，均可自愿申请休假和休息，企业按月支付生活费，直至退休。

“双支付”:员工在劳动合同有效期内愿意离职的，可以进入社会寻找新的就业机会，企业与他签订“双支付”协议，并按照有关规定按时足额为员工缴纳基本养老保险和医疗保险，直至“双支付”期结束。

协商解除劳动关系:对于自愿离开公司的员工，公司采取协商解除劳动合同的方式，根据政策规定给予一次性经济补偿，并给予其丰厚的生活补贴，鼓励员工脱离与企业的劳动关系。

上述措施为富余人员分流开辟了渠道。由于退出机制以人为本，退出公司的员工待遇优厚，操作过程充分尊重个人意愿，操作规范，得到了员工的充分理解和积极支持。全公司员工人数从重组前的8700多人减少到目前的3700多人，减少了57.3%，成功实现了减员分流，为产权制度改革奠定了坚实的基础。

4.实施“员工持股计划”

实现辅助产权的多元化

泸天化辅业在转型过程中面临的最大问题是没有“社会资本”来吸收。公司以实施“员工持股”为突破口，成功解决了这一问题，成功实现了辅业产权改革。

“员工持股计划”是指所有参与辅业重组的员工在自愿的基础上以两种方式持有股份:

一种是“个人信托”的间接持股方式。根据国家有关政策，在改制过程中，原企业负责人解除职工劳动合同时，应当支付职工的经济补偿金。经济补偿金的支付方式主要采用职工所在改制企业的国有净资产。在坚持自愿原则的基础上，职工以改制企业的平等权益代替经济补偿，参与企业改制的职工发挥“战略投资者”的作用，实现国有资本的有序退出。由于《公司法》对有限责任公司的股东人数有所限制，为了有效防止员工直接干预经营决策，员工被设计成以“个人信托”的形式持有股份，即员工与信托投资公司签订信托协议。在信托期间，雇员权益转移到信托投资公司，信托投资公司成为雇员权益的名义持有人，在工商注册中作为注册股东。信托投资公司负责股权的日常管理，并代表其行使表决权。这种方式受到《信托法》的保障，从而从根本上保障了员工的利益。

另一种是“投资股票”的直接持股法。为了平衡企业内部不同群体的利益，泸天化利用多年积累的工资基金，对在职员工给予一定的企业补贴。所有注册员工必须设立“四川天盛投资有限公司”，并获得所有企业补贴。天盛投资有限公司作为战略投资者，参与公司辅助产业的重组。一方面，解决了企业辅业改制中难以吸收社会资本的问题；另一方面，通过这一投资载体，实现了员工的“交叉持股”，很好地解决了改制企业因资产质量不同而导致的不同盈利能力的矛盾。