看美国人怎样发薪

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对美国1000家大企业实行新薪酬的调查表明:

1.绩效工资是最流行的支付方式之一。

第二，员工持股计划仍然非常普遍；

第三，基于知识和能力的工资制度越来越受到重视；

第四，就业保障报酬的普及程度正在下降；

5.由于股票市场表现不佳，股票期权计划的受欢迎程度近年来有所下降。

美国大型企业的薪酬体系正在发生变化吗？

从1999年到2002年，美国企业的薪酬管理实践发生了巨大的变化。在此期间，网络泡沫开始破裂，各种公司丑闻让人们越来越担心股票期权的潜力。2002年，效率组织中心的问卷以电子邮件的形式发送给了财富1000强企业。在过去的五次调查中，这些问卷被直接发送给公司的首席执行官，并要求他们自己完成问卷或将问卷交给更了解公司具体管理和运营的下属。

2002年的调查还包括了以前调查中与薪资做法有关的问题。与过去的做法类似，调查人员在术语表中列出了薪酬管理实践的定义。对于每一项具体的实践，受访者被要求解释将有多大比例的员工参与这一管理实践。

薪酬/奖励制度

全额薪酬(非免税薪酬)制度:在这种薪酬制度中，所有员工都被视为按月或按年支付，因此按小时支付的员工和按月/年支付的员工之间没有区别。

基于知识/技能的薪酬:基于工作的传统支付方式的替代方案。它是基于员工拥有多少技能或他们可能做多少工作，而不是基于他们正在做的工作。它也被称为根据技能、知识或质量付费。

利润分享:这个奖金计划是让员工分享公司利润的一部分。它不包括分红。

收入分享:收入分享计划是允许员工分享因生产率提高、质量提高、成本节约和其他绩效指标提高而产生的收益的一部分。这些福利以红利的形式分配给组织的所有员工。它通常包括一个员工建议委员会系统。它不同于利润分享和员工持股计划。因为其计算公式的基础是一套当地的业绩衡量指标，而不是企业利润。例如，它包括斯坎隆计划、改进计划、卢克计划和各种特别设计的计划。

个人激励:与短期或长期个人表现相关的股息或其他财务奖励。

工作组或团队激励:奖金或其他与团队绩效相关的经济奖励。

非现金奖励:对表现的认可奖励，对个人或团队的任何非现金奖励(包括礼物、公开表扬、宴会等)。)。

员工持股计划:一种信贷机制，允许员工购买企业股份，给予员工部分企业所有权，员工可以一直持有股份，直到他们辞职或退休。

自助餐形式的灵活福利:该计划允许员工对福利的形式和数量做出灵活和独立的选择。

就业保障:公司设计安全政策来防止员工失业。

公开薪酬信息:沟通计划，向员工提供有关薪酬政策、范围、浮动数量、奖金数量和工作或技能评估体系的信息。它可能指示也可能不指示哪些特定的人将获得特定的报酬。

股票期权计划:该计划使员工能够以预定价格购买公司股票。

为业绩付费

绩效工资实践的研究结果表明，更多的公司在2002年开始使用绩效工资制度。这是自1987年以来绩效工资制度被广泛采用的趋势的延续。

最大的增长是个人激励计划。越来越多的公司现在使用更多的个人激励计划。显然，组织试图将个人绩效与薪酬更多地联系起来，并使用更多可变薪酬计划。许多文献和著作也表明，可变薪酬是将薪酬与绩效联系起来的最佳方式(lawler， 2000；zingheim和schuster，2000年).

令人惊讶的是，当组织更多地考虑采用团队运作和其他类似的做法时，他们会在个人层面增加绩效工资的支付。这意味着使用团队激励计划可能更合适。团队合作或鼓励员工以其他方式参与的做法也使得工作团队激励得到越来越广泛的应用。1990年，只有59%的公司采用集体激励计划，但到2002年，82%的公司采用了这一计划。自1990年以来，团体激励计划在各种调查研究中的普及程度越来越高，从1999年到2002年得到了更广泛的应用。然而，就绝对受欢迎程度而言，他们仍然落后于个人激励计划。

从1987年到2002年，收入分享计划也有了明显的增加，但其普遍性不如工作组或个人激励，而且自1993年以来，收入分享计划的普遍性增加很少。这可能反映了这样一个事实，即收入分享不能简单地适用于所有组织，其使用受到其结构和衡量标准要求的限制。此外，它更多地用于制造业，而财富1000强公司几乎没有制造企业。

