巾帼征战铸辉煌

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在美国杂志2003年发布的《财富》全球500强企业排名中，宝钢以1204亿元的年销售收入排名第372位，成为中国优势产业和制造业中首批入围“世界500强”的企业。宝钢2004年继续保持快速增长，销售收入1651亿元，利润217亿元。2004年12月6日，国际评级公司标准普尔(Standard & Poor's)正式宣布，宝钢已达到国家主权信用评级:bbb+，前景稳定。

上海宝钢集团有限公司是中国最大的钢铁企业。谢企华是主要领导人。在她的领导下，宝钢的经济效益持续增长，核心竞争力持续提升，迅速成长为世界级钢铁企业。2003年，宝钢粗钢产量为1987万吨，居世界第六位。在世界上最具影响力的钢铁信息服务提供商WSD 2003年全球钢铁企业综合竞争力评价中，宝钢核心企业宝钢的综合竞争力排名世界第三。

谢企华长期从事大型企业集团的生产、经营和管理，对中国钢铁工业的发展和大型企业集团的管理有着深刻的认识。自1994年担任宝钢集团公司总经理以来，她领导制定了宝钢的发展战略和各项改革计划。特别是自1998年三家钢铁公司联合以来，她将追求企业价值最大化作为宝钢的经营目标和管理理念。

在战略上，她确定了“一个产业极强、适度关联、多元化”的产业政策，推进了“优质钢材”、“适度多元化”、“资本管理”和“国际化管理”战略的实施，采取了“构建战略供应链” 的措施，通过推进实施战略-规划-预算-项目有机衔接的战略管理，确保了战略目标的实现。

在管理方面，以文化整合为基础，以erp系统建设为契机，在老企业推广全面预算管理等先进管理经验，提升老企业管理水平。

同时，她突破和升级了宝钢的管理系统，通过业务流程再造和供应链信息系统建设，实现了对用户的快速响应。她还果断提出并实施了“一体化经营”，为宝钢实现两个世界级产品奠定了坚实基础。

正是这一系列重大管理举措，形成了具有宝钢特色的战略发展思路和管理体系框架。

一、调整集团管控模式，实施一体化经营

基于多年的管理经验和对全球大型跨国企业管理方法的深刻理解，谢企华对集团管控模式形成了自己独特的见解。

1998年，在三家钢铁公司联合经营之初，由于涉及行业的子公司数量多，资产质量普遍较差，老企业冗员过多，综合经营管理困难，难以实现预期的规模效益。因此，谢企华决定采用控股公司的管理体制，集团公司不直接从事具体的生产经营活动，专注于资产管理和经营。该系统很好地适应了当时的形势，通过分散经营调动了子公司的积极性，使宝钢成功实现了“老企业扭亏为盈，巩固和完善原宝钢”的目标。

然而，谢企华始终清醒地认识到，随着宝钢的不断发展和明确的战略目标，这种控股公司制度的局限性将越来越明显。首先，宝钢的发展战略具有明显的产业导向。宝钢扩大和壮大主业是宝钢的历史使命和国家要求，提高主业的国际竞争力是公司的目标。如果集团公司仅仅作为一个简单的战略设计师从事经营和管理，就不可能追求这个目标。其次，宝钢负责保持和增加国有资产的价值。如果集团公司不能深入干预资源的优化配置，不能监督和控制其经营活动，而仅仅作为股东进行协调，就很难在其工作中取得实际效果。三是经过几年的技术改造和管理整合，老企业的技术装备和管理水平有了很大的提高，合作经营的基础已经建立。

2003年6月12日，谢企华果断放弃了控股公司制度，大胆提出并实施了“一体化”战略。她明确指出，“宝钢必须成为一体化的市场竞争主体。最终，它将成为国际资本市场上的上市公司，并为此采取了一系列措施。在制度方面，她以宝钢为平台，将钢铁生产系统、供应链系统及相关产业的优质资产注入上市公司，发挥钢铁产业的协同效应，提升核心竞争力；在业务方面，她克服了各种困难，大力推进采购、营销、金融、信息化、企业文化建设等各方面的一体化运作，取得了丰硕的成果。例如，在采购方面，矿石、煤、废钢和生铁等大宗燃料原材料是集中采购的。在2004年全球资源短缺的环境下，通过锁定长期资源、统一优化物流的方式，保证了大宗原料燃料的供应，有效控制了采购风险，降低了采购成本，发挥了集团经营资源的整体优势。如营销方面，重大项目物资供应服务中心牵头组织集团内所有企业作为竞争主体参与国内外重大项目物资供应招标。在舟山大陆岛工程西堠门大桥项目中，宝钢以产业链整合和物资供应配套整合的全新模式一举中标，打破了国外钢铁企业在该领域的长期垄断局面。

