成为优秀的组织者

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随着1990年《哈佛商业评论》上一篇文章的发表，组织核心竞争力作为一种流行的战略在世界范围内流行起来。贝恩管理咨询公司(bain Management Consulting Company)在1998年对管理工具和技术进行了一次年度调查，发现核心竞争力在受欢迎榜单中排名第九，1996年的应用率为52%，仅三年后，1996年就达到了70%。这显示了行业对该工具的兴趣。

20世纪90年代，继senga(盛吉，第五学科的小版本)、hammer和champs相继提出学习型组织和流程再造的概念后，学术界和实务界重新思考了从企业内部获取竞争优势的可行性，以及如何通过人力资源战略和人力资源流程(行为)整合内部资源，创造可持续的竞争优势。

“资源基础理论”认为，竞争优势来自于有效利用组织内部资源的能力，换句话说，组织拥有构成战略资产的资源和能力，从而能够超越竞争对手获得竞争优势。通过利用员工能力的优势和长处，从事其他竞争对手无法完成的创造价值的活动，组织可以建立竞争优势。这种竞争优势的来源是独特的组织核心能力。

所谓组织核心能力是组织为实施公司战略而建立的一种独特的系统能力，是竞争对手无法模仿的。它是组织所拥有的各种知识、技能、技术、管理和其他要素的集合，能够为客户提供独特的价值，是竞争对手在短时间内无法模仿的。

那么什么样的组织能力可以称为组织的核心能力呢？根据这个定义，我们可以得到衡量一个组织核心竞争力的标准:

首先，它可以为企业及其客户带来或创造明显的价值；

第二，独特性。一个组织的核心能力是该组织所独有的，是其他组织所不具备的(至少在一段时间内是不可能的)，是组织成功的关键因素，也是竞争对手不可逾越的障碍；

第三，很难模仿。核心能力是在组织的长期经营活动中逐渐积累和形成的，并深深烙上了组织的特殊构成和特殊经历，这是其他组织难以模仿的；

第四是可伸缩性。组织可以从某些核心能力中获得一系列产品和服务。例如，本田将其发动机技术从割草机扩展到汽车、建筑机械、摩托车和其他领域；

第五，它是不可交易的。核心竞争力伴随着特定的组织。虽然人们可以感觉到它，但它不能像其他生产要素一样通过市场交易来买卖。核心能力只能通过不断的学习和积累来获得。

公司有哪些核心竞争力？

面对这个问题，我们为读者提供了一个识别和管理组织核心竞争力的模型:

1.确定公司当前的核心竞争力；

2.评估公司核心竞争力的相对优势；

3.识别能给当前客户带来价值的东西的能力；

让我们一个一个地展开。

1.确定公司当前的核心竞争力

在这一步，我们应该评估公司的所有能力，其中99%可能被证明是非核心能力。我们从以下四个方面探索公司的所有能力:(1)从组织结构；(2)面试内部关键人员，当然，关键人员不仅指高层管理团队，还包括高层管理团队以外的其他人员；(3)调查公司的业务活动、产品/服务和无形资产，以发现公司的能力；(4)通过市场调研，也可以从外部获得对外部客户和供应商的深度访谈。

这样，您会得到一长串“公司能力”(如表1)，包括核心能力和非核心能力。然后可以召集管理团队进行评审和演示。

2.评估公司核心竞争力的比较优势

“由内而外”的思维模式在这里可能没有任何作用，因为从内部评价和识别某项能力的力量所形成的观点不一定是真实和客观的，而“由外而内”的思维模式可以帮助我们从与竞争对手的比较中找到公司的真正优势。

那么一个组织如何识别其核心竞争力呢？如表1所示，在列出公司的所有能力之后，我们将它们与公司的竞争对手和行业水平逐一进行比较，并得出公司高于其竞争对手的一些关键能力。当然，关键能力不一定是核心能力，我们还需要做进一步的分析。

