站在“巨人”肩膀上看变革

本篇文章4199字，读完约10分钟

坎特因号召大公司改革而闻名。20世纪80年代，她的两部主要作品《变革大师》和《巨学舞》非常畅销。它们在商业领域产生了重大而积极的影响。20世纪90年代，许多大公司跟随她的观点进行改革，变得灵活。ibm和其他公司的一些经理认为Kanter促使他们做出改变。

哈佛商学院首席教授罗莎白·莫斯·坎特是企业战略、创新和变革管理方面的权威专家。她曾是《哈佛商业评论》的主编，全国城市联合会的经济顾问，以及世界著名企业如ibm、贝尔、通用汽车和波士顿银行的顾问。坎特是为数不多的获得国际地位的女性管理大师之一。她生来就是一名社会学家，给管理领域注入了微妙的人文关怀。她的代表作有《公司里的男人和女人》、《变革大师》、《巨舞》、《世界级》、《变革》等。在国际知名咨询公司埃森哲2003年发布的“顶级商业大师”排名中，坎特名列第11位。

坎特的主要研究领域是组织，旨在理解和解释最重要的组织——大公司，并使其有效和人性化。用她的话说，“早在我学习的时候，我就意识到公司是社会上最强大的实体。”如果你关心这个世界如何运转，你就必须研究这家公司。”

坎特关于组织创新的思想源于20世纪80年代初对美国公司在全球竞争环境中衰落的反思。她探索了许多美国著名公司的成败，发现美国企业的复兴更多地取决于对企业变革的理解以及能否采取有效的企业变革行动。

变革大师

1983年出版的《变革大师》是对美国公司的挑战。她的基本观点是，传统的公司组建方式会阻碍沟通和创新。根本问题是大多数企业不习惯管理创新。在西方，创新传统上是个体企业家的责任。企业面临的挑战是学会如何“创造条件，让个人接受测试、创造、发展和测试——也就是创新的力量。”

沟通是关键。缺乏新思维和灵活沟通的组织结构会阻碍创新，高度部门化和官僚化的组织结构会阻碍创新。如果沟通渠道不畅通，下层员工会感到与上层决策者隔绝。这种孤立感会导致他们做出如下反应:要么努力获得晋升，让自己进入能够获得信息并可能对决策过程产生影响的上层社会，要么陷入“停滞状态”，坎特说，在这种状态下，热情和生产率都开始下降。

如果高层管理人员有新思维、新产品或新流程的想法，组织的其他成员很容易接受，也很容易通过言行鼓励他人行动。同时，通过激励性薪酬体系和支持系统鼓励创新和创意。高层管理者对创新理念的随意怀疑和批评，以及战略决策中的暗箱操作都会阻碍创新。

鼓励不同的信息来源。这些信息渠道可能是组织外部的局外人、组织内部的亚文化群体或外部环境的意外变化。坎特鼓励经理们将这些视为新的机会，并努力将这些机会转化为公司内部的开拓行动和风险活动。

坎特还强调了团队合作的重要性。创造一种鼓励和刺激知识通过正式和非正式渠道流动的企业文化，强调员工参与和团队合作等概念，可以使组成公司的分散的部门和个人更加紧密地联系在一起。在现代复杂的动态环境中，对于“走自己的路”的企业家来说，将不再有任何空空间，因为单个个人很难有足够的能力进行非常复杂的现代管理。

巨人学跳舞

在《巨舞》中，她描述了如何在成熟的大公司中鼓励和实施创新。因为她发现大量创新来自新成立的中小企业，而不是拥有惊人R&D投资的大公司。此外，很少有大公司通过兼并和多样化获得成功的案例。如果这些大公司想要生存，他们必须创新。

传统的大型层级公司不够创新和敏感，它们对外部环境变化的反应往往很慢。然而，纯粹的创业型新企业模式并不是问题的答案。他们主要依靠具有神奇力量的“个人魅力”，包括创业团队的智慧，但他们并不总是友好和合作，他们可能并不总是正确判断，有时会拒绝新的想法。

因此，大公司必须嫁接创业精神和团队精神，把大公司变成“后创业反应型公司”。例如，柯达和苹果是创新精神的产物，它们曾经被外部变化和更具活力的公司所摧毁。坎特进一步提出了“后企业家时代的管理原则”，这些管理原则的要点是:目标最小化和选择最大化。减少固定成本，尽可能使用“可变”或“临时”手段来实现目标；通过影响和组合找到方法。通过参与和投入获得权力，而不是通过完全控制或完全拥有；鼓励“折腾”，让事情充满活力。为了产生意想不到的和创造性的新组合，我们鼓励人员、功能和产品的持续重组，并将此类调整视为积极创新的源泉。坎特说:“后企业家时代的这些策略可以把缺乏活力的企业变成全球商业奥林匹克竞赛中的敏捷参与者，并能让那些臃肿肥胖的大公司知道如何学会跳舞。”

变革

如果我们用一句话概括坎特的《变革》的内容，它可以被称为“企业的进化”。进化这个词有进化，进化，进化等等的意思。坎特的书是关于电子时代企业的进化。基于300多次采访和对785家企业的全球调查，这项出色的工作已经完成。本书从“文化”的角度，描绘了一幅迎接未来电子时代挑战的实用蓝图，告诉你如何吸收文化的精华，吸取前人的成功经验和失败教训，创造一种全新的生活和工作方式。