纵观宝钢的发展，有两个重要的里程碑。一是在上世纪90年代初，宝钢在引进国外先进管理经验的基础上，形成了以“三高一等”为目标，以“集中一致性”为核心，以“五大支撑体系”为基础，以“社会化协作”为辅助的管理模式，实现了制造企业从传统管理向现代管理的转变。

今天，谢企华的“一体化经营”只是宝钢发展史上的又一个历史性决定，是宝钢发展的第二个里程碑。通过一体化运营，宝钢将在两个方面实现世界一流:硬件方面，宝钢将拥有一流的业务规模、强劲持续的盈利能力、一流的行业技术经济指标、自主知识产权和商业秘密、高稳定的市场份额和强大的国际管理能力；在内在品质方面，宝钢将培育世界级企业的共同品质，即拥有全球知名品牌、独特的核心竞争力、健全高效的公司治理结构和管理体系、一流的人才、原创先进的企业文化和经营理念、追求回报和对社会的贡献。

二是建立具有宝钢特色的财务管理体系

早在20世纪90年代中期，谢企华就提出了“以财务管理为中心，以现金流量为中心”的管理思想，将宝钢的管理目标从追求产值和产量转变为追求企业效益的最大化。她改变了以会计为主要管理模式的传统财务管理模式，将财务管理职能从会计转变为对企业管理活动的充分参与、预测和控制。

经过多年的不断探索和实践，她带领宝钢逐步建立了以企业价值最大化为导向，以全面预算管理、标准成本管理、现金流控制为核心，以信息技术为支撑的财务管理体系。

1.全面预算管理系统

宝钢率先建立了贯穿中国钢铁企业生产经营全过程的全面预算体系，创造性地实施了月度预算执行，实现了战略、计划和预算的有机统一，实现了柔性控制和刚性控制的结合，以及预算和标准的结合。

宝钢的预算管理是全面参与、全面覆盖、全过程控制的全面预算管理。公司的每个员工都是预算的执行者。公司的所有现金和财务活动都纳入预算管理，公司从投资、采购、生产到销售都处于预算控制之下。通过预算编制、执行监控、结果衡量、差异分析、绩效评价、考核激励和完善的闭环管理，保证了企业生产经营活动的有序运行，预算管理贯穿于企业生产经营的各个环节和全过程，使预算管理最终成为宝钢财务控制的基本方法。

2.标准成本管理

在激烈的市场竞争中，市场决定产品的价格，产品的成本也决定企业的效率。改进成本管理已成为提高企业竞争力的内在要求和现实选择。为此，宝钢实施了标准成本制度。通过对成本中心各种成本指标及其成本动因的详细分析，寻找规律，制定相应的成本标准和预算因素。通过标准与实践的比较，揭示差异并进行分析，实现事件发生前、发生中和发生后的全过程成本控制。通过衡量成本中心的成本绩效，它侧重于成本改进，并使用成本标准来服务于企业决策的成本管理系统。

3.资金的集中管理

宝钢建立了以现金流管理为核心的集中资金管理体系。以现金流为中心的理念确保了宝钢支付资金的安全，巩固了公司利益的“质量”，同时也树立了宝钢在采购和支付中标准化、守信和诚信的良好声誉。宝钢通过融资权、调度权和经营权的高度集中，确保资金的集约高效使用。通过对现金流方向的监控，各项经营活动的发生符合公司经营目标的要求；通过对现金流量的监控，所有的活动都按照计划节点进行推广；通过监控现金流，我们可以确保业务金额的合理性。

第三，实现双赢，打造最具竞争力的钢铁战略供应链

随着中国市场经济的发展和竞争的日益激烈，竞争模式已经开始发生变化。过去，企业单打独斗的竞争模式将逐渐被淘汰。企业必须按照双赢的原则，构建一个完整的、优化的、有竞争力的供应链系统，并与客户、供应商等合作伙伴合作，实现优势互补，共同提升市场竞争力。为了适应这一变化，谢企华提出了战略供应链的管理思想，并带领宝钢推进了“打造最具竞争力的钢铁战略供应链”战略的实施。

1.稳定原料钢燃料采购供应链

对于钢铁企业来说，大宗原材料等战略物资的资源、物流和运输是影响企业发展的重要因素。以铁矿石行业为例，2001年，全球铁矿石海运贸易量的70%以上已经集中在淡水河谷、必和必拓和力拓手中。由于全球钢铁行业集中度较低，钢铁企业在谈判中往往处于相对被动的局面，其矿山安全和成本控制面临严峻挑战。

