回顾“三九”之殇

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1985年，赵新先带着几名大学生离开南方医院，创办了南方制药厂。到1991年底，三九的销售收入已达6.39亿元，利税近1亿元。

截至2003年底，三九集团及其子公司共欠银行98亿元人民币。2004年，三九药业一季度主营业务收入和净利润同比下降近18%。在银行、市场和企业表现的多重压制下，该集团总裁赵新先别无选择，只能“解散该集团”。

在过去20年的艰苦奋斗中，我们见证了一个国有企业的兴衰。从曾经耀眼的辉煌中，它失败在哪里？

三九实施了完整的多元化经营战略

三九集团以南方制药厂为核心，药品的生产和销售一直是三九的优势。三九胃泰、皮炎平软膏、壮骨冠丸先后成为品牌产品，使三九名扬天下，从而确立了三九的名牌地位。到1995年底，“999”品牌价值已达34.17亿元。

1987年，南方制药厂实现利税178万元，1991年为9800万元，1994年为4.6亿元。但在1995年，它的利润和税收减少到4.38亿元。尽管受到宏观环境的影响，但不可否认的是，多元化分散了南方制药厂的能源和资源。

三九集团通过大规模并购在资本管理方面取得了辉煌的成就，但这种多元化经营逐渐削弱了其核心竞争力和核心竞争优势。

三九集团自1991年开始实施多元化经营，先后通过收购和控股兼并了数十家企业，业务领域迅速拓展，形成了医药、汽车、食品、葡萄酒、餐饮、商业、农业八大产业同时发展的格局。总资产也从1991年的16亿元迅速增长到1996年的70多亿元，五年间增长了四倍多，实现了资本扩张的目的。然而，面对众多企业的加入和业务领域的拓展，以及这些企业所处行业的关联性不足，三九集团不得不分散更多的精力来管理这些新企业，并不得不大量转移资金和人才，这使得三九集团无法集中精力加强医药行业的运营，及时开发和生产新产品。任何产品都有生命周期。如果产品不能及时有效地更新，就会受到其他企业进入的威胁，从而逐渐失去核心竞争力。自1997年以来，三九逐渐感到业务吃紧，效益下降，因此不得不放慢扩张步伐。

事实上，在赵新先最好的资本运营中，从一开始就出现了业务边界以外的多元化扩张综合症，三九汽车、三九农业、三九洗涤剂等行业的发展都经历了巨大的失误和损失。

至于为什么扩张后的三九集团主营业务没有做好，而是到处扩张，这是外界普遍无法理解的。赵新先解释说，三九集团还不够大，它还是个孩子。例如，赵说，截至2001年底，三九集团总资产为186亿元，销售收入为80亿元。然而，其市场规模仅占全球制药行业第一的3%，美国第一的5%。

按照这种思路，三九集团继续扩张，跨越了汽车、旅游、房地产等多个行业。但是体重越重，摔倒时就越疼。例如，郑州少林汽车投资损失约6000万元，太原洗衣粉厂投资损失也约7000万元。在接受相关媒体采访时，赵新先不得不承认，三九集团收购医药企业的成功率为70%，而非医药企业的成功率仅为50%。

50%的M&A成功率意味着什么？一半的钱去了水漂！生为战士的赵新先，就像只会前进的巴顿将军一样，带着三九走上了一条盲目扩张的不归路。

20世纪70年代，美国经济学家提出多元化战略是经济效率最低的战略选择，美国大企业从20世纪80年代开始放弃不相关的多元化战略，回归主营业务。中国企业也通过实践证明了不相关战略的低效，许多企业为此付出了沉重的代价。一大批企业，如长虹、海尔、美的、格力、康佳等。，以良好的经营业绩和商业势头证明了建立核心竞争优势战略的先进性。

运用核心竞争优势战略可以将企业的资源集中在有限的和最好的业务活动上，使企业内部的资产回报最大化。提前为潜在的行业进入者设置障碍，可以提高企业的适应性和快速反应能力，降低风险，缩短时间，节约投资；最重要的作用是充分利用外部供应商的投资、规模经济、创新和专业能力。在利用核心竞争优势的前提下，对相关企业进行适当的战略并购，可以使企业获得最大的利益，在合理的资源配置和优势互补方面健康发展。

