从梦断中吸取教训

本篇文章3698字，读完约9分钟

凭借一流的产品和巨大的广告投入，几乎与如今的行业巨头之一蒙牛同时进入乳制品行业的福建长福走出了一条完全不同的道路。

在过去的两年里，乳制品市场非常活跃。2003年，蒙牛称伊利为中央电视台之王；同年，福建长福牛奶为全国作出了巨大努力，但被打败并返回。业界津津乐道蒙牛的火箭成功。然而，似乎很少有人分析常福的原因。事实上，长富的失败和蒙牛的成功一样，对中国企业有着重要的借鉴意义。

长富成立于1998年，初始资本为1000万元。与蒙牛和伊利不同，长富从一开始就将80%的资金用于奶源建设。由于早期的重点是奶源建设，当长富成为一家拥有大规模牧场和最大数量奶牛的公司时，长富也失去了扩大市场的机会。当几乎同时进入乳业的蒙牛成为乳业三巨头之一时，长福只是福建市场的领头羊。

由于近年来乳品市场的快速增长，奶源10%的增长率已经远远落后于30%以上的年增长率。奶源已经成为制约企业发展的瓶颈。伊利、蒙牛、光明等大型乳品企业都在寻找奶源，存在一个想抢占市场、另一个想抢占奶源的局面。有一段时间，“奶源赢天下”的说法开始在业内流传。此时，拥有34个牧场和3万多头奶牛的常福，无疑是负重的。龙福在角落里，再也受不了了。决心走出福建，去中国更大的蛋糕上竞争属于自己的一块。

2003年初，一张陌生的脸出现在中央电视台的黄金时段。长赋正式吹响了进军全国的号角。

长富声称它的牛奶是“绿色的，天然的，真的很滑，很香。”为了证明其“优质奶源”，长福举行新闻发布会，展示其位于福建省武夷山区，据说是中国最大和最好的奶源基地，并批评目前的牛奶采购标准落后，以及中国大多数乳制品微生物数量过高的事实。

“好东西是不卖的。”常福的营销人员说，“经过调查，一般来说。连续品尝了约35盒长福牛奶，人们一定会喜欢她的。”

为了让消费者尽快品尝到长福的牛奶，长福经常进行“免费送奶”。 2004年初，在广东，它大力推广“买24送15”。然而，到目前为止，长福虽然投入了9200万元的广告费，但一切都不是长福想要的，乳制品市场的格局并没有因为长福的参与而被打破。不仅央视的常福失去了话语权，就连公司老总傅最感兴趣和投资的广东市场也没有达到10%的市场份额。

凭借一流的产品和巨大的广告投入，长富为什么会失败？

从品牌推广战略的角度来看长富进入全国的全过程，我们可以看到长富的失败不是偶然的，它的全国推广战略从一开始就陷入了“更好的产品会赢”的误区；

对“更好的产品”的误解

像许多国内企业一样，昌福认为市场竞争是基于产品的技术和质量，更好的产品会赢，消费者可以通过区分产品的优势和劣势来选择品牌。

在产品质量参差不齐的市场初期，“高质量产品”曾是让品牌脱颖而出的一种方式。今天，随着竞争日益激烈，产品同质化严重。越来越多相同的东西围绕着消费者，消费者只需要一些有限的选择。这时，竞争的核心发生了根本性的变化。营销的关键在于击败竞争对手，这变成了一场战争，一场品牌争夺顾客有限智力资源的战争。

这就是特劳特在《22条商业规则》中所说的:这不是产品之间的竞争，而是消费者观念的争议。

让我们看看消费者的想法:

-消费者不认为牛奶越浓越好

在消费者看来，“最好的奶源来自内蒙古草原，而不是武夷山”。这一概念随着“天荒风吹草看牛羊”的诗句早已深入人心。此外，蒙牛和伊利一直在合作树立“内蒙古牛奶好”的理念。因此，尽管常福说:今天的内蒙古草原被风蚀沙化严重，武夷山位于北纬27度，被誉为中国的“澳大利亚”，但它仍然不能改变人们“最好的奶源来自内蒙古”的认知。

——长福的广告吸引力与其他品牌几乎没有什么不同

牛奶是一种低价产品，是一种典型的“低注意力”产品。对于这种产品，消费者不愿意或花费很少的时间和精力去搜索关于品牌的信息并在产品之间进行调查。因此，长富提到的“3a质量”和“微生物含量”等信息根本不能被消费者接受，他们也不会根据这些标准来比较品牌。在消费者眼中，常福的“真的很滑，很香，很好的牛奶”缺乏令人信服的支持点，这只是制造商们吹嘘的口号。

一旦这些观念形成，人们的判断就会受到它们的影响。创意会让消费者看不到或感觉不到这是一个“更好的产品”。就像历史上可口可乐面对百事可乐推出“新可乐”一样，经过口味测试，新可乐的味道比传统的可口可乐更好，但实际上，市场上所谓口味最好的新可乐销量最差。因此，喝了35盒长福牛奶后，长福牛奶的大量忠实用户将不会产生，大规模的推广也不会带来预期的效果。

