危机下的眼光和思维

本篇文章6051字，读完约15分钟

从企业层面来看，中国企业需要全球视野和战略思维来应对这场危机，需要抓住机遇，注重创新，努力实现“超越曲线”。其最重要的措施是发展战略创新、制度创新、管理创新和技术创新。

起源于美国的全球金融危机已经成为各国关注的焦点，也是各国政府和企业全力应对的重中之重。虽然人们对此次危机的原因有不同的看法，但有一点已经达成共识:此次金融危机对企业的冲击和挑战是前所未有的，尤其是在实体经济中。中国企业需要全球视野和战略思维来应对这场危机，需要抓住机遇，注重创新，努力实现“超越曲线”。

首先，尽早做出决定并积极回应

金融危机爆发以来，中国政府迅速果断地出台了扩大内需、调整结构、改善民生的一揽子计划，并取得了积极成效。中国企业，特别是中央企业，从学习和实践科学发展观的角度，采取了相应措施，积极响应国务院国有资产监督管理委员会的要求。

1.做出早期预测，科学规划

美国金融危机来得很突然，但不能说没有预警。2007年底和2008年初，国务院国有资产监督管理委员会李荣融主任和有关委员会领导在中央企业负责人会议和全国国有资产监管工作会议上提醒中央企业负责人和地方国资委主任密切关注美国金融形势；2008年4月22日，他在中央企业一季度经济运行情况分析会上明确要求，中央企业要“收紧钱袋”，防止资金链出现问题；7月24日，在中央企业负责人会议上，他更明确表示要做好“过冬”的充分准备，把“过冬”改为“冬训”。2009年上半年，按照党中央、国资委(SASAC)的要求，中央企业以科学的观点、理性的思考、扎实的措施，积极应对金融危机。

2.适应监管和调整战略

为应对金融危机，党中央、国务院要求“保增长、保民生、保稳定”，国务院发布了相应的十大产业发展规划。与此相适应，中央企业适应国家宏观调控政策，调整自己的经营方针和目标。如宝钢、鞍钢、武钢和中国集团公司提出按照销售与固定生产、灵活应对、适度规模和降低成本的原则及时组织生产，并建立快速决策和响应机制，使品种能够及时调整，产能能够自由收回。中国航空空工业集团及其下属的贵州航空空工业集团公司也适应了经济形势的变化，及时提出了应对危机的“两个融合(融入国际经济和本土经济)”和“三个创新(品牌创新、商业模式创新和整合网络创新)”

3.开拓市场，降低成本，提高效率

面对欧、美、日市场对中国出口产品需求的大幅下降，中国企业一方面努力保持原有市场，另一方面积极开拓新市场。如中远集团和中海集团，针对国际金融危机对航运市场的影响和严峻的国际航运形势，通过开拓客户、发展客户、管理客户等新途径，抓住“关键船舶、关键货源、关键航线”，平衡运力投放，吸引更多的返程货物，提高船舶效率，积极寻找企业发展的亮点，尽快稳定危机对航运业的影响。鞍钢等企业按照市场价格强制生产过程中各个环节的成本和采购价格，降低了原材料的采购成本，大大降低了非生产性费用和各种可控费用。鞍钢各单位的业务招待费、临时用工费和其他可控费用分别降低70%、50%和20%。

4.调整结构，加快研发

金融危机对一些中国企业产生了深远的影响。重要原因是这些企业大多采用了贴牌生产(俗称“贴牌生产”)，缺乏自己的品牌和核心竞争力。针对这种情况，许多企业采取了加快产品结构调整、增加自主研发等对策。例如，中国国电着眼于“打造中国一流综合能源集团”的长远目标，2009年大幅削减了供电建设投资计划，进一步向水电、风电等清洁可再生能源倾斜，抓住国家鼓励发展新能源的有利时机，依托风电装机“亚洲第一、世界第五”的优势，加快新能源开发，力争到2010年实现20%的可再生能源和新能源。华能集团、大唐集团、华电集团、中国广东核电集团、国家电网、中国南方电网等其他发电企业也采取了类似的调整措施。

