聚焦华为的文化成就

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郊狼对成功的强烈渴望，面对挫折和反复失败时可怕的坚持和耐心，适应不断变化的环境和生存的能力，以及不惜一切代价的集体战斗方式，都向狮子证明了它是一个凶猛而困难的对手。

这个行业经常有这样一个比喻:在通信制造业的草原上有三种动物:狮子——跨国公司；豹——跨国公司在中国的合资企业；土狼-一个真正的中国本土企业。

最突出的鬣狗是华为。

鬣狗时代的战术

华为自创业以来一直倡导郊狼精神，其营销策略被称为典型的郊狼策略。《华为基本法》对华为在市场中的战略战术原则做了一个精炼的总结:“我们的经营模式是抓住机遇，通过高投入研发获得技术和性价比上的领先优势，通过大规模的大范围营销在最短的时间内形成正反馈的良性循环，充分获得‘机会之窗’的超额利润。不断优化成熟产品，控制市场价格竞争，扩大和巩固战略优势。”

(a)海上战术

事实上，大规模的大规模营销策略是众所周知的人海策略(这里的人海不仅指人力，还指物质资源和财务资源)。华为的人海战术往往强大到让对手头晕目眩:当整体实力不如或可与对手相比时，通过人力、物力、财力等资源的配置，可以在当地与对手形成100: 1甚至x00: 1的实力对比，实现关键突破。华为刚开始创业时，没有高层关系可以依靠，所以它不得不从县城起步，因为那里的跨国公司没有时间照顾它。跨国公司通常每个省市只有三四个人负责。在县区，国内制造商一般只派一个人，但华为经常派七八个人。例如，当时爱立信只有三四个人负责黑龙江的本地网络，而华为全年都派200多人来站，每个县电信局都要争本地网络项目。

(2)价格攻击

价格战是华为在市场攻击中经常使用的利器。华为价格战的目的往往超越销售:击败竞争对手，而不是赢得客户。一些同行称之为恶性价格战。

在什么情况下你会打价格战？华为的关注点往往是:产品、客户关系、品牌和竞争对手没有明显的区别，但市场能力彼此都较弱；降低竞争对手的利润，扼杀新进入者；技术上有重大创新，迫使行业通过自我淘汰取得进步。

在自己的网站上，华为把这块土地当成了监狱，把防御当成了攻击:积极发现和弥补市场缺口；积极否定自己，以提高用户满意度，防止新的竞争对手进入；利用产品组合的优势阻挡对手的进攻机会；主动降价，不要给对手降价的机会；同时，主动捍卫客户关系和服务。目的是不断将收入市场的地位转化为销售，同时将收入市场的潜力辐射到全国。

在对手的地盘上，华为变成了激烈的攻击类型，千方百计发动价格战，千方百计攻击对手的利润和销售目标，阻挠对手的市场进程，逐渐占领空，最终取而代之。

(3)客户关系

在华为，客户关系管理已经形成了一门市场科学。有人甚至形容华为强大的市场拓展能力:它以三流的产品销售一流的市场。华为用一种自然的方式让员工相信，公司所做的一切对市场销售的增长来说都不可耻。

对于在非市场环境中被扼杀的华为来说，把客户关系放在第一位是优胜劣汰的秘诀，客户关系是企业的核心竞争力。华为的技术服务灵活快速，什么样的客户需求反馈给公司，公司要求客户的问题在第一时间得到解决。2000年春节，黑龙江的一个本地网络交换机中断了，很多机型都在互联网上运行。我不知道是哪个制造商的设备导致了这个问题。华为的技术人员在一天内从深圳抵达黑龙江，发现问题不在华为。然而，华为将其接入网络更改为另一条路线，呼叫被恢复，因为故障设备制造商没有回应。如今，华为与从高层到高管层的用户之间密不可分的关系网络，已经按照普遍客户的原则逐步发展起来。

(4)利益捆绑

华为最聪明、最有争议的举措是，它与世界各地的邮政和电信部门建立了许多合资企业，将自己的利益与电信部门捆绑在一起。例如，1998年，华为首先在北方与中国铁通建立了华为，然后在沈阳、河北、山东、四川、北京、天津和上海与当地电信管理局和政府建立了华为。这100多个地方邮政部门不仅是华为电气公司的股东，也是华为的主要客户。这一利益共同体的建立为华为的产品开辟了巨大的销售渠道，不仅促进了华为的销售，也疏通了长期的客户关系，解决了所有通信制造企业头疼的收款问题和现金流不畅的问题。华为筹集了大量社会资金，并通过与地方当局和运营商形成利益共同体，扩大了其在当地市场的影响力。

双向狮子进化

在任领导的“郊狼时代”，华为以生存为唯一准则，运用兵法和卓越的人际智慧，将各种非常规的市场手段转化为规范的企业行为，使狼的数量在短短几年内从数百只增加到数万只。与此同时，对同一份食物垂涎三尺的狮子不得不害怕三分。然而，华为不愿意长期扮演土狼的角色。随着公司规模和实力的扩大，他们开始演变成狮子。