从1999年到2002年，利润分享计划的使用略有增加，但与1987年相比，它显示出很大的改善。它被广泛使用，71%的公司使用它——这一比例自1987年以来没有增加多少。它通常适用于组织中的所有员工。

在绩效工资计划中，员工持股计划覆盖面最广。根据使用该计划的公司比例，它们仅次于个人激励计划。像利润分享计划一样，超过70%的美国公司都在使用它们。它们通常覆盖组织中的所有员工——远远超过任何其他激励计划。

股票期权计划不如员工持股计划使用频繁(平均为3.2比4.3)。在所有财务激励计划中，根据提供该计划的公司比例，它们都低于个人激励计划。只有9%的公司报告说他们的股票期权计划覆盖了所有员工，这与持股计划形成了鲜明的对比。有趣的是，从1999年到2002年，期权计划没有被如此频繁地使用，这可能是由于股票市场表现不佳以及人们对期权贬值和期权成本的担忧。

关于期权计划的主要结论是，它们不再受欢迎，在许多组织中，它们仅限于极少数员工，通常的比例是1%-20%。这反映了一个事实，即股票期权计划更多地适用于高级管理人员，而不是所有员工。

最常用的基于绩效的奖励是非现金认可方案。自1990年以来，它们被越来越多的人采用。只有4%的公司报告说他们没有任何非现金绩效认可奖励。虽然这很常见，但公司并不覆盖所有员工。只有25%的公司报告称，他们为100%的员工提供了非现金绩效奖励。

表1显示了绩效工资计划在公司的集中程度。自1990年以来，越来越多的组织采用了复合式和多元化的绩效薪酬体系。2002年，只有14%的公司没有覆盖40%以上员工的绩效薪酬计划——这是自1990年以来的明显变化，当时29%的公司没有覆盖40%以上员工的绩效薪酬计划。2002年，62%的公司对40%以上的员工使用两种或两种以上的薪酬管理方法，但在1990年，只有34%的公司使用两种或两种以上的管理方法。这进一步表明，越来越多的公司开始使用各种形式的绩效工资。

简而言之，组织中有一种将奖励与绩效联系起来的增长趋势。现在，越来越多的员工被纳入个人绩效奖励计划、团体和团队奖励计划、持股计划、利润分享计划和股票期权计划。

不同的绩效奖励方式采用不同的方式。与任何其他绩效奖励计划相比，股票所有权计划和非现金认可计划往往涵盖更多的组织员工。虽然股票期权计划和工作小组激励在相当多的公司中被使用，但是它们倾向于覆盖组织中的少数员工。通常，他们覆盖1%-20%的员工。在工作团队中，这可能反映了一个事实，即股票期权计划仍然是奖励高级经理的主要工具。

采用激励措施

统计数据显示，最大的增长是使用灵活的自助福利。这种福利计划的使用在1999年达到高潮，并在2002年继续流行。它们可能会继续受欢迎，因为它们很好地满足了员工的个人需求和偏好。全薪支付系统的使用也略有增加，但1987年和2002年之间的差异并不明显。从1999年到2002年，它显示了相当大的增长，这可能反映了美国公司的工作特征(更多的白领)和管理风格(更多的员工参与)的变化。

自1993年调查首次询问公众薪酬信息以来，公众薪酬信息的采纳程度几乎没有显著变化。自1987年以来，基于知识和技能的奖励有所增加，但自1993年以来一直相对稳定。

最后，应该提到的是，承诺报酬的就业保障在各组织中的受欢迎程度急剧下降。这种下降趋势始于20世纪80年代末，并一直持续。大规模下降发生在1987年至1996年。特别值得注意的是，拥有任何就业保障的组织只保护其雇佣的劳动力中的一小部分人。这可能反映了一个组织的思维方式，也就是说，它希望拥有一些长期的核心员工，因为他们对组织的长期成功尤为重要。因此，他们也应该有更稳定的就业承诺。有趣的是，6%的公司仍然为所有员工提供就业保障。

知识管理

自1999年以来，三年期调查包括了与知识管理有关的问题。其中两个特别注重研究知识管理与奖励制度的关系。表2显示了这些结果，表明从1999年到2002年，奖励知识资本开发和共享的趋势迅速增加。

平均值的基础是:1代表“很少或没有”，5代表“非常多”

更多地使用奖励来发展和分享知识可以部分归因于它的积极影响。奖励的使用和知识管理的有效性之间有明显的相关性。当组织奖励知识开发和共享时，他们的知识管理方案将会更加成功。这表明组织可以通过积极使用奖励和奖励来支持知识管理计划，从而大大提高知识管理的有效性。

