回顾海尔之路

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首先，什么是品牌之路？

品牌到底是什么？海尔自1984年创业至今已有25年，在此期间我们一直在追求品牌。关于品牌，有时我们觉得很清楚，有时我们觉得很模糊。在海尔创业之初，我们觉得品牌很容易理解:品牌是高质量的产品。然而，后来我觉得好的产品不是品牌，用户除了产品还想要很多东西，所以我觉得什么是品牌不是很清楚。

现在回头看，我觉得这个品牌可以用《周易》的“三易”来理解，意思是“不容易，容易，简单”。

所谓“不容易”是常数。正如管理学大师德鲁克所说:“对企业目标唯一正确有效的定义就是创造顾客。”从这个意义上说，只要有客户资源，它就是一个品牌。如果有中国客户资源，那就是中国品牌；凭借全球客户资源，它是一个全球品牌；凭借高端客户的资源，它是一个高端品牌，会让别人模仿它。

此外，品牌正在“改变”。根据变化的原理，它一直在变化，也就是说，虽然企业不断地根据用户的需求创造客户，但用户的需求随时都在变化，这就要求企业随变化而变化，以变化取胜。这种“改变”要求企业改变到用户需求的前沿。迈克尔·波特在《国家竞争优势》中有一个观点:一旦一个企业站在优势的浪潮中，保持优势的唯一方法就是创新。把企业比作冲浪，很难冲到浪尖。企业只是在一波接一波地冲向另一波，他们需要不断地寻找更高的浪。对于企业来说，创造客户的需求总是动态的，而不是静态的。

最后一个是“简单”。如果一个企业发现了用户的需求，它如何以最简单、最快的方式满足用户的需求？在我看来，简单的问题在这方面不应该是复杂的，但是复杂的问题应该简化，这需要最短和最快的过程来满足客户的需求。目前，海尔正在进行流程再造，这是尽快满足客户需求的最重要原因之一。

二，海尔创建品牌的经验

海尔创业25年来，一直在追求品牌创造之路。我的经验是，要创建一个品牌，我们必须首先有一个坚定的信念，并把品牌作为我们的目标。艾丰先生对创建品牌有一个很好的阐述:“企业不能等到做大了才实施品牌战略；从一开始，我们就必须用品牌战略把公司做大。”如果有品牌战略，企业可以从小到大，从弱到强；如果没有品牌战略，即使是大企业也会失败。

在创业过程中，海尔主要探索如何在正确的时间和地点创造用户需求。

例如，在海尔业务的初期，我觉得世界上任何产品都有一个品牌，产品等于品牌。因为当时产品供不应求，很多用户都买不到。如果企业生产出高质量的产品，就会受到用户的追捧。1985年，我们粉碎了76台不合格的冰箱，使海尔在市场上树立了声誉；质量体系建立在企业内部，从而树立了当时海尔品牌的形象。

随着品牌的发展，我认为服务等于品牌。也就是说，当产品供大于求并且有质量保证时，用户需要的是服务，企业的服务变得更加重要。海尔是国际服务网络系统中第一个受到客户信任的企业。1996年，海尔荣获美国质量科学协会颁发的“五星DIA奖”。

20世纪90年代，海尔开始进入国际市场，打造国际品牌。但当时我们的企业很难创建国际品牌。十多年来，我们在打造国际品牌的过程中认识到，困难在于创造外国客户的需求，因为外国客户对中国企业不熟悉，外国网络还没有建立起来。有鉴于此，海尔在打造国际品牌的过程中提出并实施了“三步走”的理念，即“走出去，走进去，再往上走”。“走出去”意味着进入国际市场，海尔在这一步已经走得相当成功。海尔主要通过gap产品和差异化产品进入国际市场；例如，在美国，海尔为学生设计的“电脑桌冰箱”非常受欢迎；在日本，海尔了解到日本单身女性越来越多，并为她们专门设计了洗衣机等等。目前，海尔小冰箱占据了美国小冰箱市场的50%，已经占据了很大的比例。第二步是“走进去”，即进入海外主流渠道，销售主流产品。现在，海尔已经进入美国10大连锁销售渠道，但主流产品仍然难以销售。一些渠道已经开始销售海尔的主流产品，而另一些渠道还没有这样做，所以海尔只是“走进去”的一小步。第三步是“上去”，成为国外主流市场的主流品牌。例如，像日本这样的丰田已经成为美国主流市场的主流品牌。因此，海尔在打造国际品牌方面已经迈出了一步半，还有很长的路要走。

第三，如何在网络时代打造新品牌

在互联网时代，给企业带来的挑战有两个词:速度。德鲁克有句谚语:互联网消除了距离。这可以理解为企业和用户之间的零距离。那么，企业如何以最快的速度满足客户的需求呢？我有两个个人经历:第一是销售有服务的产品；第二是用产品销售服务。

“以服务销售产品”与传统经济完全不同，传统经济以回款为销售的终点，而网络时代以回款为销售的起点。也就是说，在过去，当一个企业销售一种产品时，它就结束了。现在，企业销售产品只是销售的开始；因为网络可以帮助企业分析客户资源，深入挖掘客户需求。例如，亚马逊有一个很好的例子:销售一辆玩具火车，亚马逊分析顾客在把玩具火车送给他的孩子后是否需要一辆玩具遥控汽车。亚马逊将根据信息挖掘客户的其他需求；这位顾客可能永远成为它的忠实伙伴。这就是网络经济和传统经济的区别，因为传统经济不能深入挖掘顾客的信息和需求。