然而，最根本的矛盾之一是如何处理主营业务和新业务的关系。那些丢了西瓜，像三九一样摘了芝麻的人，他们多样化的触角越长，就越把自己拖入失败的深渊。

不合理的企业扩张

目前，我们还在讨论把企业做大做强的科学性。这里的关键问题是，如果这种扩大和加强的特点是“盲目”，结果是什么？

1992年，三九集团的前身南方制药厂与在中国迅速扩张的泰国郑达集团共同成立了三九郑达制药有限公司，合资及随后的股权交易使处于资本原始积累期的企业拥有近9000万美元的巨额资金，这让赵新先至今回味无穷。赵新先看到了资本运作的魔力，开始攻击资本市场的每一个角落。

三九的真正成功始于1995年收购雅安制药厂。当时，中药注射剂的市场潜力巨大，但自主开发中药注射剂成本过高。三九集团随后收购了中国最早的中药注射剂制造商雅安制药厂。随后，雅安三九创造了业绩增长数倍的奇迹。尝到甜头的三九集团近年来先后兼并重组了40多家医药企业，成为国内医药市场的巨头。

资本、产品和市场之间存在联系。因为这种联系，必须有一个规律。这个规律就是，如果任何一个企业放松了产品的研发，如果它不再拥有自己的拳头产品，它的发展和壮大将成为无源之水，无根之木。这是因为，如果任何一种资本(包括资本运营)最终不是以产品为中心的，那么它有什么样的“资本”？任何市场，包括资本市场，无疑都是以产品、企业和业绩为基础的。然而，这是最基本的常识，被三九忽略了。

“中药现代化、中药产业化、卫生服务全球化”是三九在2000年开始剥离其辅助产业，回归医药产业核心业务时提出的口号。它似乎已经意识到自己的问题。然而，在这样的战略转型中，一旦把握不好，企业就会摆脱多元化的陷阱，跳进扩张战略的陷阱。

39正好证实了这一点。根据三九集团的统一报表，三九药业的资产负债率超过90%。正是这些年专注于核心业务的扩张，拯救了空.围绕核心业务的扩张不能说是发展战略的问题，但核心业务的成长也是一个过程，这绝不是一天的工作，不可能用突然的投资武装一个现代企业。此外，投资也有一个市场置换过程，大量投资进入，但市场可能不会在短时间内被置换。所有这些都需要企业的理性思考。

39.缺少的正是这种理性。

最初，被并购的三九集团总资产超过200亿元。剥离副业后，其总资产将骤降至约100亿元，在国内医药行业落后于华远(上海医药集团的大股东)和华润。失去老板的职位是一个很大的刺激。因此，“输家”赵新先强调，3月9日的“瘦身”必须转型。“中国最大的制药公司的产值只有200亿元，相当于美国史克公司的百分之几。差距非常明显。”赵说，如果按照老办法进行药物研发，“中国传统医药企业将很难摆脱被打败的落后状态。”

赵新先的转型思路可以以零售行业的集成商沃尔玛为例，它在控制零售终端之后，控制上游制造企业。“对于没有太多核心技术的国内制药企业来说，它们的优势不在于技术或研发，而是应该在外国制药企业进入之前尽快建立自己的‘生存壁垒’。” 对于三九集团来说，赵新先强调的这种壁垒就是从生产发展到营销和商业服务，并转变为现代沃尔玛。

因此，在2000年，三九集团推出了一万家连锁药店的计划，这意味着控制终端，至少增加了与外资谈判的砝码。据赵新先介绍，目前中国有1000多家连锁药店，年销售额达10亿元。根据该计划，三九集团将在五年内形成一个以营销为重点的医药产业，年销售额约为50亿元。

赵新先毫不掩饰自己对连锁药店的厚望:“它将成为三九集团的第一品牌。”

从制造药品到制造汽车和饮料到销售药品，三九似乎很难回到起点。问题不止于此。从多做(多元化)到做专业(专业连锁)，扩张一直是3月9日的永恒主题。三九就像一辆停不下来的战车。从一开始，它就不得不上路并进行多元化。现在，它不得不剥离数十亿的非医疗资产，并将三九(一家主要生产中药的制造集团)转变为一家大型商业集团。赵新先脚下的道路仍然充满危险。

在危险中游弋的三九最大的危险是，他把每一个想法都看作是能让他成功的理想。与此同时，作为“医疗沃尔玛”的理念，三九集团开始全力打造全球医疗服务网络:通过收购、兼并和整合分散海外的中医诊所，建立数千家连锁中医诊所；依托999中药电子调剂中心和免煎饮片，建立万家三九连锁药店，以及居民社区卫生服务站，实施三九连锁药店网络、三九药品销售网络、三九中医诊疗网络和三九卫生网络“四网合一”。赵新先预测，只要三九集团在10到15年内建成这个全球卫生服务网络，它一定会超过那些国际巨头。

