陷入困境的危机

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程也萧何，败也我。一旦把舒蕾推到一个成功的终端模式，它也带来了一个问题的泥潭。

20世纪90年代，中国洗发水市场基本上被P&G和联合利华垄断。1996年，鲍斯集团推出了以舒蕾为品牌的洗发水市场。短短几年间，舒蕾凭借其独特的终端渠道模式迅速崛起。2000年，该公司以20亿元的年销售额和15%的市场份额在中国洗发水市场上位居第二，这使得P&G、舒蕾和联合利华三足鼎立。舒蕾扛起中国民族品牌挑战P&G等跨国巨头的旗帜，领导了“终端为王”的革命，成为中国洗发水市场的一朵奇葩。舒蕾的成功极大地激发了当地洗发水品牌的信心。在其领导下，郝迪、方腊、乐彩、玉洁等一大批洗发水品牌迅速诞生，创造了本土品牌与国外品牌相互竞争的市场局面。

然而，好景不长，在舒蕾获得亚军之前，销售额迅速下降。据媒体报道，自2002年以来，舒蕾的销售额已经下降到不到10亿元，至今没有重新出现的迹象。舒蕾怎么了？舒蕾怎么了？舒蕾什么时候能重获荣耀？

终端模式危机:伤害你的对手，也伤害你自己

1996年，舒蕾上市了。通过对市场形势和竞争对手的深入分析，舒蕾发现宝洁等洗发水巨头致力于空的推广，却忽视了实地推广。为此，舒蕾确立了“从地面终端打造核心竞争力”的渠道模式，并在渠道终端与P&G展开了一场较量。舒蕾摒弃了行业内经典的总代理制度，实施直营终端的扁平短而宽的渠道模式:舒蕾投入了大量的人力物力，通过在各地设立分支机构，实现了对主要零售终端的直营，大大缩短了渠道长度，减少了渠道环节，从而为不依赖某个大经销商而独立存在的制造商建立了高效的垂直营销体系。这种跨经销商的短而宽的渠道模式使舒蕾能够直接控制终端。在终端的基础上，舒蕾组建了一个万余人的终端推广团队，全方位、立体化地开展了终端推广，并取得了快速的成效。短短几年时间，公司实现了销售收入超过20亿元的目标，成功进入中国洗发水市场的第一阵营。

然而，舒蕾的短而宽的渠道模式未能使其持续增长，而是在昙花一现后迅速开始衰退，以致其回落到几年前的水平。舒蕾的短而宽的渠道模式有什么问题？

管理范围过大，经理不到位，总监不到位

简而言之，管理就是管理人和董事。你不能管理人，你不能管理事情，或者你不能恰当地管理他们。

《蜀雷》中的短宽河道模型缩短了河道长度，但加大了河道宽度。渠道宽度的扩展也是渠道管理宽度的扩展。每个管理者在拓展的渠道中都将面临更多的管理对象和管理事务。经理能管理的范围是有限的。渠道过宽必然导致管理对象过多，这自然会导致管理不到位、管理不合理的局面，管理效率会大大降低，表现为销售额的急剧下降。

循环范围过大，导致循环不畅

短宽河道模型是基于水流振幅的增加。通道的流速是有限的。如果流量幅值增加，流量无限制地增加，流量将被阻塞，形成瓶颈，流量将大大降低。稳定和顺畅是渠道建设的最高目标。一旦渠道不稳定、不顺畅，渠道就会陷入危机，销售也会陷入衰退。蜀雷地区修建短宽河道时，河道被压缩，流距缩短，渗透率增加，循环效率提高，带来了蜀Lei/きだよ以前的繁荣。然而，随着宽度的无限增加，发行量越来越大，最终导致流通受阻，渠道不畅，销量直线下降。

服务范围太大，导致服务不充分

第三个问题是由《蜀雷》的短频道和宽频道模式引起的服务范围扩大和服务质量下降。当信道宽度不断增加时，服务宽度也会增加，当信道增加到服务无法有效到达的宽度时，服务质量会大大降低。服务是销售队伍的重要组成部分，服务的下降必然导致销售的下降。长信道模式由于其多链路特性，可以实现多链路分散服务。由于下一个环节所对应的各个环节的服务范围比较窄，所以能够准确到位，从而能够保证服务质量和销售。然而，当链路迅速缩短时，每个链路的服务范围大大增加，这种“一对多”的服务很难保证服务到位。服务不到位，也就是说销售不到位，销售不到位，效果当然难以到位，销售下滑是不可避免的。

终端功率过度集中降低了终端的推广价值

根据渠道理论，权力是通过拥有和掌握对方认为重要的资源而获得的。渠道权力与渠道成员在渠道中的地位及其对其他成员的支配地位有关，这最终体现在渠道的盈利能力上。渠道权力一直处于渠道成员之间的动态转移过程中。

