在“竞”与“合”中创赢

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“做大做强，上下游兼收并蓄”是许多刚刚起步的国内企业追求的境界。可以看出，学习与上下游企业合作可能比学习竞争更加困难

案例:

中国重型卡车集团有限公司(以下简称中国重汽):中国最大的重型卡车制造商。

潍坊柴油机厂是中国最具实力的发动机制造商。

它们曾经是正式的母子公司关系，因为山东省国资委持有中国重汽100%的股权，中国重汽持有柴蔚100%的股权。同时，他们也是产业链中的合作伙伴。中国重汽是柴蔚最大的客户，柴蔚是中国重汽最重要的供应商。然而，他们现在都在浪费时间。

让我们来看看两岸恩怨的历史:2004年3月，柴蔚的子公司潍柴动力在港成功上市，柴蔚的“独立”将逐步增加；2005年初，重汽集团想利用柴蔚持有的潍柴动力股权实现在港整体上市，遭到柴蔚的拒绝，矛盾逐渐加深；2005年8月，柴蔚通过其“柴蔚投资”收购了湖南火炬汽车集团有限公司，湖南火炬是陕西重汽股份有限公司的控股股东，柴蔚间接控制了陕西重汽。柴蔚试图建立自己的重型汽车产业链，这引起了重型卡车的不满；2005年10月，中国重汽集团收回了柴蔚工厂委托的杭州发动机厂的控制权；2006年1月，中国重汽停止从潍柴动力购买发动机，双方关系彻底破裂。2006年3月20日，山东省国有资产监督管理委员会宣布，中国重汽柴蔚所持有的全部产权一次性转让给山东省国有资产监督管理委员会，柴蔚与中国重汽之间不存在股权关系。

这对双方都是不利的结果。

首先，这不是国际汽车工业的发展趋势。从国际汽车工业的发展趋势来看，大型制造商更倾向于与供应商建立长期的合作关系，而不是花费巨资建立自己的产业链。通过与供应商的良好合作，他们更加注重提高自己的核心竞争力。日本汽车公司和他们的供应商共同努力寻找增加附加值的方法，例如实施准时库存系统或合作进行零部件设计以提高质量和降低装配成本。欧美汽车公司也致力于与供应商建立长期合作关系，试图与供应商建立联盟，形成相互激励。例如，1990年，克莱斯勒公司(现为戴姆勒-克莱斯勒公司)开始实施供应链成本降低计划，该计划侧重于公司和供应商之间的合作，寻找改进生产流程的机会。在最初的两年里，该项目收到了来自供应商的875条建议，为供应商每年节省了1.708亿美元。

其次，就企业业绩而言，这种拆分对双方都不利。正式分拆前，中国重汽是潍柴动力的最大客户，每年采购4万至5万台柴蔚发动机，占柴蔚发动机销量的近40%，采购金额约20亿元。中国重型卡车2006年的销售目标是6万辆，但没有使用柴蔚发动机。另外，从中国重卡市场的现状来看，一汽解放汽车有限公司使用无锡柴油机厂的自有发动机，而东风汽车公司使用东风康明斯发动机，这意味着目前中国重卡市场前三名企业不使用柴蔚发动机。柴蔚控股的陕西重卡与康明斯有限公司、康明斯(中国)投资有限公司共同投资成立xi安康明斯发动机有限公司..因此，柴蔚的生产能力将明显过剩。从证券市场的反映可以看出，分拆方式对潍柴动力的负面影响很难在短时间内消除。中国重汽与柴蔚彻底分手的消息一宣布，潍柴动力的股价就下跌了1.79%。此时，该股已从去年12月的最高18.3港元跌至13.3港元，累计下跌27.3%。对于重型卡车，负面影响也是存在的。虽然中国重型卡车章丘发动机厂已经投产，但中国重型卡车为新建章丘发动机厂付出了巨大的代价。据了解，本项目重型汽车投资10亿元，计划产能3万~ 5万辆。如果与柴蔚没有冲突，那么中国重汽可能就不必花费如此多的人力和财力来建立一家发动机厂。目前使用的是中国重汽控股的杭州发动机厂的柴油机，该企业的产品略逊于柴蔚。由此可见，中国重汽和柴蔚都在这场竞争和纠纷中付出了巨大的代价。

