贵航:航空业振兴启示录

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从飞机的主机厂双阳厂，到中国航空空特种锻造公司的“老大”安达，中国热交换器的“霸王”企业永红，到几乎没有“食物”可吃的华阳、雷锋和桂航进出口公司，以及桂航飞机设计研究院、力源液压和西南工具(集团)

贵航集团董事长周万成保持低调。面对企业的疯狂发展过程，他说，这只是走出了“生存”阶段。

在我国两次大规模的军事产业结构调整中，三线军工企业成为调整的对象。以他为班长的桂航并没有被风浪吞没，而是在几轮中完成了从边缘化到市场化、国际化的转变。周万成认为,“导航空，服务国家”不应是空的口号，而是一个有产品和管理内涵的企业运作过程。

突破性文章

20世纪80年代初，国防建设政策的调整和国防科技工业的战略转移，使为备战而建的三线企业的任务发生了根本变化，国家向三线军工企业下达了“军转民”的命令。当时，拥有数万名员工的航空公司数量突然从每年生产100多架飞机减少到7架。零部件工厂面临停产，发动机支持任务被取消...

行业被“边缘化”,产品“以空为中心”,这是当时三线的真实写照。作为一家军工企业，贵航的企业属性被弱化甚至淡化，被迫转向民用产品等领域发展。

面对前所未有的压力和生存危机，贵州航空空产业的企业家们提出了“自力更生、艰苦奋斗、顽强拼搏、无私奉献”的战略方针。经历过那些艰难岁月的人都知道，这不仅仅是一句口号。“许多机会都是我们自己赢得的。如果系统不允许我们参加会议，我们将在会场外等待消息。如果我们得不到主机的结构图，我们将购买‘样品’并致力于研究……”就这样，他们在贵州完成了几代中国飞机的飞行。

1985年，贵航设计制造的JJ-7先进教练机首次飞行成功，一举奠定了集团在业界的强势地位。

一个企业和一个人一样，别人可以看不起你，但你必须重视自己。在利润相对较低的空机房，贵航始终坚持加大研发投入，确保军事人才建设。

这个痛苦的过程让你的导航人员记住了一句话:有一个地方有东西。

然而，一波又一波。在20世纪90年代的国防工业结构调整中，贵州航空空工业的60多家大小企事业单位中只有一家被选为国家军事保护单位。

这一举措的潜台词是，今后，当国家扩大军工企业产能或进行改革改造时，国家将不再投资于民营企业承接国家军工产品；但是，通过全面引入市场竞争机制，优胜劣汰将被淘汰。

当时，三线企业的军事战略地位不再是经济发展的重点，结构调整成为必然，也是提高企业核心竞争力的途径之一。企业的核心竞争力，一是加强内部管理，注重提高研发能力；二是通过外部并购获得相关竞争力，建立新的业务平台和产品组合。

基于专业化、高起点的原则，集团对产业结构和产品结构进行了大范围的调整，以飞机、航空空发动机、汽车零部件等核心产业为重点，逐步形成了以航空空为基础、军民结合、突出主业、精简主体的发展模式。周万成还提出了提升军民融合点的战略，在融合的跨越中保持了稳定发展，提升了军品和民品的竞争力。

程说，他和同志们不怕竞争，但特别喜欢竞争。正是这种再次被边缘化的局面，让默默无闻地把自己的青春和儿女奉献给国防建设多年的三线儿女感到不甘。“调整并不可怕；可怕的是我们放弃了自己。”这是周万成对你突破航海困境的最好评论:“调整也是为了应付明天的竞争。”

为了使人们对结构调整导致的破产重组有感性认识，进而提升到理性认识的高度，周万成首先“造势”并大张旗鼓地宣传，然后以“去粗存精”的形式进行自我产业结构调整。

周万的成就是将政府主导的“既定行动”转变为以提高自身竞争力为目标的“积极整合”。在他的大胆决策和全面运作下，以“山鹰”高级培训师为代表的产品团队得以成功发展，其业绩举世瞩目。

然而，这在当时是一个极其困难的战略决策。在没有国家项目的情况下，飞机是通过“自筹资金、自我发展和自我发展”的方式开发的。周万成勇于破釜沉舟，开创了中国军用飞机发展的新模式。

战略章节

“厂长”作为“校长”的思考

经过几十年的洗礼，周万成深知战略将决定企业未来发展的命脉。为此，他提出了推进当时备受争议的职位(指挥、开发和销售)的战略，被边缘化的贵州航空空产业在逆境中完成了自我重生。

周万成通过他的行为成为你们航海人心目中的“精神领袖”。他把企业文化建设、思想教育、人才培养和战略思维融为一体，独具特色。他说:“企业就像学校，企业家就是校长。”在你们班，“校长”反复培训企业使命、战略、管理哲学、企业文化和团队精神，远远超出了知识和方法本身。周万成的行为可以说是对“鬼行精神”旧版本的继承和对固有思维方式的动摇。

