海信：用“芯”铸造的百年征途

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2005年6月26日，应该是所有海信人骄傲的一天，值得永远铭记。因为就在同一天，在北京，海信正式发布了经过五年自主研发的“海视核心”，并成功地将整机大量应用。“hiview Core”意味着真正的彩电“中国芯”(China Core)的诞生，这是中国彩电行业核心技术的重大突破，标志着中国7000多万台彩电数字芯片年产量完全依赖进口的历史的终结。这一事件不仅震惊了国内外家电行业的同行，也将“欣欣”的主人周厚健从幕后推到了舞台。

周厚健来自山东穆平。1982年大学毕业后，他被分配到青岛电视总厂工作。1992年，35岁的他成为了厂长。1994年，海信集团成立，周厚健任总裁。

在他的领导下，海信的销售收入从4.12亿元增加到2004年底的273亿元，净资产从9000万元增加到2004年底的48亿元，利润从1286万元增加到2004年底的4.3亿元。在此期间，海信的产业和产品逐渐从电视机扩展到空监管机构、软件、计算机、移动通信、冰箱、房地产等众多产业领域。到目前为止，海信已经发展成为以电子信息和家电为主导产业的大型国有跨国集团。

技术型企业

——“市场经济的最终主人之一是技术。”

一向擅长技术的周厚健，在成为企业领导者后并没有放弃勤奋学习的习惯，而是更加努力地学习管理的理论知识，致力于海信技术和管理的创新与实践。

1984年，海信首次引进松下彩电生产线和技术，使公司的经营规模在短时间内从4000万元上升到4亿元，实现了企业的第一次快速发展，也让海信深深感受到了技术和质量的力量。著名经济学家萨缪尔森说，“消费者和技术是市场经济的最终主人”，这使周厚健在此时产生了强烈的共鸣。他进一步认为，“消费者”是需求方，“技术”是供给方，企业提供市场所需的技术，这是企业能否立于不败之地的基础。

在理论研究、业务实践经验和优秀企业成功经验的基础上，周厚健不仅为海信确立了科技立企的战略方针，还提出了一系列全新的海信经营管理理念，并组织实施了一系列经营管理措施:

首先，提出并确立了海信“高技术、高质量、高水平服务”的“三高”基本战略。这一战略基本方针的确立，奠定了海信企业经营管理的技术特色。在这一基本战略下，提出了非世界一流技术不进口的技术开发政策和非国内一流产品不生产的产品开发政策。1993年，由于海信的坚持，变频空变频项目的技术合作最终导致了日本三洋公司的妥协。

其次，对木桶理论进行了新的诠释，形成了海信独特的木桶理论。在最初的“木桶理论”的基础上，周厚健提出了“技术和质量是木桶的底部，如果在桶的底部没有其他的木板，那么种植它就毫无价值。”他反复强调:“虽然质量不能让一个公司骄傲，但它足以让一个公司失去一切。”

第三，强调科技投资不遵循边际产出递减规律。在这方面，周厚健坚持认为，不存在是否投资于技术开发的问题，而只是投资于技术开发的方向和模式，以及如何平衡技术开发投资的长期利益与当前竞争和生存的短期需要之间的关系。他的实践经验和对这一信念的倡导，使海信不仅认识到对技术开发的投资到位，而且保持了更大的力度。

第四，坚持技术创新必须走自主创新之路。周厚健很早就意识到技术引进的隐患，他认为盲目引进会导致自己发展功能的萎缩。同时，在海信对外技术引进和合作的过程中，技术受制于人的感受，这也让周厚健意识到:“没有自主研发能力和掌握关键技术，企业难以成长和发展。即使它能成长，那么企业越大，危险就越大。”因此，他非常重视技术引进后的再创新和发展，强调引进的目的是提高自主研发的起点，并确立了第一代技术可以引进，但第二代技术必须自主研发的政策。这使得海信对引进技术再创新的投入达到了引进技术的10倍以上，使海信从技术引进、消化和创新的模式走向了技术整合和创新的阶段。

