变革不是件容易的事

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当一个企业的业务陷入困境时，首先想到的是做出彻底的改变。但是，变化越深刻，就越需要因地制宜，适应时代，选择合适的突破口来打破僵局。

一个战士

2005年的最后一天，寒流袭击了南京。下午三点，空.的天空飘着毛毛雨美丽的玄武湖游客稀少，一片荒凉。此时，位于湖滨的日升银行大厦9楼的报告厅充满了人气和春天般的温暖。日升银行2005年度工作总结和2006年度工作动员大会正在召开。

“2005年，我行完成了股权重组，成功引进了国际战略投资者。公司治理结构得到优化，为现代企业制度奠定了基础。”日升银行董事长吴德海在主席台上讲话。他接着说，“但我们必须看到，竞争环境越来越激烈，我们原来的优势正在逐渐丧失。只有勇于变革，勇于创新，不断学习，才能化挑战为机遇，日升银行才能常青！”当他的声音仍然低沉时，整个会场掌声雷动，气氛达到了高潮。

会议结束后，吴德海独自回到办公室，点燃一支烟，深吸了一口气，然后重重地扑倒在办公椅上。尽管下午的会议气氛很热烈，但他很清楚日升银行的改革是没有用的，必须动用真刀真枪。这需要人，以及一群愿意改革并有能力推进改革的人。但是这些人在哪里？和德·吴海并肩作战的战友是谁？想到这，一种莫名的孤独感从年轻主席的心里油然而生...

通往日升的路

2001年，在全国农村信用社体制改革的背景下，为了探索新的农村金融服务体系，改变当时信用社薄弱分散的格局，在政府相关部门的指导下，南京城市信用社和所辖23家农村信用社进行了战略性资产重组和整合，日升银行应运而生。

日升银行注册资本5亿元，员工2500人，业务范围覆盖南京各区县。目前，日升银行拥有25家分行和120多个营业网点，初步形成了总行-支行-营业网点的三级经营管理架构。总行设有个人业务部、公司业务部、资本运营部、总行业务部、技术会计部、信贷管理部、计划财务部、内部审计部、人力资源部、安全部、总行、仓库管理押运中心等部门。(参见图1)。

重组后，日升银行充分发挥长期服务“三农”形成的熟悉客户关系和众多网点的优势，在郊区县、郊区等区域建立了竞争优势。日升银行的资产以年均20%-30%的速度增长，业务量的增长率超过了当地经济的增长率。其在南京郊区县的市场份额达到25%，是中国中小型区域银行(信用社)的领导者。

一个人的“战争”

2003年，年仅41岁的吴德海被任命为日升银行董事长。在此之前，他是江苏省银监局非银行部主任。

在就职之前，大多数人认为吴德海找到了一个最佳人选。然而，上任不久，他发现日升银行存在很多问题，存在巨大的潜在危机。在战略上，日升银行没有明确的立场。当时，管理层对年度经营指标的完成过于关注，对日升银行未来的发展方向和方向考虑较少。模糊的战略定位导致银行之间在业务目标客户的选择、分支机构的位置甚至公司的营销宣传上经常发生冲突，难以形成运营协同；从内部管理来看，日升银行内部管理粗放，预算管理和成本控制体系尚未建立，不能有效支持业务目标分解和金融产品定价；从分支机构管控能力来看，由于历史原因，各分支机构在风险管控标准和客户资源管理方面都有自己的体系，总行对分支机构管控能力较弱，控制失控风险较高。吴德海非常清楚，这些问题之所以没有暴露出来，是因为日升银行近年来的经营环境比较宽松，其竞争对手由于种种原因还没有完全进入郊区县。然而，随着银行业的全面开放和城市化进程的加快，南京郊区县必将在三至五年内成为商业的战场，银行业将面临一个“寒冬”。届时，如果上述问题仍得不到解决，对日升银行来说将是灾难性的。

因此，改革创新成了吴德海上台后的“主题歌”，但这首“歌”不容易唱。

事件1:第一次团队会议以不和谐告终。在这次会议上，吴德海提出了“冬天理论”，希望能在高层对日升银行的外部环境形成共识，进而得到高层团队对变革的理解和支持。然而，团队成员普遍缺乏危机感，不同意吴董事长所谓的冬季理论。他们大多认为日升银行在业务规模和资产质量上已经是国内中小银行的领头羊，根本没有必要做任何改变。双方发生了巨大的冲突，会议不欢而散。

事件2:新的风险控制措施被中止。为完善风险控制体系，在吴德海的直接推动下，董事会风险控制委员会重新制定了风险控制措施，明确了全行统一的风险控制流程和标准。然而，在讨论这些措施时，各分行行长签署了一封信，对新措施提出质疑，称新措施不切实际，将对未来的业务发展产生严重的负面影响。经过全面权衡后，风险控制委员会不得不做出让步，新方法暂时没有推广和使用，最终流产。

