外建创新 激燃企业腾发之力

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坚持“自建、自主开发、自主拥有”的内部创新模式不仅成本高，还可能导致机构臃肿、协调性差。更重要的是，内部创新的效果和效率无法应对不断变化的市场、残酷而激烈的竞争和全球化。

从标准和这种洞察力中看到症结所在

20世纪90年代，P&G 18个最佳品牌中的大部分销量都在下降。新任首席执行官A.g .雷富礼对公司面临的问题有独特的见解。根据总体思路，P&G的经营战略可能存在问题，因此应调整产品和品牌战略，改善业务组合管理。然而，雷富礼认为，目前暴露出来的销量持续下滑、品牌领先地位动摇只是宝洁的表面问题，采用“头痛医头，脚痛医脚”的方法只是治标不治本，无助于深层次问题的解决。

因此，他和管理团队按照追根溯源、防患于未然的思路提出了以下问题:确保P&G实现可持续增长的最根本因素是什么？是什么阻碍了这一基本因素的发挥？如何消除障碍，进一步强化基本增长因素？经过系统的思考和反复的讨论，他们最终达成共识，只有创新才是公司发展的不竭动力和根本源泉，并得出了一个有争议的结论，即目前P&G的创新模式存在问题。

挑战传统，创新

指责P&G“无效创新”就像指责“糟糕的品牌管理”，让人觉得可笑和不可接受。在过去的一个世纪里，P&G为无数的创新而自豪。正是这些昔日的荣耀让整个公司依赖甚至崇拜原始的创新模式。P&G关于创新的主要原则之一是“一切答案来自我”，这是P&G内部创新模式的最生动写照。顾名思义，“内部创新”是指企业人员使用自己的R&D“砖块和水泥”设施，独立开发所有所需的应用技术或解决方案，完全拥有创新成果的产权，并将整个创新过程置于企业内部。

然而，内部创新模式已不能满足新形势下P&G发展的需要。对于年销售额超过500亿美元的业务规模来说，庞大的基数使其越来越难以保持原有的增长率，单纯依靠内部创新是根本不可持续的。坚持“自建、自主开发、自主拥有”的内部创新模式不仅成本高，还可能导致机构臃肿、协调性差。更重要的是，内部创新的效果和效率无法应对不断变化的市场、残酷而激烈的竞争和全球化。

1970年，小企业申请的专利仅占全球专利的5%，而到了2000年，这个数字达到了1/3。据宝洁公司称，世界上大约有150万科学家或工程师拥有与宝洁公司相关的专业知识或技术。那么，为什么我们不能接受这些宝贵的现成资源，并把它们用于我们自己的用途呢？雷富礼和他的管理团队决心挑战整个公司引以为豪并视为标准的传统，对创新模式进行颠覆性变革，大胆采用外部创新战略。

从内到外将发展联系起来

所谓外部创新，与内部创新相反，主张最大限度地利用外部资源，允许外部创新主体参与创新过程，以提高创新绩效，实现创新目标。P&G正是遵循上述思路，不懈努力探索一种全新的外部创新模式——“联系与发展”。虽然它与众所周知的“研发”只有一个词不同，但它生动地展示了一种由内向外的模式转变。

在实施每一项创新之前，P&G要求其员工首先考虑三个问题:

1.公司需要解决什么样的技术问题？

2.公司内的其他业务或职能部门是否已经有了解决方案？你做过类似的初步研究或掌握相关资源吗？

3.公司外部是否有现成的技术成果，如合作伙伴、供应商和各种中介网络？

只要最后两个问题的答案是肯定的，该项目将在“连接和发展”的模式创新。否则，P&G将考虑使用一种新的方式来进行自主创新。

战略规划筛选和选择

由“连接与开发”选择和管理的技术或方案必须从以下三个层次进行评估，以确定它是否是真正必要的技术开发项目。

1.以创造客户价值为导向，我们可以为特定领域的主要客户需求提供解决方案。

2.有利于巩固和发展现有品牌优势，或借助现有品牌力量开拓潜在市场。技术解决方案应与现有业务领域相关，以确保它们不会进入新的领域，也不会超出消费者对品牌认知度的接受。

3.与P&G现有的资源和能力相匹配，帮助系统地巩固现有能力或培养新的能力。例如，引入什么技术来帮助协调和加强某一专业领域自主创新能力的提升？是否应根据能力建设计划出售、许可或进一步开发自有技术？

创新项目通过创意或产品概念阶段后，其所需的相关技术或方案也必须通过上述战略评估，符合标准的技术才能进入下一阶段的“连接和开发”。

编织网络，搭建平台，获得你需要的东西

为了有效收集与其业务相关的各种技术，P&G在其原有基础上建立了专有网络和开放网络，为“连接和开发”提供了实施平台。

专有网络是指由P&G独立资助，专门为其服务，不对外开放的网络。主要包括:

1.技术创造者网络。技术创造者在其所在地区率先组织技术联系平台。目前，P&G已经在美国、拉丁美洲、西欧、中国、日本和印度建立了六个外部网络。通过技术创造者网络，P&G可以根据各自的专长搜索具有不同属性或功能的技术成果。例如，中国的网络可以搜索高性能材料或低成本生产供应商，而印度的网络可以提供制造过程的结果，如计算机模拟。

2.供应商网络。P&G有选择地将自身价值链中的创新活动与其15家最大供应商的创新活动结合起来，并开发了一个电子平台来传输相关技术信息，从而确保合作开发的实时交流。通过与供应商的网络连接，联合开发也可以以人员交流的形式进行。