互联网是一项革命性的技术。互联网的兴起所推动的新经济不仅影响到将业务集中在互联网上的人和企业，而且有可能改变所有经济和社会机构，从企业到教育、卫生和医疗机构，甚至政府部门。互联网可以促进人类和社会价值观，优化各种关系，通过发展普遍可行的社会，促进人类和社会价值观的进一步提升。因此，互联网不仅分散了组织权力，同时也使组织更加一体化。因此，如果它有两个方面，结果不是自然给予的，而是取决于我们自己的选择。

每一项创新都必须有即兴的一面。这个时代充满了不确定因素，需要适应和创新。每当你不知道哪种模式或概念将会流行时，对其中的任何一种下大赌注都是不明智的。与其这样做，不如多做些小规模的实验，从中吸取教训，这是即兴创新的特点。

创造一种能够吸引和留住人才的文化。1999年，美国一家专门机构对6000多名员工进行了调查，发现员工留下来的主要原因包括与同事的感情(71%)、愉快的工作环境(65%)和灵活的工作时间(54%)。建立忠诚度在于M的三个概念:掌握、成员和意义。

车轮上的每个辐条代表一个元素。当与其他元素结合时，一个辐条可以使整个车轮每天转动。车轮是完美的相似物，尤其是在追求根本改变的过程中。轮子的旋转象征着旋转，它的圆形表示没有元素在第一个位置，轮子上的所有点都可以作为起点。但是所有的元素都必须起到加强轮子旋转的作用，否则，轮子的旋转就会停止。

至于变革之轮，保持它运转是很重要的。所有辐条都是产生动力和推动车轮运转的必要因素。当车轮沿轨道行驶时，所有辐条必须不断加强和调整。

领导者管理塑造企业文化和表达企业文化的工具。它们确定了总的方向，并帮助在它们的组织之间建立联系，为机构间的合作和信息共享确定了界限。在领导的管理下，那些看似武断和混乱的事件变得有意义了。

如何处理矛盾和变化

坎特的研究表明，成功的新创企业和大公司有一些共同的管理方法，也就是说，他们已经认识到看似不相容的管理悖论，例如:

1.通过重组，巨人公司变得敏感，同时，它使公司成为一个以员工为中心的稳定的工作场所和生活保障中心；

2.鼓励创造和创新，同时确保公司整体战略的实施；

3.促进及时沟通和快速实施，并仔细规划未来计划；

4.通过授权，建立有效的战略机构，同时使企业能够有效整合资源。

集成的目标是要求公司以更低的成本获得更多的利益。“这构成了一场伟大的企业平衡运动。用更少的资源获得更多的利润，并在新领域实现同样的目标。”她指出，关系、沟通和资源的灵活性比章程中描述的正式渠道和正式组织结构更重要。“最重要的不是如何划分责任，而是如何让人们团结起来，实现新的追求。”

坎特还为领导者解决管理悖论提出了一些具体建议:

1.成为倾听大师需要领导者在组织变革沟通中有足够的耐心和热情。领导者应该选择一个不容易放弃的职业，遇到挫折时不要气馁，并经常在不同场合倡导这一职业。

2.重新授权员工权利，用对话取代隐瞒和否定；用尊重代替指责和蔑视；以合作取代对场地的回避和保护；用积极代替消极。许多研究表明，激励员工全力以赴，在高水平上发挥自己能力的最好方法是给予他们表扬和肯定。

3.扁平化组织。过去赋予经理职位的“不受挑战的权力”已经消失了。今天的管理者应该善于拉拢下属，而不是控制他们。这要求你展示各种软技能，如建立伙伴关系、寻求合作和达成共识等。而不是采取控制机制和单边决策。相应的组织结构必须是扁平的，这样人们才能更自由地获取信息。

坎特强调管理变革的重要性。她认为，管理者必须成为变革的主人，帮助和引导组织、管理层和所有员工实施自我管理，利用和克服变革。坎特还记录了苹果电脑公司为提高组织效率而设计的三面攻击方法:发展组织结构以产生协作而不是冲突，与供应商和客户建立更具合作性的联合系统，以及寻找产生新想法的方法。

学习坎特的组织变革思想

中国企业接触到越来越多的西方管理理论，新观念和新思想层出不穷。然而，在许多情况下，他们习以为常，原因是多方面的。但坎特的研究给了中国企业有益的启示，那就是看清事物背后的本质。坎特通过大量的企业案例研究指出，一个公司的规模并不是灵活性的本质，关键在于它能否有效地改变。

改革开放以来，我国涌现出了一大批快速成长的企业，但这些企业存在明显的成长压力:产业分布不集中，企业寿命短，且“堆积”而不合作。中国企业面临着难得的国际成长环境和发展机遇。如果管理总是短腿的，快速增长的结果很可能是快速衰退。幸运的是，许多处于成长阶段的企业已经意识到管理变革的重要性，并开始更加重视员工的培训和企业文化的塑造。

从管理或经营的角度来看，新经济中最重要的是经营规则的变化和贡献，这集中体现在传统会计制度不能体现的方面。例如，在传统经济中，人们早已发现诸如关系、文化、信任、活力、创造力等事物。，它不能进入会计报表，实际上是非常有价值的。然而，由于这些因素在整个工业生产中所占的比例很小，因此不值得为它们设计系统。新经济是不同的。在电子时代，企业的生存在很大程度上取决于所有这些要素的价值和实现程度。

如果我们的企业只把新经济看做只是增加一些计算机设备和建设网站，而没有抓住新经济的本质，那么他们只会在新经济的竞争中被打败。在新的竞争秩序下，我们不能再沉迷于财务报表，而必须专注于软技能，如长期规划、价值观、商业网络和企业文化。人际交往和社交技能在企业前辈的手中已经应用到极致，现代管理者需要重新组织这些技能，以充分发挥他们的资源潜力。