如果很难成为一个企业，甚至更难推动企业变革，那么在一个有着良好业绩的企业中推动变革就更难了，比如空的裁员。几经周折，吴德海意识到，贪得无厌的心态和直接参与的管理模式不仅不利于自己威信的树立，而且越权，影响了现有管理团队的工作积极性，使改革更加困难。2004年，吴德海将更多精力投入到银行的战略重组和战略投资者的选择与谈判中。同年11月，日升银行成功引进战略投资者——美国gfi国际银行。此次活动被评为2004年中国十大金融事件之一，吴德海还被评为2004年中国金融人物！

随着威望的上升，吴德海开始改变他的内心。在2005年的第一次管理团队会议上，吴德海重温了那句老话，并发表了“冬天来了，我们准备好了吗？”主旨发言对日升银行的战略和改革思路进行了新的阐述。与两年前不同，团队中辩论和质疑的声音消失了。相反，团队成员的意见高度一致。会议明确了日升银行的战略定位:以个性化的金融服务满足中小企业、农民和社区居民的需求，成为中国一流的、稳步发展的社区零售银行。同时，2005年被指定为日升银行改革年，改革的帷幕缓缓拉开！

“压下葫芦，浮起瓢”。过了一段时间，吴德海发现了新的问题:变化很大，但雨很小，实际行动和效果都不尽如人意。每次变革促进会，不管他说什么，团队成员都会完全接受。然后，会议的精神会变成各种文件漫天飞舞。在学习了一次又一次的会议之后，改变将会消失。变化变成了一片山的海洋，一篇论文。到年底，年初决定推广的改革几乎没有一项得到实施。与两年前的唯一不同是，中高层团队对变革的态度已经从直接提问、面对面的冲突和辩论转变为间接回避、犹豫和搪塞。如果吴德海在2003年上任，对变革的阻力就像是堵了一堵硬墙，那么这一次，它就是一张柔软的网，它是灵活的，可以通过摇晃来伸展，但不能被突破。吴德海的所有改革努力更像是一场“一个人的战争”，虽然英勇，但获胜的可能性很小...

新团队，更多处决

2006年1月10日上午9时，日升银行2005年度股东大会如期召开。根据日程安排，首先，李总裁代表运营团队汇报了去年的运营情况。李行长听到有人说话时，他的话音刚落。

“就2005年的经营业绩而言，日升银行没有达到预期水平，每股净利润只有8美分，比上年下降了50%。”演讲者是成龙，一位美籍华人，由外国股东gfi国际银行派来的董事。

在会议桌旁，董事们开始窃窃私语。

“据我们所知，日升银行在整个南京的个人零售业务市场份额从4%下降到3%，在郊区县的市场份额也下降了5%。”杰克接着说:“亲爱的李总裁，哦，亲爱的吴董事长，我想你会向所有股东解释的！”杰克转向吴德海，语气中有点挑衅。

李行长没有说话，看着德-吴海，眼神微妙而复杂。这个时候会议很安静。

吴灿德海怎么会不熟悉这些数据呢？这些是银行业“冬天”的迹象，也是他急于推进改革的主要原因。他清了清嗓子，大声说:“我发现我们的伙伴真的不简单。”他们仍然对我们的市场了如指掌。我想向你学习！”

“至于今年的经营情况，我是股东代表的代表。我和这里的每个人一样关心，但是让我解释一下原因。我认为这是不合适的。”吴德海笑着说:“但是有一点我觉得杰克先生忽略了，那就是刚才李行长在汇报的过程中，其实提到2005年是日升银行转型的一年，这个转型总是要付出代价的。也许这就是今年商业表现下滑的原因。你怎么看，李校长？”

李行长谨慎地接过对话，并再次强调了今年的变化。虽然这些事情还没有做好，好在银行上下已经郑重宣传和研究过了，但是李行长在讲话中也是口齿伶俐。看着李行长，吴德海觉得有点可笑...