分析:

双赢战略:供应链竞争

山东省国有资产监督管理委员会下属的两个相互依存的企业相互反目成仇的主要原因是我国企业管理理念的落后。许多企业信奉“自身价值最大化”，他们总是想把行业做大做强，把一切从上游带到下游。结果，它违反了市场规则，给自己带来了巨大的损失。我们的企业应该认识到，以“吞噬上游利润提高竞争力”和“打造产业链”为特征的竞争时代正在逐步退出历史舞台，一种新的竞争理念正在取代这种旧的竞争模式，即供应链竞争。

竞争的概念最早是由耶鲁管理学院的拜瑞·J·内勒巴夫和哈佛商学院的亚当·布兰登伯格在20世纪90年代中期提出的。他们认为:“创造价值是一个合作的过程，自然，通过竞争赢得价值是必要的。这个过程不能单独进行，而必须相互依赖。企业必须与客户、供应商、员工和其他相关人员密切合作。”两位学者首次将合作与竞争结合为合作竞争，这意味着:在竞争中寻求合作，在合作中竞争。他们还认为竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争和竞争中的合作来实现共存、共同繁荣和共同发展是企业追求的最高境界。

供应链竞争是指企业与上游供应商之间的合作与协作，形成螺旋式上升。这种“互升”竞争的重点是把产业蛋糕做大，在蛋糕做大的基础上，每个人都可以获得比以前更多的利益，这样企业就可以在风险较小、相对稳定、逐渐变化的环境中获得更稳定的利润。它主张企业应改变以往“以牙还牙”的竞争思维，坚持“双赢战略”。其实质是实现企业优势互补，增强竞争双方的实力，并将其作为竞争战略之一来实施，从而促进双方在市场中建立和巩固各自的竞争地位。

供应链竞争是一种典型的合作博弈类型。

在实施“合作博弈”的竞争战略时，由于减少了对抗造成的资源浪费，企业可以产生垄断利润的共同最大化，增加社会财富。重型卡车必须为投资自己的发动机厂付出巨大的代价，而柴蔚必须为闲置的生产能力付出巨大的代价。这种对抗造成的损失可以通过合作完全避免。

在合作伙伴内部，分工合作有利于企业间优势互补，形成更有效的专业化分工，发挥规模经济，从而降低产品的整体成本。使“联盟”的成员企业能够实现自己的“低成本”、“专业化”发展战略。

供应商、制造商、中间商和消费者是供应链中相互制约、相互依存的环节，其中任何一个环节都是整个再生产链中创造价值、必不可少的组成部分。供应链中的企业既是竞争对手，也是小编辑。竞争是为了最大化自身利益，合作是为了最大化整个供应链的利益。然而，如果只有竞争而没有合作，整个供应链就会运转不良或断裂，每个人都会陷入争夺市场、分享利益的“怪圈”。就像中国重汽与柴蔚的“对抗”一样，没有谁受益，只有共同的损失。因为重型汽车是成熟产业，竞争优势来自低成本或高价值盈利模式的创新。从本文前面的分析可以看出，双方的对抗显然不利于降低成本和提高产品价值。

如何实施供应链竞争并为供应链增值？笔者认为主要有以下几个环节:

首先，我们必须确定合适的合作伙伴。

这里有两个因素需要考虑:第一，合作伙伴之间的合作优势或战略合作。高战略合作是战略联盟成功的最重要基础。战略合作意味着两家公司核心能力的本质互补，规模和实力相当。如果双方实力悬殊，可能会导致一方的优势侵犯另一方的利益，最终导致合作的破裂。通过合作，企业间的优势互补将逐渐显现，各自的核心竞争力将得到提升。在前一种情况下，中国重汽和柴蔚是更合适的合作伙伴。由于双方都是各自行业中的佼佼者，双方的合作是“1+1 2”，这将带来产品价值的提升。第二是合作伙伴之间的文化合作，包括:合作伙伴应该有竞争和合作意识，一方不应该试图在幕后做小动作，试图控制另一方或开始新的炉灶；合作伙伴对奉献的态度和道德价值观应该相互适应；合作伙伴的文化敏感性应该是非常合作和灵活的，这样双方可以有效地合作，并从对方的文化差异中学习。当企业的规模、优势和必备意识基本相同时，合作伙伴很容易建立平衡的合作关系。