舒蕾通过对终端的大力投资取得了初步成功，引发了洗发水行业的终端革命。然而，终端资源毕竟是有限的。随着追随者对终端的争夺，终端资源供不应求，渠道权力迅速向终端倾斜。随着终端权力的增加，商店话语权迅速膨胀，导致终端价值的扭曲。因此，许多终端商店利用自己的力量向供应商收取各种名义费用，以获得可观的利润。这些终端决定购买金额不是由消费者的需求，而是由入场费。从长远来看，制造商之间的利益失衡导致制造商之间的紧张关系和渠道冲突。事实上，由舒蕾发起的洗发水行业终端战演变为消耗战，导致终端权力恶性膨胀，终端渠道话语权全面集中，生产企业议价能力全面丧失。为了争取发言权，舒蕾付出的代价已经大于收入，她不得不在终点站就地撤退。撤退的结果是市场的损失。

终端拦截危机:弱者模仿与强者压制

当所有的洗发水公司都依赖分销商进行自然分销时，舒蕾发明了一套终端拦截方法，将主力投放到零售店。然而，好景不长，舒雷的战略很快陷入了四面受敌的危机。

追随者追逐，拦截效果降低

舒蕾的崛起已经成为这个行业的奇迹。所有同行都在向舒蕾学习，一大群竞争对手竞相模仿，加入舒蕾发起的终端拦截战。在过去，完全由舒蕾占据的终点拦截，突然变成了终点抢夺战。所有的竞争商家都派出了大量的终端促销团队聚集在零售店争夺有限的客户，这大大降低了终端拦截的效果。在过去，大量的客户可以通过独家拦截获得。现在，顾客被抢，顾客被分割，每个品牌只能获得有限的顾客。结果，拦截效果大大降低，拦截成本大大增加。因此，终端推广的超额收入无法再承担推广人员的费用，所以舒蕾不得不放弃大规模的终端拦截。一旦拦截被放弃，生存的基础消失，销量下降，舒蕾不可避免地会陷入衰退。

巨型拦截，优势难以维持

营销之父科特勒曾经说过:营销是一场永无止境的竞争。

舒蕾终端模式的成功在一定时期内给中国洗发水企业带来了希望，激发了本土企业挑战跨国巨头的勇气。但在短暂的兴奋之后，战术的短期效果很快显现出来。P&G继苏醒之后迅速展开了三大战役:广告销售战、拦截反击战和价格战，以应对终端拦截中的蜀雷。首先，宝洁公司在央视投入了大量广告，在2005年成为中国广告业的新国王，并在广告中实施了围绕舒蕾的空；第二，终端推广力度加大，特别是二、三级市场，遏制了终端在蜀雷的拦截；第三，就连9.9元一瓶的潘婷洗发水也在价格上被推出，这对以价格和渠道取胜的舒蕾来说是一个致命的打击。

当舒蕾的销售量急剧下降时，正是P&G销售量急剧上升的日子。面对宝洁等跨国公司的全面强力进攻，舒蕾的终端战术优势逐渐瓦解。

终端促销危机:促销失败，但促销不卖

舒蕾终极战术的核心是提升。为了占领终端，新上市的舒蕾展开了激烈的促销活动。起初，庞大而丰富多彩的终端促销活动给舒蕾带来了惊人的销售业绩。但在短暂的辉煌之后，舒蕾面临着无奈和叹息，终端促销策略正在逐渐失败。

促销策略同质化，销售量下降

差异化策略可以给企业带来成功，而能够实施差异化策略的企业很快就会发现，在竞争激烈、策略同质的市场中，前者的差异化优势只是昙花一现。

舒蕾倡导的终端拦截模式收到了“早起的鸟儿有吃”的市场效应，差异化的促销策略带来了销量的大幅增长和品牌知名度的快速提升。然而，随着大量追随者的进入和终端拦截模式的广泛采用，舒蕾过去的好日子一去不复返了，同质化的推广手段大大降低了推广效果。过去有效的市场伎俩现在变成了市场伎俩，销量也不乐观。

过度晋升，诡计失败

消费者行为主义理论指出，如果消费者习惯于听到或看到一些营销刺激，他们将不会注意到它。今天的商店里到处都是促销活动，促销大战一个接一个地来了。因此，消费者对频繁的促销刺激无动于衷，他们对此并不感到意外。过去，当你走进超市，你会发现舒蕾在洗发水产品中的展示位置是最好也是最抢眼的；宣传材料(如灯箱和旗帜)悬挂整齐醒目。但现在，随着竞争对手的效仿，舒蕾已经无法在洗发水专柜中领先。舒蕾通过强力促销吸引消费者的策略已经不起作用了。

