并购的跨国反差

本篇文章1212字，读完约3分钟

中国企业在国际并购前的激情和并购后的困惑已经成为中国的象征，这与跨国企业在中国的并购形成了鲜明的对比。

“我想我能以2亿美元赢得它。”2007年5月1日，由于在一系列国际并购中表现不佳，近几年很少公开露面的tcl掌舵人李东生，坦言了tcl国际并购的教训:收购汤姆森时，资本市场乐观，收购后tcl没有过多考虑风险，甚至选择了贷款而不是股权融资。结果，金融部门对欧洲业务损失3亿美元措手不及。实际上，是tcl。中国企业在国际并购前的激情和并购后的困惑已经成为中国的标志，这与跨国企业在中国的并购形成了鲜明的对比。

1.中外企业跨境M&A战略比较

首先，中国企业国际并购的目标大多是外国公司面临亏损的“瘦狗”业务

以tcl的国际化为例，2002年被tcl收购的德国电视制造商施耐德电子当时宣布破产；2003年被tcl收购的阿尔卡特移动电话部门在2001年至2003年期间分别净亏损4亿欧元、1972万欧元和7440万欧元。2004年在彩电和dvd业务上与tcl合并的法国汤姆逊公司，2003年在彩电业务上损失了1亿欧元。联想在2004年收购ibm个人电脑业务时，该业务已经连续三年半处于亏损状态，总亏损接近10亿美元。

相比之下，跨国公司在华收购的企业大多是国内“明星”企业。例如，1999年，法国联合利华租赁了当时最著名、最有影响力的牙膏品牌“美嘉靖”和“中华牙膏”。当时，“美嘉靖”年销售量为6000万支，“中华牙膏”的出口量居全国之首。法国达能于2000年收购的“乐百氏”和“正光和”也是当时中国瓶装水销量和市场覆盖率连续三年位居第一的品牌，是华东地区瓶装水市场的领头羊。相比之下，跨国公司在华并购的目标通常是国内领先企业。

其次，中国企业在实施国际并购活动时，表现出对并购后业务风险缺乏考虑的特点，倾向于乐观地强调并购可能给其国际化进程带来的好处

例如，tcl在欧美市场的一系列国际并购主要是为了扩大自己的生产能力，利用当地企业的管道优势，但是对于并购后如何运作却没有具体的战略规划。表现为产品、文化、人员和消费者的整合处理不当，导致损失增加。然而，跨国公司在中国市场的扩张活动更加谨慎和系统化，包括收购后品牌运营的战略规划和控制。例如，联合利华收购“美嘉靖”后，为了消灭竞争对手，它隐藏了品牌。收购后，联合利华对“美佳静”充耳不闻，甚至降价使其成为低档品牌，使得大量“美佳静”消费者成为联合利华自有品牌“洁诺”的用户。同时，联合利华收购“中华牙膏”后，从2001年开始在原有品牌的基础上加大投入，使中国牙膏在2003年国内市场占据第二位，达到15%左右。

从以上分析可以看出，在国际并购过程中，中国企业的被并购业务状况及其对并购的态度与跨国公司有着显著的不同，如图1所示:中国企业的国际并购处于第三象限，而跨国公司在中国的M&A活动处于第二象限。

二，中国企业:国际并购中的“机会主义者”

我们认为，中国企业在国际并购过程中的风险偏好程度和公司治理与跨国公司存在显著差异(如图2所示)，这正是中国企业的跨境M&A战略与跨国公司并购中国企业存在巨大差异的根源。

企业家的风险规避程度决定了企业是否更愿意抓住跨国并购的机会，是否认真考虑并购企业的经营状况。企业家的风险厌恶程度越高，面对机会就越谨慎，他们更倾向于仔细检查被收购企业的状况，从而选择经营良好的企业；风险厌恶程度较低的企业家更有可能迅速抓住机遇，在衰退状态下收购企业。