鉴于上述情况，宝钢按照投入资源、控制资源和运营资源的政策，在全球铁矿石和运输价格大幅上涨之前，果断地与上游核心供应商建立了战略联盟。

例如，在铁矿石方面，宝钢和巴西淡水河谷联合成立了年产600万吨铁矿石的宝华瑞矿业有限公司，并与澳大利亚哈默斯利公司联合开矿，年产1000万吨铁矿石。同时，还与上游供应商签署了战略联盟意向书，在销售等方面进行合作。上述战略措施直接保证了资源的稳定供给。过去，中国钢铁企业签订的长期矿石采购合同，是在日本钢铁企业与海外矿石企业谈判后，以亚太公开价格被动执行的。正是由于宝钢在资源控制方面的优势，自2004年以来，宝钢获得了参与全球铁矿石价格谈判的权利，并作为中国钢铁行业的代表进行了年度价格谈判。

2.优化营销价值链

从全球钢铁行业和下游行业的发展趋势来看，下游行业客户的需求正在发生变化，从单纯关注质量和价格转向关注交货时间和服务。此外，客户群体正在分化，不同类型的客户在需求上有很大差异。

其中，由于生产规模的扩大以及产品复杂度和专业化程度的提高，汽车、家电等行业的主要客户开始关注自己的核心业务，同时外包非核心流程。因此，谢企华果断地提出了与战略客户共生发展的战略决策，构建最优的营销价值链，并决定采用下游进化策略，提供“切割、加工、配送、服务”的包装式服务，通过整合到价值链的下游，充分满足客户的潜在需求，获得更高的增长和利润回报。

因此，宝钢一方面完善营销网络体系，另一方面大力推进剪切加工服务中心建设。例如，在上海、天津、重庆、青岛、无锡、广州、杭州和沈阳建立了剪切中心，在上海和长春建立了激光拼焊生产线，为上海大众、上海通用和一汽大众提供上门服务。

3.实施供应链协作的工作模式

在传统的物流管理中，企业更注重厂内物流的优化，以厂内交货时间为准。然而，随着市场竞争的加剧，宝钢认为这种传统模式已经不能满足下游用户发展的需要。企业的管理范围必须向外扩展，从工厂延伸到运输和仓储领域，甚至下游用户的原材料仓库，通过控制全过程和实施“供应链协调”来优化物流。

以宝钢与一汽-大众实施的“供应链协作模式”为例，一汽-大众的原料仓库委托宝钢管理，宝钢根据一汽-大众的生产计划和绩效组织自身资源，确保钢材供应。此时，宝钢不仅在考虑如何优化从炼铁到交付的厂内物流和交付需求，还在动态平衡从上海到长春的整个供应链(包括厂内、运输、仓储、切割和配送等)。)，从而在保证一汽-大众稳定生产的基础上，优化各个环节的库存，实现整个供应链的优化。

第四，明确企业的业务边界，实施优质钢材战略，保持主要钢铁行业的规模和技术优势

1998年三家钢铁公司合并时，宝钢的子公司涉足多个领域，相当一部分企业规模小、效益差，无法实现高于资本成本的价值回报，导致资源分散重复配置。因此，确定公司的业务边界和核心竞争力势在必行。因此，她明确指出，宝钢要想成为世界级的跨国企业，必须贯彻“一个产业极其强大，适度关联多元化”的发展方针，充分发挥其在主要钢铁行业的竞争优势，围绕提升主要钢铁行业的核心竞争力，适度发展关联产业。因此，宝钢必须实施精品战略、适度关联多元化战略、资本经营战略和国际化战略。

宝钢按照“一业强强、适度关联、多元化”的产业定位，在主要钢铁行业实施钢铁精品战略，追求规模与技术同步发展，通过优化战略供应链和实施集中采购提升主要钢铁行业的核心竞争力；在相关产业中，围绕钢铁产业价值链，选择能够延伸主要钢铁产业优势，或者能够为主要钢铁产业提供生产、技术和市场支持，并满足产业吸引力和企业竞争力要求的产业作为战略相关产业。主要钢铁产业与相关产业协同发展，形成联合产业结构；在发展手段上，我们在关注项目滚动发展的同时，积极运用资本管理和国际化管理，促进集团内部相关产业的重组和整合，抓住外部发展机遇，推动主业和相关产业的发展。

宝钢按照“一业强强、适度关联、多元化”的产业定位，对下属企业进行了系统评价和整改。评价主要从三个维度入手:一是与主要钢铁行业的相关性；第二，行业的市场吸引力；第三，宝钢在该行业的竞争力。

通过建立系统的评价体系和对行业的深入调查分析，宝钢除了主业钢铁外，还将贸易服务业、煤化工、信息产业、综合利用产业、工程技术产业和钢铁深加工产业确定为战略关联产业，金融作为相关配套产业，并对836家下属企业进行了全面清理整顿。坚决收回不符合主钢铁行业相关要求、没有发展前景的资产，按照战略规划对保留的企业进行专业拆分和合并，设立一批具有专业优势和规模优势的子公司。例如，在贸易服务行业，宝钢国际2003年的销售收入为704亿元，进入国内行业前三名；在煤化工领域，宝钢化工年焦油加工能力为60万吨，居中国领先地位，世界第五；在it行业，宝信软件在it上市公司(g87)中排名第三，主要业务是上海和深圳股市的软件和系统集成，净利润排名第六，净资产收益率排名第一。