过度频繁的促销给舒蕾带来的另一个严重伤害是，消费者依赖于舒蕾的促销，将促销视为理所当然。营销理论有一个假设，即消费者愿意廉价购买。鉴于这种心理机制，舒蕾在促销前采用了高价，这不仅给消费者带来了实际利益，也为消费者创造了心理利益，满足了他们追求利益的心理。事实上，很多消费者都是为了舒蕾的促销而来。在一些消费者的眼里，舒蕾甚至已经成为促销的代名词，所以舒蕾如果没有促销活动就不会有所作为。自2002年以来，舒蕾的发展势头减弱，出现了促销和销售；没有促销和没有销售的两难境地。随着P&G和飘柔的大幅降价，舒蕾的生活更加艰难。

过度促销也会导致市场秩序混乱。终端资源有限，店铺面积有限。随着越来越多的品牌加入促销战，店里的促销人员也越来越多。促销人员不知疲倦的推荐声让消费者麻木甚至厌恶。根据买家的调查数据，超过一半的消费者对推销小姐的“主动性”和“积极性”的介绍不感兴趣，甚至反感。一些销售人员为了抢夺消费者，竟然在消费者面前诋毁竞争产品，造成双方损失，消费者对双方产品都不信任，市场秩序被严重扰乱。P&G对竞争对手终端促销的做法不满，多次向消费者协会交涉，直接导致在《反不正当竞争法》中增加了“终端促销期间不得攻击、诋毁其他品牌或误导消费者”的相关规定。据报道，未来商店的流行趋势是减少促销人员，提倡零干扰服务和1.5米服务。

竞争导向，忽视消费者

营销的本质应该是以消费者为中心，努力提高顾客的让渡价值。起初，舒蕾的促销战始于促销前的高价。为了抢占终端制高点，舒蕾首先付出了巨大的代价，获得了销售增长和品牌建设的好处。后来，竞争者的参与导致终端促销的竞争日益激烈。此时，舒蕾并没有及时走出促销战，而是采取了竞争导向的战略，以更大的投入发动了一场防御战。因此，接入成本急剧上升，甚至有最终赶上大众媒体的趋势。高接入成本意味着广告公司和商店获得利润，而对于舒蕾来说，这意味着成本急剧上升和利润下降的压力。高昂的营销成本也意味着舒蕾在产品研发和品牌建设上的投入将受到影响，从长远来看，舒蕾的发展将受到制约。与此同时，高昂的营销成本也意味着消费者不得不为舒蕾的高额接入成本买单。舒蕾如何最大化客户交付价值？

当舒蕾仍沉迷于促销战而无法自拔时，当高额的接入成本侵蚀了舒蕾和消费者的利益时，P&G开始调整战略，加大对舒蕾的打击力度。P&G多次调整飘柔的价格，以影响中国低端洗发水市场。舒蕾的高价如何抵挡P&G降价的冲击？归根到底，舒蕾的强力促销就是用促销代替营销的实践。舒蕾仅靠一个晋级绝招无法抵挡P&G 4p战略组合拳的进攻，只能输。

专注于终端销售，削弱品牌力量

中国洗发水市场是一个品牌众多、竞争激烈、产品同质化严重、竞争策略强的市场。目前，中国护理市场的竞争已经从产品层面上升到品牌、渠道等各种营销层面。起初，舒蕾通过终端促销打开市场，建立了自己的品牌。但是，在品牌培育和维护方面，舒蕾做得还不够，也不是一个强势品牌。

根据品牌理论，建立品牌忠诚度是企业打造强势品牌的关键因素。品牌忠诚度对营销成本的影响通常是巨大的:维持老客户的成本远远高于吸引新客户的成本；高忠诚度的消费群体可以产生可预测的销售额和利润；现有客户的忠诚度也会对竞争对手构成一定的障碍，没有忠诚客户的品牌通常容易受到攻击。

舒蕾的终端促销帮助舒蕾树立了品牌意识，但品牌忠诚度一直是舒蕾的弱点。竞争对手的战术模仿迫使舒蕾在促销战中越陷越深，忽视了品牌的培育和维护。从长远来看，品牌力量将不可避免地因为忠诚度不足而减弱。对于舒蕾来说，仅靠终端强势推广的策略很难把自己打造成为强势品牌。

