摆脱桎梏的负担

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在这个充满变化的时代，不断突破和创新越来越重要和困难。这些优秀公司的生存之道也是他们的创新之道——打破组织中的旧壁垒，消除思想、观念和文化中的各种禁锢。

迈克尔·波特认为，在任何行业竞争中，三个方面的创新都非常重要:第一，商品设计的创新；第二，制造方法的创新；第三，营销方法的创新。制造方法的创新可以降低成本或使产品更加稳定，设计的创新可以降低设计不佳的产品，销售方法的创新可以使像戴尔这样的企业快速发展。

蜜蜂的悲剧

让我们做一个实验:

如果你把六只蜜蜂和同样数量的苍蝇放在一个玻璃瓶里，然后把瓶子平放，瓶底对着窗户。然后你仔细观察。你会看到蜜蜂一直试图在瓶底找到出口，直到它们筋疲力尽或饿死；虽然苍蝇会在不到两分钟的时间内通过另一端的瓶颈逃脱——事实上，因为蜜蜂喜欢光，而且比苍蝇更聪明，所以瓶子里的蜜蜂会被完全消灭。

蜜蜂认为细胞的出口必须在最明亮的地方；他们不断重复这个合乎逻辑的动作。对蜜蜂来说，玻璃是一个超自然的谜，它们从未遇到过自然界如此突然的不可穿透的气氛；他们的智商越高，这个奇怪的障碍就越难以接受和理解。

那些愚蠢的苍蝇不注意事物的逻辑，完全忽略了光的吸引力，四处乱飞，结果误中了好运；这些头脑简单的人总是在智者死后得到拯救。因此，苍蝇终于可以找到他们喜欢的出口，从而获得自由和重生。

企业应该意识到的最重要的一点是，当每个人都遵守规则时，创造力就会窒息。这里的规则是瓶子里的蜜蜂坚持的“逻辑”，坚持到底就是死亡。

一个企业的生存环境可能突然变得不可预测、不可想象、不可理解，企业中的蜜蜂随时都会撞上不合理的“玻璃墙”。领导者的工作是赋予这种变化以合理性，并找到带领企业走出危机的方法。

如果你想成为一家非常成功的公司，你必须有新的想法。世界变化如此之快，以至于我们需要学会用不同的方式思考。在这个充满变化的时代，我们应该加速前进。只有努力创新才有未来。如果你坚持规则或盲目模仿别人，你最终会失败。

突破性创新的障碍来自哪里？

然而，一项调查显示，首席执行官在考虑企业的创新能力时总是高估自己或过于宽容。

科尔尼公司调查了美国和欧洲200多家企业的创新情况，发现了一些惊人的矛盾:

1.寻找突破性创新的热情很高，但有太多的“渐进”创新。在大公司每年开展的重大创新项目中，绝大多数都是低创新项目:扩展现有产品线、降低现有业务成本，以及将公司的产品填充到空白而不是市场空白。

2.了解客户并不足以获得市场领导地位。首席执行官喜欢研究目标客户的价值主张，并根据这些结论调整创新任务。但我们也看到，超过一半的新产品和服务是针对市场的，而不是由R&D团队或由R&D人员领导的跨职能团队发起的。一些公司甚至没有一个固定的流程来确定项目的优先顺序。最终结果是企业创新行为变成了市场反应行为。

3.投资资金充足，但人力资源不足。一方面，首席执行官们强调他们已经在创新项目上投入了足够的时间和资金，但另一方面，他们抱怨公司在这些领域总是表现不佳。主要原因是人力资源严重短缺。“最大的障碍是我们现在找不到人。”。

4.大多数公司认为他们的组织比竞争对手更具创新性。近70%的首席执行官认为他们的创新比竞争对手更强，而不到10%的决策者认为他们的创新不如竞争对手。然而，超过一半的新产品是为满足市场需求而开发的。至少在某种程度上，现实与现实之间的差距是由于缺乏一种统一可靠的方法来考虑和跟踪创新绩效。