第五，实行扁平化管理

随着企业规模的扩大和外部环境的快速变化，如何在扩大规模的同时保证快速反应能力和对市场的适应性，已经成为企业集团面临的重要问题。针对联合重组后下属企业层级过多、老企业管理水平低下、总部组织层级过多等问题，谢企华大力推进企业三项内部制度改革，从三个方面推进扁平化管理的实施。

1.压缩报告链，推进单一工作制，实现总部管理扁平化

上海宝钢集团有限公司总部围绕发展战略，以精干高效、增强监控协调能力为目标，进行了机构改革。具体措施包括:

*合并各部和部门的级别，降低管理级别，并实施单一的部长制。

*以流程为导向，理清职能部门的定位，重新整合资源，将面向上级、面向功能的复杂业务流程转化为面向用户、面向业务的简化业务流程。

*在组织改革和业务流程优化的过程中，根据闭环管理的原则，对相应的管理体系进行梳理，并将流程固化为系统的形式。

*根据自身管理定位的要求建设信息系统。通过信息系统的应用，可以实现数据共享，保证信息传递的及时性和准确性，从而扩大管理范围，提高整体运行效率。

2.推进宝钢现代化管理模式，实现基层管理扁平化

宝钢成立之初，引进和吸收了国际先进钢铁企业的管理理念和方法。经过25年的探索和实践，建立了适应市场竞争和发展需要的管理体系，这不仅在中国钢铁企业中是先进的，而且在世界钢铁行业中也是独特的和公认的。

谢企华在老企业中大力推广宝钢的现代管理模式，主要包括四个方面:一是建立集中一致的组织体系；二是建立和实施以集中化和一致性为特征的各种专业管理体系；三是建立和实施以“运行长制、点检定修制、计划价值管理、规范运行、自主管理”五大体系为基础的基层管理模式；四是以信息化建设和标准实施为抓手，优化管理流程，推进管理制度变革。经过2004年的大力推广，一钢、五钢等子公司建立了集中一致的管理体系，实现了基层管理的扁平化。

3.清理整顿子公司，压缩管理层级，实现集团管理扁平化

联合重组之初，宝钢下属企业过多，投资链条六条，资源分散，重复配置，难以有效控制业务风险。为此，宝钢加快了各级子公司的全面清理。经过几年的清理整顿，子公司的数量已经减少到400多家，级别也减少到了4个。

第六，以人为本，打造核心人才团队

归根结底，企业的竞争是人才的竞争。只有抓住人才的制高点，我们才能掌握竞争的主动权。为此，谢企华同志确立了人才强企战略，通过改革创新加强人才发展，为宝钢实施新的发展战略和可持续发展提供了坚实的保障。

1、以专业和国际人才发展为主线，加大人才培养力度

在专业技术人员创新能力建设方面，宝钢构建了运营管理、工厂管理、专业管理、运营管理和战略管理五个层次的管理人员资格和能力培养培训体系。

2.以公开、市场化的人才选拔为契机，完善人才选拔和引进机制

为了充分发挥各类专业技术人员的作用，宝钢坚持竞争择优的原则，逐步推行竞争上岗机制，运用市场机制选拔管理人员。同时，也打破了专家的终身制，对专家的选拔实行动态管理。核心企业宝钢实行了总工程师、总经理、总研究员的选拔制度，其他子公司也实行了内部专家的选拔制度。

3.以科学、差异化的人才评价为出发点，完善人才评价和激励机制

为了关注宝钢各类人才的创造，表彰他们的贡献，实现他们的价值，宝钢积极探索各类人才的评价方法，通过对人才价值的评价来确定价值分配的方式，加强基于绩效和能力的薪酬激励制度改革。例如，宝钢在领导年度目标评价中，以优化领导素质、优化领导班子结构为目标，制定了科学的评价标准，建立了领导年度目标评价指标体系。其中，子公司总经理年度目标考核以财务考核为基础，兼顾战略考核，包括财务、团队建设、能力素质考核和否决指标，重点是战略任务执行、安全生产和消防。

凭借出色的表现，谢企华在2002年被中央电视台评为中国年度经济人物，2004年7月被《财富》杂志评为亚洲最具影响力的25位商界领袖之一，2004年8月被《福布斯》杂志评为全球最具影响力的100位女性，2004年10月再次被《财富》杂志评为全球最具影响力的50位商界女性

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