那么什么样的组织能力可以称为组织的核心能力呢？根据上述核心能力的定义，我们开发了如表2所示的考虑工具。

3、识别那些能给当前客户带来价值的人

一种核心能力必须至少使公司能够在一个重要的细分市场中获得价值，因此下一步是考虑这些核心能力能给客户及其客户价值带来什么。这里我们从外到内思考。

1.我们的客户最看重什么，他们的价值主张(或价值取向)是什么？

2.这些价值主张背后的深层因素是什么？

3.公司如何满足客户的价值主张以及价值主张背后的深层因素？

例如，如果某个客户群的价值主张是“优质服务”，更深层次的原因可能包括“灵活性”，第三个问题是如何保持和扩大这种灵活性。

根据以上三个步骤的分析，我们可以确定组织的核心竞争力。

应该建立什么样的组织核心能力？

在建设有竞争力的组织和实现公司可持续发展的号召下，许多企业家开始关注组织核心能力的培养，他们会问以下三个问题:

1.为了创造战略思维所需的组织未来，公司应该建立什么样的核心能力？

康奈尔大学的斯内尔教授提出了一个“战略-核心能力-核心人才”的模型，即一个公司选择什么样的发展战略和管理战略，为了保证能够成功地实施这些战略并赢得相应的竞争优势，它应该拥有相应的组织核心能力，即一个企业需要拥有什么样的核心能力是从公司战略中获得的。

你的经营战略(竞争)是低成本战略，而相应的竞争优势是追求运营优势，那么你需要什么样的组织核心能力来成功实施你的经营战略？主要是:

降低成本的能力；提高质量的能力；将优秀单位的知识转移到其他单位的能力。

如果一个企业的商业(竞争)战略是差异化的，相应的竞争优势是产品创新，那么你需要的核心组织能力是:

缩短营销时间的能力；新产品快速商业化的能力；确保创意流动路线的能力；能够重复使用企业内其他部门积累的知识。

如果业务(竞争)战略是集中的，相应的竞争优势是客户关系，那么你需要什么样的组织核心能力？主要是:

获取客户知识的能力；理解客户需求的能力；加强对一线员工的授权并提供必要的信息；确定员工理解客户的能力；让客户了解公司的能力。

当然，不同的商业(竞争)战略需要不同的核心能力，这并不意味着与其他二等战略相对应的组织能力不重要，而是意味着你必须在商业战略的相应能力方面做得比你的所有竞争对手更好，并使它们成为核心能力，同时你必须至少在其他能力方面达到行业的平均水平。

这无疑是个好主意，所以我们也做了一个表(见表3)。

我们需要培养和提升哪些核心能力？

利用表2和表3，我们设计了表4。然后问题就变得清晰起来:一方面，为了实现公司的战略目标，公司应该建立什么样的组织核心能力，另一方面，公司已经拥有什么样的组织核心能力，答案自然就在你面前。

在这里，我们根据比较进行分类:

这些能力对组织来说是全新的；

e-这些能力已经存在，但与组织的需求仍有一些差距，因此仍需扩大；

这些能力可以满足组织的需求，但需要保留。

我们应该如何获得新的核心能力并扩大现有能力？

我们应该培养哪些新的组织核心能力？对于表4，回答这个问题并不难。但更难的是如何培养这些新的核心能力和扩大现有的核心能力。以下是高级管理人员应该注意的几个问题以及可以使用的手段和方法:

(1)组织核心能力不是自动发展的，需要更正规的方法来加速学习或引导核心能力的发展。例如，质量改进和质量配置方法尤其是培养核心能力的主要工具。

(2)为组织核心能力的扩散创造一个“紧/松”的过程，给予足够的变化和自由去实践，使学习成为可能，并使分享成为可能。

(3)管理者的关键任务之一是促进核心能力的整合，并以竞争对手无法模仿的方式为客户创造价值。

(4)尽可能广泛有效地发挥其作用，以最大限度地发挥核心竞争力的效益。

(5)高层管理者需要关注核心能力的更新。