一个公司怎么会有强烈的创新意识？卡尼认为，第一步很容易，也不容易——客观地评估自己的条件，制定可靠的战略、流程和匹配的组织文化。

优秀企业的创新之路

曾经流行的《追求卓越——美国优秀企业管理的圣经》一书指出，美国优秀企业的成功在于其包括自主创新在内的八大基本属性。该书指出，创新是美国优秀企业的活力之源，要么创新，要么死亡。以下几点可以被认为是一个企业是否具有创新精神和创新能力的关键。

首先，公司是否将创新标准视为企业的核心价值，并在公司内部营造良好的创新氛围。跻身世界500强的3m公司拥有40多个产品部门，每年推出100多种产品，其在创新行动方面的成就令人惊叹。公司价值观的第11条规定，你不应该随便扼杀任何新想法。因此，在公司里，几乎任何新产品想法都是可以接受的，不管它是否属于公司的主要行业范围。一旦创新斗士的发明获得成功，3m公司将给予英雄般的款待，并使用各种手段来表彰他们；即使失败了，也没关系。董事长会鼓励员工不要放弃，不要害怕犯错，并坚持下去。

第二，优秀的企业善于保护和支持创新战士。所谓的创新斗士通常是那些傲慢、自由的人，他们总是梦想把自己的想法变成现实。他们不想要任何座位，他们可以一天24小时呆在实验室或车间，有必要的资金和简单的车间。它们对产品的成败起着至关重要的作用。一项调查显示，在15家成功企业中，有14家拥有产品创新斗士，而在9家失败企业中，只有3家拥有产品创新斗士。在企业中，一些创新斗士的大部分行为不为人们所理解，行政官员甚至讨厌他们过分以自我为中心的作风。由于缺乏理性、坚持原则和缺乏“灵活性”，一些官僚不能下台。因此，他们的地位往往是脆弱的，他们随时都可能受到官僚的伤害。因此，一个具有高创新能力的企业往往会确保这些创新者不受官僚主义的束缚，并想尽一切办法通过官僚主义审查来打造创新市场。

第三，为了保证创新行为的畅通无阻，优秀的公司会毫不犹豫地改变和打破我们认为非常完整的组织结构，从而满足创新人才的要求。一个集权的组织和一个组织结构越来越复杂的公司可能会因为僵化的制度、盛行的官僚主义和低效率而抑制和扼杀创新。因此，我们应该创建一个相对分散和分散的组织结构和组织管理模式，充分授权员工，授予权力到前线，甚至放弃公司的标准化组织结构，使公司机构重叠和界限模糊。惠普就是一个例子。为了防止部门过于臃肿，他们采用了小部门制，并且控制每个部门大约1200人。如果超过这个范围，就会被拆分，每个部门就像一个独立的企业。

第四，不惜一切代价和职能，在公司内不同创新群体之间创造一个激烈的竞争环境。宝洁就是一个例子。他们认为内部竞争是避免企业退化的唯一途径。他们实行品牌管理制度，不同的品牌竞争激烈。Ibm鼓励员工秘密开发新产品，并提倡以多样化的方式解决同样的问题，让竞争对手互相攻击，然后拿走好的产品。惠普公司的创新团队向销售人员销售产品，如果销售人员对产品不乐观，他们可以说不，迫使创新团队进一步创新和发展。用动态的内部竞争机制取代传统的管理行为使得成本重复成为必然。虽然会浪费人力、物力和财力，但有助于培养员工的创新精神和奉献意识，有利于企业的长远发展。

尝试的机会越多，成功的可能性就越大，所以管理层会批准足够多的创新方案，并给他们很长的时间。

第五，建立非正式沟通机制，激活创新过程。创新斗士更喜欢在海上聊天中遇到火花，更喜欢自由表达和交流，并直接表达自己的感受。英特尔习惯于在员工吃饭时解决问题；Ibm人喜欢用黑板讨论和交流；埃克森的员工可能会在会上与董事长争吵……优秀的创新型公司知道要尽量减少沟通的形式，而自由沟通是激发创造力的必要条件。

