国标公司的ERP之困

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英国公司成立于20世纪80年代，是一家大型国有垄断企业的下属企业。经过近20年的发展，现已成为业内知名的电子制造企业，拥有按产品划分的六个相对独立的制造分支机构和按地区划分的三个销售分支机构，员工超过500人。2002年底，新老板接管了国标公司，2003年新年伊始，国标公司开始了资源整合和部门合并的改革。据说新官员上任时经历了三次火灾。像以前的首席执行官一样，改革在开始时被许多员工认为是新老板树立权威的政治游戏，只是走过场。然而，下一个实质性进程并不是所有人都认为的那样。

Erp已经提上日程

部门完成合并重组后，为了进一步整合资源，提高管理水平和工作效率，公司决定推出erp。这一举措长期以来动摇了公司的员工。对于一家经市科委认证的高科技企业来说，员工对erp并不陌生，正是因为他们对erp并不陌生，所以员工才不熟悉公司的决策。因为优势集团是公司产品的最大和主要买家，公司的产品从不担心没有市场，员工也从不考虑erp对他们自己的企业有多有用。此外，垄断行业带来的慢节奏和低效率的习惯，以及不完整和不规则的基础管理，在公司中很常见，所以看起来纸质信息足以满足工作的需要。因此，一些员工认为公司对erp的需求非常可疑。在这个问题上，部门领导和老板之间也有相当大的分歧。制造部经理李说:“不是erp不好，而是太好了，我们不能在这种生产水平上使用它。”

开始全面实施

然而，公司的决定必须执行。这也是英国公司的传统习惯。因此，当公司最终决定推出erp时，刚刚完成部门改革和重组的企业又开始了erp流程。新老板应该冷静而有能力，对erp的实施有细致而灵活的安排。首先，请咨询公司的老师讲课，灌输erp知识，统一各部门领导和员工的理解。然后，根据公司的实际情况，参考咨询专家的意见进行软件选型，最终进入实施阶段。

作为一个垄断行业，英国公司不缺钱，而且花钱大方。教师应该要求最好的，软件应该选择最好的，实现应该是最好的。请要求最好的讲师有一个标准来判断，但选择最好的软件相对来说，只有成功的实施是最好的。在争论中，行业内一家著名的软件公司最终被选为合作伙伴，并开始进入最困难的实施阶段。

为了提高实施效率，公司从信息、R&D、生产、采购、仓储、财务等部门挑选精英士兵组成项目实施团队，由软件公司实施者负责实施，老板亲自负责成立领导小组，全面领导和监督。在老板的领导下，实施工作分两步进行。第一步是准备基础资料，建立材料主文件；第二步是双管齐下，物流系统和生产系统同时实施。具体而言，实施小组将制定详细的实施计划，领导小组将负责计划的实施和推广。一切都安排好了，实施似乎也有条不紊。

在困难中前进

“吵吵闹闹的人不知道前期准备工作的效果，但他们只是觉得越往下走，偏差就越大，解决起来就越困难。”新招聘的erp实施信息部经理程表达了这样的感受。事实上，不仅前期的准备工作表现出了国标公司的浮躁，在实施中也有同样的表现。为了充分利用现有资源，物料主文件的一部分继承了原分行系统使用的财务软件，另一部分通过新软件强大的导入功能将原分行素材库中的excel格式物料编码导入系统，大大节省了工作量。但遗憾的是，这些基础数据没有统一整理，给以后的操作问题留下隐患。

承担项目的软件公司的软件产品提供了良好的连通性，财务方面基本没有变化。物流管理系统的采购和仓储部分功能相对简单，员工很快就会熟悉。在生产管理体系方面，实施遇到了前所未有的困难。

由于英国公司的大部分制造过程都被外包出去了，只剩下生产和组装，它们是完全大规模的生产，所以没有标准的工艺流程。对于习惯于大规模生产的生产工人和生产经理来说，改变现状是不可想象的。因此，在获取相关基础数据方面存在巨大的人为阻力。主生产计划的实施几乎是不可能的，所以系统的实施被搁置了一段时间。

由于物流的实施已经基本完成并可以投入运行，生产的失败将影响采购。考虑到实施时间已近半年，该制度的实施受到了批评，而这一年即将到来，是时候拿出工作成果了。因此，公司决定先将采购和仓储系统投入运行，并通过人工记录账单暂时克服困难，另一方面，退而求其次，先计划物料需求，并加快物料需求计划的实施。

我认为接下来最好的事情应该是解决问题，但是重新启动规划系统的实施仍然不如人们所希望的那样好。采购部门强烈抵制提前期的获取:“在提前期确定后，您需要采购人员做什么”、“我们从来不知道需要多长时间”、“供应商尚未确定提前期”等。，等等。

此外，主生产计划没有实施，生产方不能提供准确的信息，如生产日期和完工日期，因此不得不放弃提前期。这意味着不考虑时间，mrp的意义完全丧失。然而，既然公司已经决定这样做，那么实现者能说什么呢？不管怎样，钱已经赚到了。这家合作软件公司的负责人表示:“但这种大规模实施是没有前途的。”

但是下一个问题真的很简单，实现者感觉容易多了。很快一切准备就绪，可以投入试运行。采购最终可以摆脱手工记录的痛苦和巨大工作量。试运行非常顺利，没有出现任何重大问题。采购部报告说，大量的工作量减少了，全体员工鼓掌。老板还表扬了实施团队的出色工作，实施工作顺利完成。

