刘:电子商务、金融、科技

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然后 [引言] 2016年是京东电子商务的第13个年头，也是第二个年头。从夏天发生的事情空到8月份与沃尔玛合作，赢得一号店，转移高级管理职位，腾讯增持成为最大股东...和过去12年一样，京东的2016年仍然是多事之年。名为“中国亚马逊”的公司曾在7月跌破300亿美元，到11月2日又回到373亿美元。尽管如此，这一数字仍远低于2015年500亿美元的峰值市值。

2008年新蛋，2010年当当，2012年苏宁，2015年&hellip，第一店；& hellip当垂直领域的类别杀手逐渐被JD.com击败、超越甚至合并时，只有占据中国电子商务70%以上市场份额的巨人阿里站在JD.com面前..另一方面，JD.com凭借自己的销售和物流赢得了超过10%的市场份额。显然，在零售业，它还有很长的路要走。 2016年，京东的市值曾多次在300亿至500亿英镑之间跌宕起伏，市场也在苦苦挣扎:一方面，预计京东将使用与阿里完全不同的模式，在电子商务行业中奋力拼搏；一方面，我也担心这种更费力的模式能否维持下去。然而，当亚马逊和阿里逐渐将业务重心转移到利润高于零售的领域，比如技术、金融和云服务，并有更多关于未来的故事时，JD.com如何定义自己的未来？ 你如何看待过山车的市场价值和股价？如何领导这家拥有110，000多名员工的公司继续运营，以及如何定义其未来。带着这些问题，中国企业家采访了京东创始人刘。 又是一年中的第11个，每个电子商务节都很疯狂。距离北京市中心数十公里的京东亦庄总部通宵亮着灯。 夜长路长。 “京东不是沃尔玛。” CE:公司越大，效率问题就变得越紧迫。你通常如何解决效率问题？ 刘:这就要求文化的推广和制度的建设。坦率地说，老板的价值文化总是决定整个团队的价值文化。你必须自己快速做出决定。例如，我们有一个24小时制。当下属向上级请示和报告时，上级必须在24小时内给予答复。你必须给出“是”或“否”，不允许有歧义。为什么是24小时？因为从悉尼到阿拉斯加，世界上最长的飞行时间是17个小时。24小时后，你还有7个小时去思考。如果你在24小时内没有回复，作为一名经理，他的下属会在年终评估时给他一个低分。 CE:JD.com、沃尔玛和一号店正在合作。你认为这个决定怎么样？ 刘::为什么要和一号店合作？有两个方面: 首先，一号店70%的用户是女性，这在京东是最缺乏的。自2016年以来，女性注册用户比男性多。总消费量仍略高于男性。我相信，到明年，整个JD.com平台上超过一半的GMV将来自女性。 其次，我们还看中了华东和华南两个地区的一号店。消费者的认知确实很强。消费者有很好的声誉。上海非常好。首先，1号店来自上海。 你认为JD.com未来的理想商业模式应该和沃尔玛非常相似吗？ 刘:京东就是京东。它不像任何公司。我从未说过JD.com是沃尔玛。沃尔玛确实值得学习。它仍然是全球零售业中非常成功的公司。然而，大规模集中采购模式不仅被沃尔玛采用，而且被世界各地的零售商采用。JD.com自己创业，肯定有零售基因。 有些人认为零售利润微薄，说零售净利率相对较低，但没有人否认世界上最赚钱的是零售商。到目前为止，沃尔玛每年仍有150亿元的净利润和近1000亿元的净利润，这并不算少。 单纯从商业模式来看，京东和亚马逊是最相似的，例如，资本链本质上是相同的，没有任何区别。 “京东的利润问题” 行政长官:自两年前首次公开募股以来，媒体和市场一直关注JD.com的盈利指数。你压力很大吗？ 刘:这不是最近的事情。七八年来，典型的事情是皇帝不焦虑，太监焦虑。我不明白为什么。 如果是盈利的，我们已经说了很多年了。2016年第二季度，我们的电子商务业务已经盈利，但整个集团仍在亏损，因为我们仍需要在金融、O2O和新业务方面进行大量投资。 京东的年度现金流是正数。我可以告诉你，有净利润的企业可能会倒闭，但有良好现金流的企业不会倒闭。没有如此巨大的现金流，我们很难支持物流建设、金融业务发展和云计算业务发展。电子商务业务已经亏损多年，但最近盈利了。这让我们的股东获得了丰厚的回报。 你有一个甘蔗理论，这样企业就可以放心地做好品牌和设计制造工作。