采用率预测

为了了解组织为什么采用奖励方法，三年一次的调查还将询问组织的业务战略、组织绩效改进战略和管理改进战略。虽然这三个问题与员工参与、全面质量管理和业务流程再造密切相关，但它们似乎与采用绩效工资制度没有密切关系。

就绩效改进战略而言，组织结构的变化总是与采用绩效工资的实践有很强的相关性。例如，外包、团队运作、业务单位的增减等。都与绩效奖励的广泛应用有关。就经营战略而言，一个组织是否有明确的经营战略也与采用绩效工资制度有关。具有明确业务战略的组织可能会采用绩效薪酬的做法。这并不奇怪:一个清晰的商业战略可以为绩效薪酬体系提供必要的基础。没有明确的战略，就很难知道什么样的业绩值得奖励，应该建立和发展什么样的业绩奖励制度。

在三年一次的调查中，除了询问有关薪酬制度的实践之外，还询问了支持员工参与和组织有效性的其他实践。它调查信息共享的程度，组织对知识发展的承诺，以及分享工作设计实践的权利(lawler，1998)。根据2002年的调查数据，采用奖励制度与员工参与与信息、知识和权力相关的实践之间有很强的相关性。此外，公开薪酬信息与分享其他类型的业务信息和两种类型的组织奖励(股票期权和利润分享)之间有着密切的关系。基于知识/技能的奖励与致力于知识发展和权力分享实践(工作团队和工作充实)的应用密切相关。权力分享和采用利润分享计划之间也有很强的相关性。

这充分表明了2002年采用各种奖励制度与信息共享、知识开发和权力分享的管理做法之间的相关性。这支持了文献中关于“员工参与”的判断:为了实施有效的员工参与计划，个人需要奖励、信息、知识和权力。显然，一些组织已经开始将这四个与员工参与相关的要素应用到越来越多的员工身上。

未来方向

调查发现，自1987年以来，薪酬实践最明显的变化趋势是财富1000强企业采用了更多的绩效薪酬。其中，个人激励计划首当其冲。1987年，只有5%的公司对60%以上的员工采用个人激励计划；到2002年，33%的公司对超过60%的员工采用了激励计划。同样，自1987年以来，股票期权计划、员工持股计划、利润分享计划、收入分享计划以及集团和团队激励的应用也有了很大发展。因此，总的来说，各种类型的绩效奖励和薪酬——个人、团队、业务单位和组织激励计划——比1987年使用得更多。

一个有趣的问题值得考虑:这种流行的基于绩效的薪酬计划趋势会继续吗？目前，各种绩效工资计划的使用仍在以/0//的速度增长。在这些计划中，只有员工持股计划覆盖了60%以上的员工，而27%的公司没有员工持股计划。正是由于近年来各组织面临的业绩压力越来越大，才有可能广泛应用基于业绩的薪酬。这些激励计划将继续深刻影响复杂的企业行为。

股票期权计划显然面临一系列挑战，其价值越来越受到质疑，股东们越来越认为它们被过度使用了。因此，股东可能会因为成本高而抵制给予大量期权的做法。这可能导致持股计划的使用增加，利润分享计划的使用进一步增加，因为它们都是奖励和提高公司业绩的好方法。最后，团队奖励的应用将大大增加。组织将更频繁地使用团队激励，因为实现团队高绩效目标的最佳方式是奖励他们的表现。

我们期望绩效工资将被广泛使用。然而，如果使用其中任何一种，就业保障补偿的频率可能会下降。它不适用于今天的工作环境和大多数公司合法承诺的雇佣协议。这可能是因为知识工资和技能工资的使用正在增加，也可能是因为雇用大量知识工人的公司将采用更多的能力工资。如果越来越多的公司使用基于能力的领导力发展方法，那么基于能力的薪酬将会更频繁地在经理中使用。因为基于知识的工作越来越普遍，公司需要有效地管理和评估员工的技能，所以给个人而不是工作发工资是有意义的。这表明，对知识开发和共享的奖励和奖励的使用也在增加。奖励这种行为可以很好地满足组织通过创造和有效管理知识来获得竞争优势的强烈期望。

一般来说，组织的奖励和奖励实践可能会慢慢演变和变化，而不是剧烈的变化。对于大多数组织来说，彻底改革薪酬制度确实很困难，有时甚至会给组织和员工造成巨大的创伤。因此，对于组织来说，试图对薪酬制度进行迅速而剧烈的变革是不现实的。事实上，对比1987年和2002年的薪酬管理实践，我们可以理解和解释一些变化正在发生，但要发生巨大的变化仍需要很长时间。

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