一段时间后，问题出现了:负责采购的人员发现同一批采购的原材料和不同的申请单是一样的，仓储人员也发现了这个问题。但是，由于文件不同，员工害怕私下合并，只能单独操作，大大降低了工作效率。信息部迅速查找原因，发现在分公司系统的运行管理中，同一物料的名称和规格有不同的表述，但在建立物料主文件时没有考虑这种情况。因此，相同的材料有不同的代码，所以系统无法识别它们。恐慌中，公司准备再次开始处理基础数据。但是整个erp可以说没有达到应有的效果。像很多企业一样，它几乎成了一个显示器，只有分解物料清单的功能，简单到连excel都可以完成。

(本文涉及的公司名称都是假名)

erp成功的关键在哪里？

这两种成功类型 都希望通过erp的实施来规范企业管理体系，提高企业管理水平，促进企业改革和流程转型，这是许多企业领导者的共同心理。但事实往往相反。在很多情况下，erp并不能改善管理，反而拖累了运营。这个行业有一个流行词:如果你不去erp，你会死；如果你去erp，你会死的。因此，erp是一把双刃剑。实践表明，有两种企业成功实施的可能性很大，实施周期也很短。

一是企业的基础管理工作比较完备，管理水平比较高，规章制度比较完善，管理人员和基层人员(大部分是未来的用户)素质比较高，年龄比较年轻，接受新事物的能力比较强。典型的例子是海尔和神州数码，它们都实施了思爱普并取得了显著的成就。尤其是数字中国，从选择、实施和应用到知识转移，对被选择的企业有很好的指导和借鉴作用。

与第一类企业相反，第二类企业基础管理混乱，管理水平低，管理制度不完善，管理者和基层(用户)素质低，年龄大，接受新事物能力差。但是，企业的经营决策者对信息管理有充分的了解，明确而迫切的需求，坚定的信心，完全的支持和参与。在实施成熟软件的过程中，此类企业阻力小，实施进度快，应用效果明显。在中国成功的企业中，这类企业占很大比例，尤其是一些效益较好的民营企业。

以上两类企业的共同点是，它们依靠控制力，具有强大的控制力，能够准确地就地实施决策。

通过企业规章制度实施控制，制度完善的企业可以称为“法治”企业；对于一个制度不完善的企业，控制权应该由最高领导者来实现。高层领导和各部门领导的权威、个人魅力和领导能力相当于企业制度，发挥着激励和约束作用，体现了企业的控制能力，使员工能够很好地执行公司的决策，达到既定的效果，可谓“人治”。

在实践中，许多企业知道在实施erp时应该做什么和如何做，但是他们不能总是这样做。决策的目标和实施的效果之间有很大的差距。原因是企业的控制权不够，这说明制度不健全，或者领导权力的权威性不到位，或者没有完善的激励和约束，而激励和约束又不到位，所以很多工作不能做好。如案例所述，在实施之前和实施期间，每个人都考虑并发现了这个问题。有些人没有提出来，因为他们宁愿无事可做，不犯错误，也没有足够的动力。有些人提出它，但没有得到关注，或者关注它，但拖着不放。每个人的事情都与自己无关，最终都会烟消云散。

这种情况在许多企业中都很常见，尤其是国有企业和家族企业。 缺乏“企业控制能力”是erp失败的直接原因，但事实是没有一个企业的老板会承认自己的企业缺乏控制能力。即使他承认企业的控制力不够，他也绝不会怀疑自己的控制力不够，尤其是一些家族企业的老板固执地认为企业是他们自己的，不能做主要的事情，所以只要他们下定决心，他们就会努力启动erp。然而，企业的控制权绝不像老板的话语权那么简单。

这与事实相去甚远。标准化是信息化的基础。基础管理是否完善是erp可靠运行的基石。如果企业的基础管理不到位，实施erp的第一步应该是做好这项工作。如果基础工作做得不好，将会极大地影响erp的运行，为此付出的代价将是沉重而巨大的。材料的名称和规格可能只是一个单词的不同。由于人的主观能动性，手工处理可能不成问题，但一旦被纳入系统，问题就大了。扩大后的结果可能令人生畏。国家标准公司就是一个很好的证明。

erp的实践表明，erp的应用可以有效地减少库存和资金占用，但是如果对安全库存、采购提前期、采购批次和市场条件没有进行准确的分析和设置，erp如何能有效地减少库存和资金占用？如果这些问题得不到解决，erp的应用效果将难以实现，效益也将是有限的。

流程再造与实时沟通一般来说，erp实施中的流程再造只是针对计算机系统的实施，而真正的流程再造具有更广泛的外延，这不仅是ERP实施所需要的。一个高管理水平的企业能够成功地实施它，是因为它以前已经成功地进行了流程再造。流程的制度化和标准化为实施企业控制提供了必要的条件，只有一些流程细节进行了修改以适应企业资源规划。管理水平低但控制能力强的企业，虽然流程没有制度化，但实际上，强大的企业控制能力已经形成了流程规范化运作的潜规则，并且在流程再造后取得了一些成效，可以在实施erp的过程中快速实现流程再造。然而，对于一个管理水平低、没有控制力的企业来说，利用erp进行流程再造是不现实的，这是一种因果关系的颠倒，因为企业的控制能力决定了现有的流程不能为再造提供足够的保证和动力，从而陷入一个没有出路的无止境的循环之中。这类公司的首席执行官们最终会这样感叹:“不是我不知道该做什么、怎么做，而是最终真的无法实现。”

在erp系统实施和流程再造过程中，必须进行实时沟通，防止信息孤岛的形成。这对形成共识和协同作用具有不言而喻的意义。