午餐时，杰克端着一杯酒走向吴德海。“吴董事长，刚才您得罪我了。”杰克象征性地举起了杯子。“我们非常了解您近年来的辛勤工作！我们也知道你遇到的问题！ 但是日升需要一些改变，你也是！(但是上升的一天需要改变，你也一样)。杰克没有注意，外语就从他嘴里溜走了。

“哦，我需要什么样的改变？”吴德海半开玩笑地说:“杰克先生，告诉我一件事！”

"新团队，更多的执行(新团队，更强的执行)！"杰克提高了声音，因为他知道除了吴德海，他周围没有人能听懂英语。

"新团队，更多的 执行！"吴德海整个下午都在心里重复这句话，所以他不想建立一个执行管理团队。目前，正在崛起的中高层团队在态度和能力上都有很大的不足，但对于一个有着50多年国有体制的银行来说，有很多“婆婆”，各种关系交织在一起。现在人力资源改革有外部环境吗？其次，从现有的组织结构来看，中高级管理职位的设立是充分的，而在没有相应的退出机制的情况下，如何安置所招聘的中高级管理人才？如果没有相应的职位和权力，即使能够吸引人才，他们也无法发挥自己的作用，这会给现有的中高层管理者带来一种不信任感。这会否打击现有中高层管理人员的士气，加剧新的矛盾？第三，日升银行作为一家农村银行，能否吸引国内人才？第四，即使内外环境允许，日升银行最需要引进什么样的人才？我们应该具备什么样的素质和能力？他们能在现有的管理机制和组织氛围下生存吗？最后，我们如何识别有能力的人才？如果引进的人才不称职，将对正在兴起的人力资源改革产生巨大的负面影响。然而，如果不进行人力资源改革，日升银行就无法获得与其战略目标相匹配的人力资源能力的支持。

所有的问题都交织在一起，以至于吴德海想不出一点头绪。他走到窗前环顾四周，好像他想在遥远的地平线上找到答案。冬天明亮的黄色阳光渐渐西斜，透过玻璃窗把他的影子拉在地上很长一段时间…

(注:本文基于几个实际案例的提炼和整合。本文中的地点、公司和人名纯属虚构，所以请不要坐在正确的地方。(

对策与分析

战略性招聘，变革的突破

正文/郭金山

作为日升银行的管理顾问，我们深切感受到日升银行的组织惯性，深刻理解吴董事长在推进改革过程中的努力和诸多困惑。

组织变革，尤其是一个有着50多年历史的国有企业的组织变革，必然会面临各种各样的约束，这就需要进行深入细致的测量，对组织状态进行评估，观察其形态，了解其方式，规划其战略，理清管理变革的逻辑，把握变革推进的节奏，设计一个适应组织内部张力的组织变革计划。

在了解和把握日升银行存在问题的基础上，我们和吴董事长设计了一个面向组织发展的战略性招聘计划，作为日升银行组织变革计划的前奏。该方案包括五个关键环节:

链接1:定位

首先，弄清楚向谁介绍的问题。从功能分析来看，一是日升银行需要从自身战略定位出发，细分市场，开发产品，充分发挥各分行的个性化优势，建立长效营销机制，实现总行与分行的营销联动，扩大市场份额；第二，优化自身的风险管理流程，为产品开发提供风险控制模型，建立和完善风险控制体系，解决城市化进程加快削弱原有的血缘、地理、人气等信息优势带来的风险；第三，日升银行需要建立财务预算管理体系，引入管理会计，提高银行定价水平，为战略决策提供依据。换言之，日升银行需要提高其在市场、风险和金融方面的专业管理能力。因此，日升银行引进的人才定位为能够提升上述专业管理能力的高级专业管理人才。

其次，明确如何配置它。从结构上分析，在日升银行现有结构的基础上，有必要理顺这些高级专业管理人才与董事会、副行长和部门经理的关系。一方面，我们应该避免副总裁和一些部门经理的负面辩护，另一方面，我们应该分配相应的资源和权力给这些人才，这有利于职能的有效发挥。最后，决定聘请财务总监、风险总监和营销总监，同时兼任董事会资产负债管理委员会、风险管理委员会和营销发展委员会的董事，负责总裁办公会议的决策，并以业务项目管理的形式对相关职能部门进行指导。

总之，本次招聘的人才定位是成为日升银行改革推进的“三驾马车”，打造变革型领导团队，为董事会战略决策的有效实施提供支持。

链接2:达成共识

首先，我们请吴董事长通过正式和非正式的方式向日升银行的上级解释日升银行目前的战略定位和竞争压力，并提出提高其内部管理能力，特别是风险控制、财务控制和市场拓展能力的意义。这表明，这一招聘是在不影响现有结构的情况下进行的，希望采取渐进的变革，以稳步推进。

其次，与行长们深入沟通，展示此次人才招聘的定位，化解日常经营管理的压力，逐步提升日升银行的竞争力。

第三，在与行长和副行长达成共识后，本行牵头的招聘决策通过正式渠道公布，并通过各种沟通和宣传渠道(网络和内部刊物)进行宣传，引起了员工的关注。

与日升银行不同利益相关者的正式和非正式沟通旨在安抚上层，安抚行长和副行长，建立员工之间的信任，为战略招聘创造良好的内外部环境，赢得日升银行利益相关者的认可和支持，最大限度地消除干扰。