公司治理结构决定了一个企业的国际收购战略能否被采纳，收购后系统的运营计划是否提前确定。公司治理结构越完善，企业越有可能在收购计划通过时进行了充分的尽职调查，并在收购实施后制定了完善的战略实施计划；公司治理结构不完善，再通过收购计划，企业可能不会进行详细的尽职调查，对收购后的战略仍然缺乏系统的规划。综上所述，根据不同企业家的风险厌恶程度和公司治理结构，有四种类型的企业进行了有计划的收购，即企业家、预算破坏者、机会主义者和保守自满者。

中国企业管理者的国际化意图和家族管理的公司治理结构使中国企业在国际并购中呈现出“机会主义者”的特征。从内部因素来看，优秀的中国企业管理者有着强烈的国际化意愿，希望在国际市场上继续在中国市场取得成功。当然，中国企业家的风险偏好特征对许多优秀企业的成长起了重要作用。例如，联想、tcl、海尔等企业的崛起，离不开其创始人不怕风险的创业精神。从外部因素来看，一些外国公司想出售的业务为中国企业实现国际化的强烈愿望提供了机会。然而，这些被出售的企业通常是“瘦狗”企业，继续经营的风险更大。因此，中国企业家很容易在以往成功商业经验的基础上抓住这一国际机遇，敢于承担巨大风险和损失收购海外企业。同时，由于家族管理的公司治理模式，中国企业管理者的M&A决策更容易在公司内部采纳和实施。然而，在迅速做出决策的同时，在M&A目标的尽职调查以及M&A之后如何整合双方的资源方面可能存在不足和缺乏系统的战略规划..

相比之下，外资企业在中国跨境M&A的过程中表现出“小心翼翼”的特点。跨国公司一般从建立合资企业开始制造或销售，并在开始采用并购之前逐渐熟悉市场，这是一个稳步扩张的过程；此外，由于跨国公司完善的公司治理结构，在M&A决策通过并实施之前，他们通常会对M&A的目标企业进行审慎的尽职调查，并对并购后的经营战略做出明确的规划。

第三，面对跨境M&A机遇，中国企业需要冷静下来

在中国市场的竞争中，中国企业应注重提高国际化经营的能力，不要对国际市场过于乐观。首先，中国市场潜力巨大，许多行业的市场饱和度远低于国外市场，这也是跨国公司进入中国市场的主要原因；第二，与中国企业和跨国公司在国外市场的能力差异相比，中国企业在中国市场具有更大的优势；第三，随着跨国公司的大规模扩张，中国市场不断呈现国际化特征。因此，国际经营能力的提高应该是一个以中国市场为基础，随着中国市场的国际化而逐步培育的过程。

此外，在国际化进程中，中国企业应转变家族管理理念，建立科学的公司治理结构。建立现代企业制度，提升企业管理能力，为中国企业国际化经营奠定基础。在用人模式方面，应突破家族管理的血缘和地理限制，采用熟悉中国企业文化、具有国际管理经验的管理者。企业决策由人治向法治转变，以降低国际市场上错误决策的风险。

当然，中国企业也应该冷静对待国际并购的机遇。外国公司渴望出售的大多数业务都是盈利能力差的业务。这能否成为中国企业在国际市场上的一项有利可图的业务，是中国企业在面临并购机会时首先要考虑的问题。中国企业不应在自身能力不足、收购后战略规划不明确的情况下盲目实施收购。

M&A不是国际化的唯一途径。中国企业应该循序渐进，以多种形式进入国际市场，从而增加海外经营成功的可能性。首先，通过设立海外办事处，我们可以在国外市场找到具有比较优势的本地资源，熟悉市场后抓住适当的机会；第二，在了解市场的同时，寻找资源互补的本土企业，以合资的形式进入海外市场；第三，根据自身的资源禀赋，产业链中具有优势的业务环节可以独资经营；在非主导业务中，我们采取与当地企业合作或合并的策略。

随着中国汽车市场的整体低迷和竞争的激烈，一度长期占据国内乘用车“老大”地位的上海大众也进入了一个困难时期。...