在每一次成功的背后，我们都能看到创新的痕迹。当一项创新成为行业突破时，市场就会起飞。然而，即使在最好的公司里，大多数创新的企业都以失败告终。由于缺乏发展新思想的系统过程，公司过于依赖随机的个人灵感。

创新的想法来自顾客

事实上，创新是可以培养的。只要采用系统的方法，不需要天才，普通人也能产生突破性的想法。创新的第一个突破是心理障碍，因为当你心中有一种“不可能”的心态和思维模式时，创新的能量就会被完全压制。创新需要基于客户发现、测试和选择新想法。

一家公司定期在一个立方体上描绘各种机会，三个轴代表某类产品的潜在用户、产品的潜在用途和对客户的潜在好处。每一个方块都代表了一个可能的机会，可以找到空白的方块，并构思出可以弥补这些空白的产品。利用立方体，公司找到了创新机制的方向，并据此进行。

观察顾客的体验，找出他们最不满意的地方。不要指望问顾客他们需要什么，他们几乎永远不知道答案。很少有人能预测自己的行为或理解刺激购买行为的最初情绪；没有一个顾客能预测他们愿意为一个独特的新产品支付多少钱。他们所能做的就是表达他们的不满。让这些不满引导你找到创新的机会，激发新的想法。最重要的不是现有产品的某些具体缺陷，而是更广泛意义上的顾客不满。 例如，由于太忙而无法使用产品，使用产品不方便，或者对产品缺乏归属感，都会产生挫折感。在这些不满的背景下，讨论客户如何看待你目前提供的产品和服务。

要了解这些不满，有必要与客户进行深入的面对面交流。确保在真实环境中进行现场接触。了解客户如何在他们居住、生活和玩耍的地方使用您的产品。这样做的目的不仅是接近顾客，也是观察他们的体验。要做到这一点，我们必须走出公司，到“前线”去体验普通客户在销售和服务过程中的体验。你会得到有价值的信息，并激发你想出新的想法。

按照顾客的方式购物。事实上，这是研究购买和使用的整个过程。在制造业中，我们应该着眼于产品的设计和制造、原材料的购买、购买行为、产品的验收和储存、安装和维护以及达到使用寿命后的回收。在消费行业，我们应该观察顾客如何购买和使用产品，以及使用后如何清洗或丢弃它们。了解顾客如何实际使用产品，他们是否经常忽视产品说明书或擅自改变使用方式，他们如何发现产品意想不到的新用途，他们如何定义产品质量，以及如何确认产品是否具有优异的性能。

最接近客户的人最有可能拥有第一手信息，但这些信息通常是未知的。由经验形成的观念和现实之间有一定的差距。事实上，他们通常更容易帮助一线员工倾听客户的意见，并在盒子外面做出决定。当然，高管们需要更加敢于冒险，能够将想法付诸实践。

“好的管理”导致一些企业的衰落

哈佛商学院(Harvard Business School)工商管理教授克里斯腾森(Christensen)在研究中发现，当市场和技术发生突破性变化时，许多优秀企业最终失去了在行业中的领先地位。导致这些龙头企业衰落的决定是在它们被普遍认为是世界上最好的企业时做出的。

克里斯腾森指出，良好的管理是这些企业衰落的原因。这个结论出人意料，但却非常合理。这些企业受客户意愿的影响，有勇气投资新技术，利用这些技术为客户提供更多更好的产品；他们仔细研究市场趋势，并系统地将资本投资于能够保证最佳回报的创新。在这一原则下，积极投资突破性创新不是这些企业的理性财务决策，因此业绩优异的企业很难进行突破性创新。

克里斯腾森提出了一套突破性的创新原则，主要内容有:

围绕突破性技术创建一个不受主流客户影响的新的独立业务部门，并融入需要突破性技术产品的客户。将突破性技术商业化的责任委托给一个规模与目标市场相匹配的较小组织，这样就更容易应对小市场的增长机遇。既定的思维模式和现有的知识不足以支持对突破性变化的判断，所以我们应该有计划地学习我们需要知道的东西。