“航海空服务国家，追求第一”的传统口号被他赋予了新的含义。周万成说，他在不断自强，与时俱进，不断开发新飞机，用我们的智慧和辛勤劳动，用我们的行动和价值观，创建贵州Airlines/きだよ 0。

“追求第一”不仅是一种理念，也是一种策略，因为只有第一个人才能在竞争中取胜。如何用自己的战略带领企业走出困境，不断实现“第一”？

周万成认为，战略应该放在比细节更重要的位置，决定成败。战略考虑的是大方向。如果大方向错了，细节越好，错误就越大。作为企业领导者，我们必须比别人看得更远，谈论战略！

一个成功的策略是不可重复的，它必须根据情况来决定。贵航在不同时期实施了:军民融合战略、产品融合点上移战略、阵地前移战略、竞争战略、出口驱动战略、集团化发展战略等。，所有这些都是根据当时的情况制定的。该战略还包括管理概念和战略，不能机械地应用，而应根据企业的实际情况来确定。

面对世界航空空武器装备技术的日益激烈的竞争，以及现代战争对空军队的日益依赖，你们的航海家以压倒性的势头，果断决定开发新一代先进教练机，并与北京大学等相关大学联合开发多用途无人机。开发时间紧迫，周期短，技术难度高，人员和设备条件缺乏，这是前所未有的。2003年12月，新型先进教练机和多用途无人机首次成功飞行，就像贵州航空空公司历史上的一声长鸣。

解决企业边缘化困境的“前沿阵地”

所谓前沿阵地战略就是推进技术开发系统、经营销售系统和决策指挥系统。这是一个公开的进攻策略。地理上的进步必然导致人们观念、企业目标市场和科研方向的进步，进而使这个峡谷中的企业站得更高、看得更远、经营得更成功。

周万成解释说:“我不知道你是否有这种感觉。”每次我们去经济发达的沿海地区，我们都会热血沸腾，想尽最大努力，但回到“原点”一周后，我们又会恢复正常。前沿战略注重激情。

前沿战略的实施为贵州航空空产业的发展带来了新的机遇，在理念创新、产品创新、机制创新和制度创新方面取得了新的进展。近年来，贵航集团与清华大学、上海交通大学、北京航空航天大学、空航空航天大学、西北工业大学等大学合作，开展了一批高技术项目的研究，开展了产学研合作项目；与美国、法国、德国、新加坡、日本等国家的企业进行项目合作。汽车密封件、继电器、排气管消音器、空空气滤清器等大量汽车零部件已经开发出来，并建立了20多条生产线。

弱势企业在竞争中“成长”

程说:“国防结构调整后，企业的竞争意识真正觉醒了。在被迫进入市场竞争的三线企业中——“生存是硬道理”，竞争在这里体现为一种必要的生存手段。”如果你追求的生存法则和竞争文化与市场高度相关，它的重要性就不会被低估，它将帮助你的航空公司跻身世界级制造企业之列。

经过多年在市场竞争中的探索，周万成将贵航的生存经验总结为低成本战略、差异化战略、适应战略和专业化战略等。

集团以灌装国产空白为切入点，避免同类产品的价格竞争，以差异化取胜。例如，早在1999年，贵航就开始了多用途无人机的早期开发。现在有50多家无人机制造商，但是在这个时候，对手已经错过了最好的进入机会，而且在技术上无法与你们的航空公司相比，这最终使你们的航空公司在这个领域脱颖而出。

通过细分市场，该集团可以找到自己的“第一”。它可以一步一步细分，从产品专业化到过程专业化，再到零件专业化。集团破产企业原西南工具总厂通过零部件专业市场的细分运作，在空可调滑块市场找到了一块“楔子”,成功进入世界空可调制造市场，产量居世界第一。

集团所属的雷锋公司是一家以生产飞机武器悬挂发射装置为主的专业化企业。它曾经依靠计划经济下的生产任务分配来生存。引入竞争机制后，雷锋选择了以“服务用户”为主题、以“开发技术”为先导的适应战略，积极研究客户的潜在需求，并在短时间内开发出中国首个“二合一”和“三合一”导弹发射器，抢占了重要的市场份额。

亮剑，勇敢的人进入国际市场

你们航空公司的国际化发展有其必然性。首先，国内市场趋于饱和，有必要寻找新的发展空间空；第二，贵公司在国际同类产品中具有竞争优势；第三，如果你的航空公司想要生存，它必须跟上国际化的步伐。