新措施的实施强化了海信的科技立企战略，周厚健开始构建海信的技术创新体系，以进一步实施这一战略。

在技术创新组织方面，海信在周厚健的指导下，建立了三级技术开发体系，即集团公司直属技术中心、各产品公司直属产品研究所和分布在各产品公司生产车间的技术和工艺组。其中，各产品公司直属的各类产品技术研究所是海信技术创新的主体和主战场。

目前，海信集团拥有国家级企业技术中心和国家级博士后研究中心，技术开发人员1500人，其中硕士以上学历400人。作为国家创新体系试点企业和国家863计划成果产业化基地，海信近年来每年在省市科技进步奖中排名第一，专利和软件版权申请数量年均增长60%。对技术的执着、一流的技术开发硬件设施、有效的技术创新体系、新技术新产品的不断创新以及在市场上的卓越表现，使海信在行业内形成了技术管理风格。

同时，周厚健也非常重视政府、产业和大学之间的合作，形成了开放的无国界技术创新组织结构。他认为，走政府-产业-大学合作之路，实施人才开发与合作开发，是整合社会科技资源，加快科技创新，提高创新效率的有效途径，是弥补企业研发能力不足的有效形式，是加快科技成果转化为现实生产力的重要途径。

在他的领导下，海信本着共同发展、长期合作、互惠互利的原则，与许多大学和科研机构进行了分享和合作。此外，周厚健积极寻求承担国家重点科研项目。近年来，海信每年承担十几个国家项目，特别是主持和参与了一批国家标准和行业标准的制定；海信网络技术有限公司也是国家火炬计划软件产业基地的骨干企业，海信智能信息系统实验室已成为青岛首批企业的重点实验室。

人本管理

-"知识加自由等于力量"

人才及其有效激励是技术创新的基础，周厚健对此有着深刻的理解。早在2003年，他就在一次人力资源培训班上提到，要充分肯定人在企业中的附加值，整合智力比整合财务更重要。虽然培根说:“知识就是力量。”然而，周厚健显然同意美国学者哈耶克的补充意见，即“知识加自由等于力量。”后者强调人才竞争背后不可或缺的制度环境。只有良好的竞争机制才能使企业和员工的价值最大化，企业才能建立和维持一支忠诚的员工队伍。

基于以上思路，周厚健在2000年亲自主持了海信人力资源管理系统的建设，并在海信成功实施了该系统。迄今为止，海信一直被赋予这样一种文化:一切以人为本，人才是企业创业、竞争和发展的基础。同时，海信还将人力资源的开发和管理定位于“五人”，即“求人、用人、育人、用人、留人”，使海信的人力资源工作走向科学、规范、系统的轨道。

首先，寻求帮助。求人不仅是海信渴求人才态度的体现，也是海信人力资源开放政策的体现。招聘和引进一直是海信人力资源系统的重要组成部分。这项工作不仅有长期规划和短期规划管理，还有一系列的管理流程、标准和规范，这些都积累了一支由3000多名本科生、300多名硕士和40多名不同层次的医生组成的高素质人才队伍。

第二，用人。正确的用人是保证人力资源有效性的关键，也是最困难的部分。在用人方面，海信形成了以下特点:第一，道德至上。海信非常重视员工的道德素质，尤其是对领导干部而言；二是开放包容的政策；第三，重视后备人才的选拔和培养。自1998年以来，海信每两年进行一次后备人才选拔，并通过“一对一”导师制和岗位轮换等措施对选拔出来的后备人才进行培训，建立了后备人才库，通过对后备人才的定期评估进行动态管理。

第三，教育人民。干部和员工的培训教育是海信人力资源工作的重中之重。从文化、金融、战略到具体的技术岗位，海信编制并形成了自己的培训材料体系，也形成了自己的内部培训师团队，制定了一系列管理流程、标准等规范。近年来，海信每年投入1000多万元用于教育培训，培训学员超过5000人。

第四，金人。发展和实现人是海信人力资源工作的重要目标之一。海信从入职评价、绩效评价、晋升与岗位调整评价、培训评价四个方面，制定了相应的不同层次和类别的员工评价管理体系。此外，公司还根据员工的个人发展意图和潜力以及企业的需求进行“职业生涯设计”，为他们制定发展目标和培训计划，使员工的个人发展与企业的发展目标相一致。