营销、贸易、仓储、分销和售后服务都交给了京东。然而，近年来，包括苹果、三星和OPPO在内，这些品牌更喜欢开设自己的旗舰店，并与消费者直接接触。你认为这一趋势如何？京东会被边缘化吗？ 刘:不，京东是中国许多手机品牌的最大卖家。苹果的品牌建设非常成功。它需要一些商店，所有的玻璃房子。它需要与消费者接触。没有这些线下商店，苹果可能不会如此受欢迎，JD.com也不会有如此大的销售额。OPPO也是如此，在JD.com平台上增长了150%以上。当OPPO在网下迅速扩张时，网上的增长甚至更快。 我不认为一个品牌只依赖于一个单一的渠道。一个品牌的所有销售都来自京东。我相信这个品牌不会很受欢迎，对京东来说肯定不是一件好事。 "高管转岗，关培生，京东是怎么管理人的？" 原360buy.com首席执行官沈浩宇被调任。2016年是360buy.com高管离职最频繁的一年吗？ 刘:我从来没有感觉到这是离开高层管理的一年。如果我们有60个高级管理团队，每年的流失率为5%，那么每年有两三个高级经理离开是正常的。 高管出于各种原因离开公司。他们中的一些人确实不适合公司，不能承担这样的责任。有些人出于家庭原因去创业。自JD.com成立以来，高层管理人员没有更替，核心团队仍然稳定。 你想找一个商场的新首席执行官吗？工作调动在JD.com常见吗？ 刘::不是很久。然而，我已经放弃了这项业务，并完全授权。在管理层，我主要负责战略和人员。 五年前，我们内部有一个轮换制度。我们希望我们的高级管理人员不是只有一种能力。我们也希望给你更多的机会。我们让管理层和运营部做销售，例如，我们的七个区域总部也将内部转移。这种转移可以发掘人的潜能。 你为什么把关培生作为干部升迁的快车道？ 刘:关培生不是一个升职加薪的快车道。 我们的关培生是最好的，1500人中有1人可以选择。首先，让它们连续旋转。京东集团各部门都检查过了。我们只希望建立一个系统，给最聪明、最有潜力、最有学问和最有进取心的人提供机会。 最后，当他被任命到某个部门时，关培生只能用他的成就来证明自己。我们还有关培生，他在5到6年里进步不大。 “继电子商务之后，技术是最重要的业务。” CE:在你对JD.com的未来规划中，京东未来在自主经营电子商务后的驱动引擎是什么？ 刘:JD.com有电子商务、金融、科技三大业务。这三家企业本身关系非常密切。我们所有的投资都围绕着这三个街区。在这三大业务中，电子商务业务已经盈利，金融业务前景广阔，并独立筹集资金。 技术，投资时间长，回报期长。在京东的第一个十年，京东的技术专注于支持自己的业务发展。没有技术支持，我们不可能管理这么多商品，服务这么多用户。三年前，我们的技术开始向外扩展，以云服务为核心。在云技术出口方面，我们将十多年来形成的所有内部能力向外部世界开放，使更多企业能够使用我们的技术。 例如，电子商务，如果你只追求短期利润，你可以在这三年中获利。然而，技术并不好。这需要5年、8年甚至10年的积累。当我说利润时，我指的是数十亿的利润，而不是3亿或5亿。 这三个行业都是中心，我无法摆脱一、二、三。如果你必须让我回答，我认为技术更重要。我们现有的电子商务和金融业务需要技术支持。 “不要后悔没有付款。” 你对京东金融有什么计划？ 刘:京东有一流的文化。我从不碰任何太小的东西。就JD.com而言，任何企业的价值都必须超过1000亿元。我们永远不会碰任何价值超过1000亿元的东西。金融我们必须把它变成一个非常大的金融集团。 JD.com仍在寻求整体稳定。金融是一个利益和风险永远共存的行业。对于未来，我对金融集团的要求是，它可以更稳定地控制风的各个方面，而不是更慢。 CE:将JD.com与阿里金融相比较，JD.com在2013年确实有金融业务，但支付宝是在2003年诞生的。在过去的10年里，你有没有意识到金融的商业前景，或者条件还不成熟？ 刘:支付业务是金融业务的一小部分。10年前我们在阿里比支付了这笔钱。然而，其他金融产品，如京宝贝、供应链金融、JD.com众筹等。，所有这些我们都比许多公司更早拥有。我们只是比别人晚付钱。 在这10年里，我错过的是报酬。京东的支付还没有成为普通人最常用的支付工具。支付可以给消费者带来便利，但它不会成为一个拥有数千亿利润的行业。毕竟，这是一项基本业务。