出口驱动，顾名思义，就是利用进出口业务带动整个集团的国际化。本集团的子公司永红公司率先进入国际市场。永红公司是生产换热器的专业企业，也是因主体上市而被剥离的存续企业。在出口驱动战略的指引下，公司走上了专业化、外向型的发展道路。通过国际市场开发、流程再造、技术创新等一系列措施，不仅扭亏为盈，而且成为集团盈利能力最强的企业之一。

近年来，贵航集团依靠出口驱动战略，国际化道路越来越宽。周万成坦言，贵航目前还不是一家国际化企业，没有完全进入国际市场的时间表。但是，他知道，在新的生死变化之前，企业必须及早调整。目前，他致力于企业内部实力的培育，试图用这种驱动战略来推动贵航的国际化进程。

作为一个大型企业集团，贵航点多线长，管理相对松散。在某种程度上，贫富之间存在差距。穷人想“坚持”这个群体，而富人想离开这个群体。许多人担心这种现象会对群体产生影响。

周万成对此有自己独特的见解。他认为这从根本上说是一个“集团控制”的问题。目前，贵航制定了大集团发展战略，集团定位于多元化和国际化发展；下属企业的地位与专业发展相关，企业必须在集团的总体战略目标下实施自己的发展战略。

由于历史上“集团”之前有“企业”，而经济实体在下面，集团似乎只有行政职能，所以贵航集团的管理存在一定的困难。然而，军工产品的特殊生产方式要求下属专业化子公司集中管理，形成合力。因此，加强集团管控势在必行。

首先，要把增强集团核心经济实力放在首位，突出集团的职能作用，如资产捆绑上市、集团资本运营等。二是提高贵航集团的地位和形象。第三，建立资产关系，改变行政优于投资者的角色，掌握资产的所有权和利益分配权。第四，毫不犹豫地行使人事权，调整组织结构。

“十一五”期间，集团管控能力将进一步显现，下属企业数量将减少至10家左右；对于销售额在1亿元以下的企业，或者对贵公司的发展没有促进作用的企业，将进行全面重组和私有化；对于效益好、推动集团战略的行业和企业，集团将加大投入，加强管理。

行政文章

有效实施是战略成功的基石

作为一个领导者，战略思维是第一个问题，但如何有一个机制来确保战略的实施是一个细节和行动的问题。在实现阶段，所有的技巧都不小心丢失了，最终导致失败。事实上，大多数时候这不是一个战略错误，而是一个执行问题。

为了增强各级人员的执行力，这个山区三流企业坚决实行开放式培训模式。每个企业的总经理每年都要出国考察或培训。“就像外国公司每隔一段时间就要把员工送回本国接受培训一样，作为三线企业，他们应该做得更多。”如果他们总是陷入困境，他们的想法就会固化并落后。走出去的目的不是为了获得先进的知识，而是为了获得新的视野和新的想法。”

周万成率先在国有企业推行竞争制度，将日常经营权和人事权归还给管理层，理顺了党委、董事会和管理层之间的关系。此举的目的是保持领导层的稳定，并始终提升企业的创新能力。

安大行空锻造有限公司总经理吴昊是从一位技术总监那里聘请来的。结果，一家亏损700万元、银行贷款9800万元的锻造公司扭亏为盈，在他就任总经理时获利逾190万元。2001年，产值翻了一番，销售收入达到1.56亿元，利润779万元。

激情是一切事业的基础

“激情是理性决策的前提。领导者的职责是创造激情，用动力激励每个人努力工作。”例如，周万成表示，引人注目的“山鹰”飞机和多用途无人机的成功开发是激情文化的体现。如果没有这种热情，没有国家投资的军事产品不可能在短时间内成功。

从项目立项到首航不到两年，贵航人在八个月内完成了设计和图纸，并在同一个月内完成了模具设计和工装制造；完成部门安装任务花了三个多月；从总装到首次飞行的新记录已经在3个多月内完成，这在新中国飞机发展史上实现了新的超越！

众所周知，周万成“造势”的激情行为点燃了成千上万的三线创业激情。在集团内部，由数十家强大的空航空工业公司组成的联盟,“空航空服务于国家”就像一面旗帜，将热情的昂贵航空公司紧紧团结在一起。

负责飞机零部件制造的云马工厂启动了“624”工作制，即每周工作6天，生产线24小时不停机；双阳工厂作为总装厂，实行更严格的“724”工作制度，吃住都在工厂里，人不工作。参与这项研究的其他企业也把这种新机器作为他们的首要任务，他们急于开发这种机器。有人曾为“山鹰”高等教育机器的第一次飞行作出了巨大的努力。这是激情文化在企业中的延伸，也是服务国家理念的忠实体现。在周万成的字典里，激情是一种文化，领导是激情文化的主要倡导者和第一实践者。

正是这种文化使弱小的贵州航空空产业经受了市场的洗礼和磨练，最终成长为贵州乃至中国最具生命力的优秀企业之一。