链接3:建立标准

首先，根据董事的职能定位，通过调查分析，明确董事应具备的专业知识、技能和经验的标准；

其次，根据日升银行现有的管理机制、组织氛围和可能面临的挑战，从管理任务、管理团队和自我管理的角度，界定了董事的综合管理能力(包括系统决策能力、整合推进能力、复杂问题解决能力、团队领导能力、合作能力、沟通能力、压力承受能力、角色适应能力、学习和创新能力)、行为风格(包括主动性、责任性、自律性、自主性、稳定性、归因倾向和直觉倾向)和工作动机

通过分析，界定了董事胜任力的评价指标体系，并从结果导向和问题导向两个方面确定了胜任力标准，作为招聘和任用决策的依据。

会议4:选择方法

根据董事的职位特点和评价指标的特点，我们根据日升银行的实际管理情况，设计开发了评价中心技术，包括虚拟银行管理变革的小组讨论、篮子、复杂案例研究、行为事件访谈、标准化e-test等。为了提高评价的有效性，我们采用相同的方法来处理不同的指标，采用不同的方法与相同的指标相结合的评价策略。

评价中心技术利用情境测试来观察评价对象的具体行为，是现代人力资源管理领域的一种专业评价方法。它能有效识别岗位胜任特征，帮助预测管理成功的可能性。同时，这种方法可以激发评价对象在互动和体验中反思和完善自己。因此，利用评估中心技术进行招聘和选拔的设计，可以体现一家村镇银行对专业化管理的追求，传达日升银行的管理理念，在求职者心中形成对企业的良好印象，进而拓展日升银行的品牌形象。

链接5:确定程序

首先，考虑目标信息获取的有效性和日升银行品牌信息传播的有效性，确定招聘信息的发布渠道。最后，选择金融时报、金融网络、猎头等渠道发布董事的招聘信息。

其次，对候选人进行简历筛选、专业知识和技能测试，最后确定进入评估中心的董事候选人。

第三，设计严谨、科学、人性化的评估中心实施程序，确保程序的公正性和公平性。

第四，在日升银行内部，安排所有银行领导作为评估中心的专家评委，与我们一起主持评估中心的实施，同时邀请部门经理、分行行长和年轻员工观摩。

第五，在评估结束时，董事长宣布日升银行拟对内部员工采用科学的董事招聘评估方法，向内部员工表达了组织变革的愿景，并传达了全体员工参与变革、日升银行全面提升的积极期望。

第六，在为期两天的评估实施过程中，我们与银行领导讨论了我们观察到的行为，并评估了每个候选人的胜任和不胜任行为特征。形成一份全面的评估报告和使用意见，并与候选人进行一对一的对话。

经过三天紧张有序的评估和实施，日升银行董事的战略招聘工作已经取得了成功:参与应聘的应聘者说:“没想到在一家农村银行经历了这么严格有序的招聘活动，让我们看到了日升银行对管理突破的追求和对人才的渴望。”“从小组讨论和文件篮操作等活动中，我们可以看到日升银行还有很多需要改进的地方，但它也为我们提供了空空间。”“参加这次招聘活动，我在整个过程中感受到了自己各方面能力的提高，帮助我理清了自己的专业能力。无论我最终能否被录用，我都要感谢日升银行给了我这个机会。”

对于日升银行来说，这引起了涟漪。除了观察之外，员工们还会三两人一组谈论候选人出色的问题分析，还会谈论哪个候选人可以被录用。一些员工在网上论坛上直言不讳:“冬天来了，上升的一天不会改变。”"这次招聘考试水平高，难度大，能反映一个人的管理水平."一些年轻员工感叹道:“看来这个行业的干部选拔是实实在在的，这给了我们希望，只要我们的能力提高了，就会有机会。”当然，一些员工也在谈论:“这些董事在被聘用后可能会对我们的银行产生很大影响，但他们需要时间来适应我们的组织氛围。”……

人们普遍认为招聘只是组织获取人才的一种手段。但是，我们认为，如果设计得当，招募不仅仅是招募，更重要的是，它将是一个宣言，一个向变革的抵抗力量宣战和鼓舞变革士气的宣言；它将是一个传感器，一个能够准确地将外部压力传递给组织成员的压力传感器；这将是一个培训班，一个生动的培训班，可以改变想法，提高技能；它也将是一个播种机，一个能在组织成员心中播种革命思想的播种机。招聘将是组织变革战略的重要组成部分。

由于种种原因，日升银行董事的引进仍在进行中，但日升银行的组织氛围发生了明显的变化，坚冰已经被打破，这种变化已经成功突破。