另一个是“用产品销售服务”。在传统经济的背景下，企业销售的产品都是一次性的，但是一旦产品在网络经济中销售，就可以多次收费。例如，亚马逊现在出售电子阅读器，当用户购买这种阅读器时，他们需要为亚马逊支付数倍的费用。为什么？因为用户必须多次下载它的书。在美国，你可以花大约十美元下载一本书。几天前，我接待了一位来自美国商学院的教授。他说:“看，我在这个阅读器上下载了30多本书。我出差时不需要带这么多书！”这就是网络经济和传统经济的区别。这不是一次性付款，而是多次付款。对于企业来说，这是一个多次收费。

米其林轮胎也是一个很好的例子。米其林轮胎不是以轮胎的价格出售的，而是以公里的价格出售的。因为米其林轮胎非常好，他们可以为客户提供很好的服务计划，并且可以多次收费。另一个例子是，联合利华“不卖清洁剂，它是一个服务计划和卖方的清洁计划。”用产品销售服务已经成为世界趋势。

现在，海尔在这方面也做了一些探索。例如，我们提倡“零库存下按需供应”，企业没有库存，也不压货。如果用户想要，企业可以立即给他，不会缺货；用户不想要企业，也不会形成库存。不要压货，不要缺货，从表面上看，这是一个库存问题，实际上，这是根据客户的需求对整个流程的再造。例如，如果企业正在打一个固定的目标，现在就有必要放飞目标，因为用户的需求在不断变化，而企业就像放飞目标一样是动态的；子弹应该根据用户的需要移动，并且子弹同步到达目标的飞行位置。这样，企业的所有流程都必须重新改变，从“为产品寻找客户”到“为客户寻找产品”。如果“为产品寻找顾客”，企业就是在销售库存，也就是说，企业首先制造产品，然后找到要找的顾客；而“为客户寻找产品”就是先确定客户想要什么，然后企业才能提供客户需要的产品。例如，耐克在互联网上与用户充分沟通，沟通后根据用户的需求设计制造，因此耐克创造了一个每天可以销售20万双鞋的记录。这是虚拟网络和现实网络的结合，即互联网的虚拟网络和物流网络、营销网络和服务网络的现实网络。这也是我们正在推进的一项工作。

最后，品牌和商业模式的关系

品牌和商业模式显然是相关的。例如，在美国品牌时代，泰勒的科学管理得到了支持，福特的生产线就是代表作品。这条生产线代表了曾经风靡全球的高效率、大规模和低成本制造；

在日本品牌时代，背后的商业模式是戴明的全面质量管理。全面质量管理确保产品的高质量，这在世界上也流行了几十年；

现在进入互联网时代，也应该有一个商业模式来支持它，就像加里·哈默在《管理伟大的未来:当前的商业模式需要简洁，要求企业和用户之间的零距离》中所说的那样。他举了美国全食超市的例子。过去，超市的第一线单位是商店；现在，商店里没有一个商店，而是一个团队，所有的顾客都直接面对这个团队。他们的商店可以变成八个团队，所有的一线员工都可以创造用户需求，这是现在企业发展的一个方向。

海尔目前也在探索这一方面。我们已经将企业的组织结构模式从原来的“正三角”转变为“倒三角”。所谓的“正三角”是一个直线职能管理，就像一个梯子，最高的领导在顶部，然后一个接一个地下降，员工在底部。现在企业的组织结构是“倒三角”，员工在第一层，员工直接面对用户，一线经理创造用户需求，所有领导为员工提供支持。过去，许多领导者指挥员工，但现在他们支持员工满足用户的需求，这是一个巨大的差异。现在，许多外国商学院对此非常感兴趣，他们都来探索它，并希望把它作为一个创新案例。

今年4月，我去美国佛罗里达州与ibm前总裁郭士纳进行了会谈。郭士纳曾经写过一本非常著名的书，名叫《谁说大象不会跳舞》。我给他画了一幅画，说我们把企业的组织结构从“正三角”改成了“倒三角”。郭士纳说，这是一个非常好的方向，ibm一直想这样做，但从未实现。你为什么没来？他说:首先，在担心一线经理关心客户后，没人关心新的市场机会；其次，在后台资源得不到支持的情况下，一线管理者并不关心用户，而是关心后台资源，这样就没有人关注用户了。

但是我们已经很好地解决了这个问题。我们通过创建商业模式来建立双赢的文化。每个人都有自己的市场目标，并为这个市场目标创造自己的价值。在我看来，任何企业要想创建一个持久的品牌，都必须有文化的支撑。例如，日本的丰田汽车在2008年首次遭遇亏损。我见到了丰田章男，丰田在日本的新总裁，丰田创始人丰田章一郎的孙子。丰田章男说，丰田的损失在于它偏离了丰田的方式。我认为他说的很有道理。你为什么说它偏离了丰田的方式？丰田的方式是动员所有员工进行持续改进和创新，这是丰田的管理方式；但是后来丰田倾向于在美国创造规模并建立许多工厂；在中国，我们也追求规模和市场份额，这背离了丰田“为客户创造价值，没有距离”的方式。

在我看来，作为一个企业，“道”是非常重要的，“道”就是企业文化。老子《道德经》中有句话:“道生一，生生二，生生三，生生万物。”正如老师所说，有了“道”和品牌战略，企业一定能从小到大；但这并不意味着一个企业做大了就一定要有“道”和品牌。因此，企业文化非常重要。

在加里·哈默的《管理伟大的未来》一书中有这样一句话:“人类被束缚在地球上，不是因为地球的引力，而是因为缺乏创造力。”套用这句话:要实施品牌战略，束缚我们的不是外部压力，而是我们自己的心。如果我们不战胜自己，挑战自己，我们就不能创造一个新的品牌。如果我们能挑战自己，就在眼前创造一个全世界都羡慕的中国品牌！

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