第五，留住人才。多年来，海信一直奉行在氛围、职业和待遇上留住人才的政策。在整个人力资源管理体系中，员工关系是一个重要的内容，它规定干部必须关心员工，为员工创造良好的工作条件，强调从各个方面帮助员工解决困难，从而使海信形成了一种强烈的“亲情化”管理特征。海信山西用人人力资源系统科学公平的制度和机制设计，满足了优秀人才的最大需求——个人价值最大化。在待遇上，海信采用了符合市场、处于同行业平均先进水平的员工薪酬标准，很好地体现了按贡献确定收入的原则；同时，科学的分层、分类、量化的绩效考核程序和标准体系，使干部和员工对企业的贡献及其工作态度得到了更加客观、公正的反映。

稳定的金融

-"金融安全比(发展)机会和速度更重要"

“资本是企业的血液。如果血流不畅，企业将陷入休克甚至死亡。事实上，企业无法偿还到期债务，这是企业破产的真正原因。一家公司不能容忍重大失误，因此安全比(发展)机会和速度更重要。”有一句话表达了周厚健对企业资本安全重要性的基本认识。在海信，他不止一次向干部员工强调:“保持财务稳健是海信稳健发展的重要法宝。海信宁愿健康也不愿快速，宁愿错过市场机会也不愿摧毁金融体系。做一个企业并不比谁强，而是比谁长。”

正是基于周厚健对财务理论和实践的深刻理解，他形成了一系列健全财务管理的思想，主持了海信健全财务管理体系的建立。也就是说，第一是要求集团内每个子公司的最高领导人了解财务，并将其列为任命的首要条件；二是采用相对集中的管理体制，主要体现在四个统一上，即统一组织、统一结算、统一信用、统一会计制度；第三，在为子公司经营者设定的财务考核指标中，反映公司经营健康状况的指标得到了突出的重视，如资本周转率和占有率指标、资产负债率指标等。

多年来，坚持健全的财务管理体系，为海信的健康快速发展起到了保障作用。近十年来，海信集团的销售收入和资产规模快速增长，但资产负债率却逐年下降。虽然销售收入和净资产增加了几倍，但资产负债率从1993年的86%下降到1998年的60%，1999年又进一步下降到57%，现在约为60%。更重要的是，海信稳健的财务管理给海信带来了健康、良好的财务状况，树立了海信重信用、讲诚信的行业良好形象。

品牌文化

-“技术是根本，质量是基础，创新是灵魂”

周厚健对文化在企业管理中的作用有着非常透彻的理解。他认为:“企业精神是企业卓越绩效的根本。没有企业可以依靠天才，只有企业精神。普通人只有建立起自己的企业文化，才能做出与众不同的事情。”

他说:“海信多年来坚持以技术为基础的企业战略，不仅积累了技术本身，也积累了技术人才和能力，更重要的是，积累了全体员工的共识，即企业技术创新文化。”在周厚健看来，文化是比技术和人才更有价值的成就。因此，他一直非常重视海信文化的建设。包括纠正干部和员工的不正确思想和行为，引导员工树立正确的价值观和道德观。更重要的是，对于他要求员工做的事情，他首先树立了一个榜样。在海信长期不懈的倡导和影响下，“技术是根本，质量是基础，创新是灵魂”、“长远、做强做大”、“智慧胜于融资”、“信誉就是效益”等重要理念在海信形成了广泛共识，成为公司的文化基因。

如今，海信人的勤奋、敬业和良好的道德品质在业内业外广为人知，已经成为海信核心竞争力的重要组成部分。同时，周厚健不仅是海信人性格的塑造者，也是海信人的典型代表。海信的干部知道，在海信有两条“高压线”是不能碰的:第一，它伤害了公众和私人。用周厚健的话来说，就是“用大钱换小钱”；二是做假账。这两条“高压线”也是周厚健价值观和道德观的真实反映。

一流的管理和高素质的人才给了海信腾飞的翅膀。对于海信的未来，周厚健仍然坚持品牌管理。他强调，海信应该在信誉和忠诚的基础上追求知名度。也就是说，打造百年海信，打造国际名牌。这不仅是海信90年代初的业务使命，也是未来的目标。