“500强企业综合症”使三九集团陷入困境。

无进近起飞

从1986年南方制药厂成立到1995年底，这九年被称为第一个创业期，即三九胃泰创业期；自1996年以来，三九走上了第二条创业之路，即三九集团的创业之路。三九拓展到房地产、进出口贸易、工程、食品、酒业、酒店、旅游、文化、金融租赁等医药行业以外的领域。然而，并不是所有的行业都擅长三九，多元化的“消费”资金给三九带来了越来越大的银行贷款“缺口”；

第三个发展阶段，即近两年拟从事主业和专业化，以2000年提出的“中药现代化、中药产业化和卫生服务全球化”为标志，目标是建立中药跨国集团。

按照辩证法，最“物质”的东西，包括企业成长，都允许“意识”的反应。然而，如果我们盲目地按照决策者的主观臆测行事，我们将不可避免地走向反面。而如果决策者和企业没有形成规范合理的运行机制，甚至在发展中处处遇到“产权”等制度性障碍，这种缺乏跳跃性的助跑就更加危险。

关于三九集团的产权改革，据说赵新先“想了十年”。然而，他并没有通过不断开发新产品和增加实力来解决资金问题，也没有通过增加企业实力来实现产权制度的改革。

赵新先深知三九集团的症结所在:“一是三九企业制度不健全。投资主体不多元化，无法建立现代企业制度。产权不清，责权利不到位，所以三九本身在制度上是不够的。第二，制度不够完善。现在我觉得监督机制比较完善，比较到位，但是激励机制还没有到位。”在“管理年”活动中，三九集团加强了财务管理和公司治理结构的规范化，要求集团所有改制企业按照《公司法》要求完善公司治理结构，将建立权责统一、重大问题集体决策、个人负责的领导体制列入集团公司的重要议事日程。三九集团的二、三线企业也开始实施产权改革。但是，面对三九集团的转型时期，有些事情是自身无法超越的，集团层面的资本结构也没有发生变化。

赵是一个军人，这也是三九集团屡遭挫折仍坚持路线的一种解释。三九集团由军工企业转型而来，其下属习惯了赵新先的领导权威和党委的领导。虽然有三家上市公司，但“集团的所有资金统一进入公司的财务中心，如何使用资金由党委讨论。”赵在分析上市公司资金占用情况时，承认是这种管理导致了此次事件。

当一个没有走出产权混乱的企业在快速扩张中走得太远时，会有什么后果？然而，三九集团之所以在企业发展中做出许多盲目乐观的尝试，并在不断的失败中走向更大的失败，难道是因为“大失败没有错，大家族大业”的理念被顶礼膜拜吗？

经过各种努力，四处出击的三九，终于不得不回到制药业的主业；被分权的“三九机制”所激活的三九，不得不重新回到解决机制中的问题。

客观地说，多元化扩张不仅给空带来了生存，也带来了巨大的银行贷款缺口。然而，对于三九集团来说，它并不担心这个黑洞。三九集团最初的贷款额为500万元，负债率为100%。最令人担心的是，三九不能从根本上解决出资问题，即产权和股份制改革问题。

“三九集团在发展过程中没有投入一分钱，主要依靠自身的积累和银行的支持。”因此，在赵新先看来，通过收购发展起来的三九集团面临资产负债率过高的问题是正常的。“事实上，经营三九企业集团是一个法人，但根据法律，它不是。但为什么这个问题到现在还没有解决，是因为投资者的问题还没有解决。”赵新先希望国家能解决出资问题，并让三九借集团公司注册的机会进行股份制改革和产权重组。

他强调，如果出资、名称、投资主体多元化等问题得到解决，三九现代企业制度和公司治理结构将建立起来，激励机制和监督机制也将相应得到解决。

应该肯定的是，赵新先这次的判断是准确的。然而，国家不仅要为这个失败的企业“出力”，而且也不能容忍一个企业长期占用银行的资金而不偿还。因此，“换将”成为调整第三十九个五年计划的第一个环节。

体制改革和企业进步必须同步。赵新先理解这一原则，但为时已晚。然而，落后的管理体制导致三九整体管理落后，却挥舞着手中最先进的资本运营理念，最终将企业带入了泥潭，这就是整件事。

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