开放网络是指由P&G建立或参与的技术中介网络，向成员甚至外部世界开放。其中，与众不同的有:

1 .尼尼微公司:尼尼微公司是一家独立的中介机构，涵盖广泛的领域。它开发自己的网络，并将网络成员(技术需求者)与各种第三方研究机构(技术供应商)联系起来。技术需求方可以通过中介在网络上进行技术咨询或投标，收到技术总结的第三方机构将通过中介向需求方反馈相应的解决方案。P&G通过这一中介向70万人分发了技术援助摘要，促成了100多个项目，其中45%促成了深度合作协议的缔结。

2 .无辜公司:这是美国礼来公司的子公司。其运作模式与九西格马网络基本相同，但其服务集中在一个相对狭窄的专业领域——精细化工行业，该行业连接了7万多名不同身份、背景和专业的签约科学家和工程师。P&G通过它发表的技术问题已经解决了三分之一。

3.yourencore公司:该公司聘用退休科学家或工程师，他们曾在一些知名公司工作，在专业研究方面有很深的造诣，为技术需求者提供服务。例如，波音公司的退休工程师在航空空设备的虚拟设计方面有着丰富的经验，他们可以为宝洁公司的产品原型虚拟设计贡献出极其宝贵的经验。

三位一体，三步链

“联系与发展”的运作过程可以概括为两个阶段:提出问题和解决问题。

“问问题”是指对于每一项创新，依次形成“客户需求-技术问题-技术总结”三个文件，称为“三位一体”。

1.客户需求永远是P&G创新的起点。如果P&G要求其每个业务部门每年提交一份按照重要性程度排列的客户需求清单，这些关键需求将成为引领P&G创新方向的指南和今年创新活动的重点。

2.“三位一体”的第二步要求将客户的需求清楚地表达为技术问题。例如，考虑到成本，许多洗衣店需要用大量冷水洗涤，P&G的创新者必须进一步阐明顾客对这种洗涤方法的偏好、习惯、行为或使用条件的具体要求——所用冷水的温度范围等。，并将它们总结为技术问题。

3.技术问题只是客户需求和搜索条件之间的过渡。创新者需要通过设置索引约束等，以专业技术语言将技术问题准确地表达为技术总结。，用于技术检索。

“解决问题”可以分为三个连续的步骤:“搜索-测试-开发”。

1.创新者在获得前一阶段的“三位一体”文档后，可以根据技术总结中列出的技术细节，基于网络平台进行搜索。应该对搜索结果进行初步评估:结果是否符合上述三个评估标准？当前的市场销售或消费者评价是什么？其知识产权的可用性如何？已通过初步评审的技术将根据具体的标准格式进行清晰、详细的描述，并提交评审。

2.公司相关业务领导、品牌经理、R&D人员进行综合评价，包括技术性能测试和市场测试。

3.通过评审的技术进入开发阶段。负责外部业务开发的部门应与技术持有人协商确定最终使用模式(购买技术、技术许可或战略联盟等)。)。

“联系与发展”的过程并不是一成不变的。创新者不仅可以接受指令，按照既定的创新项目轮流操作，还可以在其职责和授权范围内积极寻找技术成果，并将其推荐给高级管理层。

组织安全系统的护送

外部创新战略的实施由P&G负责创新和知识管理的副总裁统一领导，拥有独立的人员配置——专有网络和开放网络，由技术创造者领导的团队，以及培训和法律事务等职能团队。每个业务部门都有相应的创新主管。通过这种“矩阵”结构，他们对业务部门的领导和公司的副总裁负责。各业务单元的创新主管不仅与本单元的R&D部和市场部紧密合作，还可以通过“联系与发展”系统与公司总部和其他业务单元的创新人员沟通，或寻求公司外部的帮助。

宝洁公司对设立的创新岗位的职责有明确的要求。同时，它还具有一套绩效控制和激励机制。分阶段、整体地对创新过程中的各个关键环节和各个项目的绩效进行评价和分析，以寻求改进，并在产品问世后结合产品的绩效进行奖励。

投入下降，效益翻倍

自2000年末实施外部创新战略以来，取得了显著成效。就创新绩效而言，利用外部创造力或技术成果投放市场的新产品比例在2000年为15%，2001年为20%，2004年为35%。截至2005年，已进入产品开发流程的项目中有45%包含来自外部创新的关键成果。R&D的生产率提高了近60%，创新的成功率从2000年的35%翻了一番。然而，R&D投资占销售收入的比重从2000年的4.5%下降到3.4%。

持续的外部创新东风不仅极大地改善了P&G的整体经营业绩，也使其在与竞争对手的竞争中遥遥领先。从右图可以清楚地看到，实施外部创新战略后，P&G的部分利润增长直接来自于研发支出的减少。虽然研发支出占销售额的比重呈逐年下降趋势，接近竞争对手水平，但在外部创新强大引擎的推动下，P&G的利润增长势头丝毫没有放缓，远远落后于竞争对手。

P&G公司外部创新战略的成功并不意味着企业应该削弱对创新过程的控制，更不要说放弃内部创新。相反，P&G利用整个公司的创新支持系统，有意识地选择创新链的关键环节和活动，使一些独立环节乃至整个创新链在仍然依靠自身的同时保持高效运行，从而提高创新过程的控制效率。P&G的外部创新战略只有基于内部创新才能有效实施。P&G在推进前者的同时，从未忽视后者，始终重视从长远和整体上培养内部创新能力。