终端促销成本大幅上升，抵消了促销效果

舒蕾建造这个终端是为了节省广告费用，并通过终端以低成本开拓市场。然而，随着其他厂商的模仿和比较，终端资源越来越少，终端投资越来越高。自1998年以来，舒蕾一直是第一个支付展示费的商店，购买最好的展示货架和堆头。后来，由于竞争对手的比较，桩头从原来的80元涨到了几百元。起初，为了保证形象，舒蕾只在一级市场支付展示费，然后在二级和三级市场支付展示费，再发展到小商店支付展示费，这让舒蕾背负了沉重的负担。以促销人员的基本工资为例，舒蕾公司招聘的导购人员的工资只有几百元，但现在业内企业给促销人员的基本工资在900元到1200元之间，提成约为销售额的4% ~ 5%。随着终端资源竞争的日益激烈，商店话语权越来越大，渠道力量失衡。为了抢占终端资源，企业不得不给门店更多优惠价格和返利政策，一些门店还收取管理费、工作服费、工作证费、健康费等。此外，一些终端推广人员虚报、谎报、谎报费用，使企业难以防范。据报道，在舒蕾举行的一次大型推广会议的费用高达500万元。长春舒蕾的推广活动已经达到了这样的水平:商场四周悬挂了40多面条幅，商场前广场上方悬挂了4面条幅，商场主楼墙上挂了一个240平方米的巨大广告，商场入口处有一堆1米多高的人头，二楼过道周围悬挂了50多面广告旗。在惊叹“红色蜀雷海洋”的同时，我们不禁要问，像蜀雷这样昂贵的终端营销能坚持多久。难怪业内有人指出，“不要死得像个终端，而要死得像个终端。”

终端管理危机:不断削减和混乱

不可支持的访问成本

为了控制这个码头，舒蕾投入了大量的人力物力来建立自己的区域分公司。据悉，舒蕾所属的鲍斯集团在中国已先后建立了12家分公司和63个联络处，业务覆盖全国大中城市，并已延伸至三级市场(县)乃至三级市场(镇)。舒蕾的营销团队也已经扩大到2万多人，声称能够在一周内将产品推广到全国。这种跨经销商的短渠道模式是一种短期、快速的模式，在短期使用中效果突出，在长期使用中会暴露出其固有的缺点。庞大的销售队伍意味着高昂的劳动力成本和管理成本，大的投资必然导致大的产出。起初，只有舒蕾一个人使用这种海上战术，这支庞大的队伍为舒蕾夺取终端、控制终端、突破市场、创造品牌做出了巨大的贡献。然而，随着这种策略在这个行业的扩散，大规模投资的边际效应降低了。相反，昔日的英雄大军成了舒雷的沉重负担。一方面，舒蕾不得不为销售人员不断上涨的工资和高昂的人事管理成本买单，另一方面，她不得不面对销售下滑和利润下滑的现实。建立一个团队很容易，管理它不容易，养活它很难，削减它更难。今天的舒蕾很难骑虎难下。

集中管理有许多问题

舒蕾高度集中的管理和文化在扩张时期发挥了积极作用。然而，随着全国业务的快速增长，庞大的终端组织使得鲍斯的管理成本急剧上升，管理难度越来越大。官僚主义、享乐主义甚至人格崇拜已经在企业中出现。一些市场人员，尤其是市场领导者，开始享受自己，忽视管理，并利用他们的权力寻求个人利益。蜀雷终端促销活动频繁，但有些促销费用根本没有落实。一些商人借此机会虚报费用，开假发票，以促销为名开高价，自己赚钱。舒蕾的利润正慢慢被其自身的高内部管理成本和一些蛀虫侵蚀。

销售人员的管理和激励已经成为一个弱点

舒蕾拥有庞大的销售队伍，但销售人员销售目标的制定只是简单地规定销售人员的销售额每年要增长20%。这种盲目的销售增长缺乏科学依据，这让销售代表感到压力太大，甚至反感。一些销售人员不得不依靠商品来完成高任务，这将不可避免地导致市场秩序的混乱。一些销售人员甚至因为无法完成任务而被迫离开公司。

另外，舒蕾对销售人员的激励措施过于单一，待遇是舒蕾激励销售人员的主要方式。对于优秀和有抱负的销售人员来说，单一的物质利益不再是他们唯一的目标。他们需要公司为他们建立一条实现理想的职业道路。由于舒蕾销售人员的晋升和发展有限，一些优秀人才的积极性和创造性受到挫伤，导致销售人员对公司没有归属感，对公司忠诚度低。我们很难想象，在这样一个缺乏稳定性和凝聚力的销售团队中，舒蕾如何能在激烈的营销战中再接再厉，创造辉煌的业绩。

终极战术解决了舒蕾的生存问题。然而，只有一种策略，舒蕾是不可能建立可持续的竞争优势。舒雷成功后，过分依赖终端战术，导致了许多危机。为了巩固市场，舒蕾应该向P&G学习，弥补其不足，树立整体营销意识，提高系统营销能力，完成从单纯营销到整合系统营销的转变，努力将竞争提升到战略层面，通过战略体系打造综合竞争力。这是舒蕾的出路。