二是合理的结构设计。

选择合作伙伴后，双方应设计联盟的结构，包括联盟的运行机制和管理机制。联盟的运行机制主要包括:双方的供应和接收方式，如实施及时库存制度；结算时间和方法；双方生产系统和信息系统的对接模式；合作开发新产品，或合作设计零件以提高质量和降低装配成本等。联盟的运行和管理机制主要包括:建立良好的争端解决机制，建立有效的沟通渠道，以及在一方希望终止联盟时就程序达成共识。

第三，我们必须确保长期合作关系发挥作用。

长期合作是一种双赢的关系，但维持这种关系还需要采取适当的措施来确保供应链的最大价值。主要措施是:

1.共同抵押

这是合伙人保证遵守合同的一种方式。波音和诺斯罗普公司之间的合作关系是通过相互抵押来维持的。诺斯罗普公司为波音747和767飞机提供许多零件。因为它服务于波音公司的特殊需求，诺斯罗普公司不得不大量投资于特殊资产。由于这项投资的沉没成本，诺斯罗普公司依赖波音公司，波音公司处于有利地位，可能违反原始协议。它可以利用威胁将订单转移给其他供应商作为降低价格的手段。但事实上，波音公司做不到这一点，因为它也是诺斯罗普军用物资部门的主要供应商，提供幽灵轰炸机的许多零部件。波音不得不投资特殊资产来满足诺斯罗普的需求。因此，双方是相互依存、相互制约的。每家公司都持有抵押品，这些抵押品可以作为保险来限制另一家公司违反最初的定价协议。

2.长期合同

这是一个值得信赖的承诺，以支持企业之间的长期关系的发展。例如，通用电气公司是ibm先进半导体芯片的主要供应商之一，许多芯片都是根据ibm的要求定制的。为了满足ibm的特殊需求，通用电气必须对没有其他用途的特殊资产进行重大投资。因此，通用电气依赖于ibm，并面临着ibm可能利用这种依赖来要求更低价格的风险。然而，通用电气通过让ibm签署一份从通用电气购买芯片的10年合同来降低这一风险。此外，ibm同意分担R&D定制芯片的成本，从而减少了通用电气在特殊资产上的投资。通过承诺长期合同和投资一些资金来开发定制芯片，ibm基本上做出了继续从通用电气购买芯片的信任承诺。

3.灵活的激励

已经建立长期关系的企业可能过于依赖效率低下的合作企业。由于合作企业在市场上不必与其他组织竞争其业务，它可能缺乏提高成本效益的主动性。因此，合作企业也必须采取一些措施来维护市场秩序。通常，一个企业有两张强大的牌。第一，定期谈判，通常每五年左右一次，合作企业知道，如果它不能履行其承诺，企业可能拒绝续签合同。二是多渠道购买政策。也就是说，就像丰田一样，它与两家内容相同的供应商签订了长期合同。这种安排可以向供应商发出一个信号，如果任何人不能履行承诺，它将被取代。

4.相互持股

与上游供应商持股不仅可以优化公司治理结构、提高决策效率，还可以自我激励、自我提高，从而实现整个战略联盟的价值最大化。

供应链竞争意味着企业要想在竞争中立于不败之地，就必须与上游供应商保持长期的竞争关系，以提高整个供应链的价值。当今世界是一个多元化竞争与合作的时代，企业应该更多地思考如何处理竞争与合作的关系，为企业发展创造良好的外部环境，而不是无休止的零和博弈。