1996年，华为开始与李嘉诚旗下的香港和记黄埔公司开展交换机业务，这是华为大型交换机从中国转移到香港的第一步，标志着华为进入国际电信市场。

华为的第二个海外站是俄罗斯。1997年，俄罗斯陷入经济低谷，长期无法“自拔”。卢布贬值，暴跌数千英里。Nec、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷从俄罗斯撤资。在这个市场中，空缺乏的领导角色为华为提供了一个“搭建舞台唱戏”的绝佳机会。当普京全面整顿宏观经济、俄罗斯经济复苏时，华为终于赶上了俄罗斯政府新一轮采购计划的第一班车。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了一份价值数千万美元的gsm设备供应合同。2002年底，华为获得了从圣彼得堡到莫斯科的国家光传输干线(dwdm系统)的订单，超长距离3797公里，320克。2003年，在独联体国家的销售额一下子超过3亿美元，位居独联体市场大型国际设备供应商前列。

自2000年以来，华为开始在其他地区全面扩张，包括泰国、新加坡和马来西亚等东南亚市场，以及中东和非洲等地区市场。尤其是在中国人集中的泰国，华为已经连续赢得了几笔移动智能网的大订单。此外，在相对发达的地区，如沙特阿拉伯和南非，华为也取得了良好的销售业绩。

连战在发展中国家的成功增强了华为的信心。与此同时，由于国内it行业冬天的到来和国内市场的萎缩，华为只增加了海外销售，并开始在渴望已久的发达市场采取一些行动。在西欧市场，自2001年以来，以10g sdh光网络产品进入德国为起点，华为产品通过与当地著名代理商的合作，已经成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。2004年3月，华为在英国设立了欧洲地区总部，这是华为最大的海外机构之一，也是中国企业在英国的最大投资。英国《泰晤士报》的权威评论称，此举是中国企业国际化的一个重要标志。

最难啃的骨头是北美市场，它不仅是世界上最大的电信设备市场，也是思科等跨国巨头的总基地。早在1993年，华为就在硅谷成立了芯片研究所。1999年，像世界上所有的大公司一样，华为在美国的通信走廊达拉斯成立了一个研究所，专门为美国市场开发产品。2002年6月，华为在美国德克萨斯州成立了全资子公司futurewei，并开始向当地企业销售宽带和数据产品。进入竞争对手数量最多、实力最强的美国，标志着华为真正的国际化。基于低成本的高端产品核心技术的突破是冲击美国高端市场的“绝招”。2002年，思科首席执行官钱伯斯称华为是思科在世界上的第四代竞争对手，2003年，愈演愈烈的“思科案”显示了两者之间的对抗。成功进入美国市场对华为有着深远的影响，这在一定程度上意味着华为已经突破了欧美主流运营商的防线，与北电、朗讯等一流设备供应商展开了竞争。2004年7月，思科华为一案的曝光，使华为这个以前不为人知的品牌，一跃成为世界瞩目的焦点，从而获得了在国际市场上的合法地位。

为了确保核心领域企业的可持续发展，华为强调与全球同行在技术、制造和市场开发领域的合作。到目前为止，华为已经与3com、西门子、nec、松下、英特尔、摩托罗拉、朗讯、sun和ibm开展了各种R&D和市场合作。与日本电气和松下建立玉盟公司，与西门子建立td-scdma合资企业。除了通过合作保持先进技术之外，华为还简单地将其研究机构转移到了国外，华为的海外研究机构分别位于美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩和俄罗斯莫斯科。

如今，华为开始了它的国际扩张之旅，这令国际巨头们头痛不已，它的报价比其国际竞争对手低25%，拥有精确而独特的R&D能力和惊人的广泛设备供应优势。华为，一个曾经被称为“草原狼”的白手起家的企业，已经形成了一个跨国公司。

进化过程中的三个障碍

华为于1996年开始走出去，其产品已经遍布全球40多个国家和地区。2002年第一季度，华为的出口首次超过国内销售额，上半年达到3亿美元，是2001年同期出口额的两倍。年销售额221亿元，出口近5.5亿美元，占近20%。2003年上半年，销售额为120亿元人民币，其中海外销售额为3.5亿美元，占近24%。2004年前7个月，华为的海外合同销售额达到11亿美元，同比增长150%，也超过了2003年的海外业绩。

然而，在令人印象深刻的成就背后，我们仍然需要看到，随着中国本土企业的海外扩张，海外人员的比例逐渐上升，人员成本也在上升。中国一直以低成本优势占领国际制造业市场，但随着国际化进程的推进，这种优势正在逐渐消失。目前，华为有3000多名海外员工，每位员工每天的补贴从40美元到200美元不等，主要取决于员工所在地区的环境条件。例如，欧洲的雇员每人每天40美元，而中东的伊拉克雇员每人每天200美元。虽然海外员工的薪酬无法与其他跨国公司的本土员工相比，但这支逐渐壮大的团队已经让华为感受到了财务压力。

在拓展海外市场的过程中，华为也遇到了另一个问题:缺乏品牌支持。华为是发展中国家的品牌。在发达国家占据的高科技产业中，华为的名字仍然相对陌生。能否成功实施品牌战略，打造国际知名品牌，不仅是企业国际化成功的必要手段，也是企业国际化成功的重要标志。华为在中国任重道远。

同时，国际业务的快速扩张让华为人明显感觉到管理流程跟不上业务发展的速度。虽然华为2003年海外市场表现良好，增长率为90%，占总业务量的30%，预计2004年国际业务的比重将占总业务量的40%，但管理流程的滞后无疑会影响华为的国际化进程。华为现在迫切需要做的是建立一个全球R&D、营销和服务体系。