由于企业从一开始就陷入了“产品越好越好”的误区，在这样一种无差别的品牌推广策略下，长福试图抢占全国乳制品市场的份额就相当于对竞争对手的正面攻击，而长福在这种正面攻击中没有优势。

正面攻击的军事力量原则

一旦消费者的大脑被完全占据，正面攻击几乎是无效的。然而，乳制品市场正处于快速增长时期，所有品牌的竞争态势仍可能逆转。因此，仍然有希望赢得正面进攻。

这时，武力原则在正面进攻中起着决定性的作用。相对于被攻击方，攻击方必须至少有3: 1的力量。应该有持久的后续支持。

根据ACNielsen的数据，长富的广告投资占其销售收入的30%，即9200万元；蒙牛的广告投资仅占其销售收入的8.9%，即3.74亿英镑；伊利的广告投资仅占其销售收入的8.7%，绝对金额达到4.27亿元。光明投资的广告费用占其销售收入的5.5%，为2.17亿元。由此可见，即使广告支出占了如此大的比例，长富与竞争对手的实力差距仍然相当大。

由于促销策略的无差别和实力的不足，长赋进入全国时，是一场没有胜利的战斗，失败不是偶然的。

取胜之道，使品牌定位战略实现差异化

那么，实力不如伊利和蒙牛的企业难道就没有机会了吗？如果企业用品牌定位的营销理念重新审视，就会发现“世界”并不是那么绝对的。

正如特劳特所说，现代市场营销中的竞争已经演变成了一场观念而非产品的争论。因此，一个品牌要想在激烈的竞争中取胜，就必须将自己从竞争对手中分离出来，并以这种分离为中心进行营销努力，最终使自己的品牌在消费者的认知中形成独特的核心价值。相反，没有品牌划分的企业产品只能在激烈的竞争中低价生存，甚至很快被淘汰。

百事可乐被“年轻一代的可口可乐”从可口可乐中分离出来，并逐渐强大到足以与可口可乐竞争；高露洁牙膏在进入中国时是“防蛀”的，这与中国其他“白牙”和“抗过敏”的牙膏不同。“天然水”的位置将农夫山泉与“纯净水”分隔开来。然而，一些缺乏分离的行业正逐渐陷入整个行业价格战的泥潭。如家用电器和内衣，到今天的乳品业。

品牌定位是帮助企业找到品牌差异化并实现差异化的最佳途径。品牌定位理论是为应对信息时代、媒体爆炸、信息、产品和消费者心理变化而诞生的营销理论。这一理论实际上是需求营销理论的一个进步，指出今天的营销不再以满足消费者需求为中心，而是围绕消费者的思想。品牌定位理论要求我们研究消费者的心理、竞争对手和企业自身，找出有效的分工，发现支持消费者购买的核心价值。

在竞争激烈的行业中，品牌定位往往能发挥巨大的力量。像长福一样，广东饮料品牌王老吉的红色罐头也在2003年开始在全国范围内发力。在之前的七年里，王老吉只是一个在浙南和广东销售的区域品牌。广告的概念很模糊，消费者对品牌很困惑。企业也面临着如何走出浙南和广东的问题。与长富牛奶不同，原本打算拍广告的王老吉，接受了咨询公司的建议，在拍广告之前，咨询公司对王老吉进行了研究和分析。通过对消费者、竞争对手和企业自身的研究，得出了红王老记“预防生气饮料”的定位。这一定位澄清了王老吉的身份是饮料而不是药物；强调“预防上火”，淡化“凉茶”的概念，而“凉茶”只存在于广东和广西。重新定位的红色王老吉罐头有效地从“凉茶”中分离出来，成为一种“饮料”，可以肆无忌惮地饮用，不再局限于广东和广西地区；同时，“防止生气”的功能提供了可乐、果汁等饮料无法提供的独特价值。在这种定位下，王老吉整合了4p，所有的营销传播活动都围绕这一定位展开。

2003年，王老吉的促销预算只有1000万元，但一旦定位广告投入使用，销量迅速增加，企业及时追加。到年底，红王老记的广告已经增加到4000万元。2003年，《红王老记》销量飙升400%，从1亿元飙升至6亿元。2004年，公司再次斥资巨资购买央视黄金广告时段，销售额超过10亿。王老吉不仅解决了企业几年来的销售瓶颈，还以强劲的双手成功突破饮料市场，成为功能饮料行业的一匹黑马。

可以看出，同一个区域品牌向全国扩展，也是一个竞争激烈的行业。品牌定位(战略)的结果大不相同。如果长富能够在向全国派兵前实施品牌定位战略，分析消费者的概念和竞争对手的地位，提取与竞争对手完全不同的品牌主张(定位)，围绕品牌定位实施战术合作，有了长富强大的奶源支持和9200万的广告投入，这场战争的结果很有可能被改写。

孙子兵法云:“兵者，大事之国，生死之地，生死之道，不可忽视。”

制定正确的品牌战略和实施分工也关系到企业的生存。

是的，大自然总是以自己神秘的方式给人类最慷慨无私的礼物:东经110度，北纬42度，地球的经度和纬度交织在一起...