传统食用油的营销策略
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2004年12月7日,四川汉龙集团与北京新华联集团就“金六福——中国第一葡萄酒销售商”的战略目标达成共识。汉龙集团收购了金六福酒业的部分股份,成为最大股东,而原金六福管理团队保持不变。
汉龙集团表示,首先投资金六福的是打造“中国第一葡萄酒销售商”的战略。同时,拥有良好的管理团队和营销网络,强大的品牌运营能力和强大的市场竞争优势。
事实上,正是由于金六福非凡的营销能力和品牌管理能力,从1998年底,随着第一瓶金六福白酒在四川五粮液酒厂下线,只用了三年时间就实现了第一次规模的尖端白酒;2003年,金六福销售额达到18亿元;2004年,销售额超过20亿元,被授予“中国驰名商标”。
渠道一直是金六福取得巨大成就的基础,金六福渠道建设的高度没有被超越。事实上,在经营金六福品牌之前,凭借其全新的市场运作技术和强大的营销网络,在担任“四川酒王”的第一年就取得了湖南第一的成绩。
金六福在成立之初就非常重视营销工作,始终注重营销网络的培育和建设。与一般老板坐在办公室看报告不同,金六福的老板吴向东经常亲自去下一条线。2002年,吴向东乘坐130多架飞机到一线市场进行研究。虽然经销商很少见到一些葡萄酒厂的销售人员,但吴向东是个大人物,可以随叫随到。在过去的几年里,金六福几乎所有的经销商都与吴向东有过面对面的接触。
2002年,金六福开始从其2000多家经销商中选择永久合作伙伴,成立“金六福营销联盟”,并与具有长期利益共同体的分销网络建立战略合作伙伴关系。合作伙伴享有的权利可以从父亲和儿子那里继承。联盟形成后,不仅有利于联盟管理的健康发展,而且有利于维护联盟的共同利益,严格维持价格,禁止跨区域的商品窜货。
同时,金六福按照“风险共担、利益共担”的管理原则,率先与全国各地经销商形成“营销服务联盟”。依托金六福营销联盟和金六福营销协会,实施与各级经销商共同制定的本地化区域营销计划。
如今,金的营销网络就像一条“高速公路”,由20多个营销分支机构、2000多名一级代理商、600多名专业营销人员和4000多名促销人员组成。仅这个庞大的营销系统每年的维护费用就高达1亿元。
在这一“营销高速公路”系统的工程建设中,金六福引进了现代管理模式,实行专业化分工。一个显著的变化是,金六福大胆地分散了分支机构,把所有资源都投入到分支机构的建设上,从一个营销公司变成了20多个营销分支机构。这种变化的基础是中国幅员辽阔,不同地区的市场习俗和文化习俗差异很大。分散化可以进一步开展有针对性的营销,挖掘消费潜力,深化市场。总部也改变了角色,成为一个协调中心和服务中心。可以预见,未来金六福将从总部管理时代向分公司管理时代转变。
这样,在这条“营销高速公路”上,金六福总部只管理高速公路,充当“高速公路管理局”(high management bureau)(高速公路管理局)的角色,而各分公司则扮演“高速公路管理支队”(high支队)的角色,重点对“超车、超载、超速、倒车”等“违规行为”进行监督和处罚。在金六福的管理下,一方面,这条“高速公路”的事故率将会降到最低;另一方面,所有进入“高速公路”的“驾驶员”都将接受培训和认证,以提高道路安全系数并保持整个系统的高速运行。
标题:传统食用油的营销策略
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