5.加强管理，控制风险

中国企业在此次金融危机中遭受损失，一方面是因为他们制造了美国金融衍生品，另一个重要原因是企业管理层次多、管理链条长，企业内部财务控制体系不完善，风险控制不严格。针对这种情况，宝钢等企业在管理水平和组织结构上进行了革命性的变革。中国五矿集团公司重点应对金融危机，提出在风险防控中以销定产、以销定序、控制采购节奏、增加销售、减少库存积压；加快资金周转，确保现金流安全。在投资方面，强调重视核心主业，严格控制非主业投资；加强项目优化，审慎投资，自愿放弃一些大项目，避免高投资风险；在经营管理方面，建议加强对金融衍生产品业务的授权，加强对预付账款、应收账款和存货的流程监控和管理；在内部控制体系上，以v5项目(erp系统建设)为载体，快速启动“集团公司信用风险管理项目”，建立健全公司客户和供应商信用风险管理体系，统一规范公司客户和供应商信用风险管理。中石油、中石化、中海油、一汽、武钢、宝钢、航天科技、武器装备、CCCC、中化、中旅、华润集团等。我们还加强了风险管理和控制力度，以解决和预防业务风险。

上述中国企业面对金融危机所采取的积极应对策略取得了良好的效果。从2009年前五个月的情况来看，中央企业的生产经营呈现稳步上升的趋势。1-5月，中央企业累计营业收入41913.5亿元，同比下降9%，同比下降0.2个百分点。利润为2389.1亿元，同比下降1100亿元，降幅为31.5%，同比下降4.5个百分点。

第二，正视危机，抓住机遇

从原因分析来看，金融危机给从事实体经济的中国企业带来了很大的影响，因为这些企业本身就有“软肋”。许多人将这些“弱点”归因于缺乏自主创新和知名品牌、缺乏监管、管理薄弱、战略决策失误、过度扩张和盲目多元化、过度依赖oem模式、盲目发展金融衍生品等虚拟经济等等。从辩证的角度来看，这些“弱点”不仅是对我国企业的挑战，也是企业未来发展的机遇。因此，如何冷静分析，抓住机遇，迎接挑战，变“危机”为“机遇”，是此次金融危机带给我们的一个重要课题。

1.结构性矛盾引发的思考和机遇

改革开放30年来，中国对外开放领域的主要指标增速超过国内生产总值。1978年至2007年，中国国内生产总值年均增长9.7%，对外贸易、对外投资和对外投资年均分别增长17.4%、17.1%和27.4%。涉外经济的快速增长为国民经济的持续快速发展做出了突出贡献。

然而，这一历史性贡献也揭示了它的阶段性和局限性。由于中国经济高度依赖对外贸易，产品市场、资源供给和技术约束在很大程度上受到发达国家的制约。一旦外部需求的数量、价格、品种和标准出现混乱，如果国内需求跟不上，将不可避免地导致供需失衡、部分行业产能过剩、企业生产不可持续以及宏观经济走势下滑。特别是，一些过于依赖oem业务的企业更容易受到国际市场的影响。同时，产业结构和产品结构也是中国企业在工业化和现代化进程中需要调整和优化的大问题。因此，在当前扩大内需的国家政策(主要是近期的总量政策)下，企业必须通过此次金融危机重新考虑其“以外部需求为导向”的发展战略，进行结构性战略调整(即长期结构性政策和改革政策)，寻找新的“增长极”。

2.缺乏创新带来的思考和机遇

除了对外开放的历史演进之外，中国企业上述结构性问题还有一个重要根源，那就是长期以来我国企业普遍缺乏创新。与国外同行的先进水平相比，产品与技术、管理与品牌、机制与理念的差距明显。就专利指数而言，2008年中国的全球专利申请数量为6089件，低于韩国的7908件，美国仅为11.5%，日本为21.7%，德国为33.8%。创新不足将不可避免地导致更多地依赖进口和更多地采用oem，经济发展模式将不可避免地是广泛和广泛的。

创新是一个国家和企业的灵魂。金融危机给我国实体经济带来的最紧迫、最严峻的挑战是创新，创新是中国企业“弯腰”的唯一动力。

3.企业制度和管理问题带来的思考和机遇

金融危机对许多中国企业产生了严重影响。除了结构性矛盾和缺乏创新外，另一个重要原因是这些企业的内部制度和运行机制还存在亟待解决的问题，或者是企业存在的问题是金融危机与现有企业制度和机制“叠加”的结果。其具体表现如下:

首先，公司治理结构不完善。经过十多年的公司制改革，我国许多企业已经在国内外成功上市，中央企业也进行了设立国有独资公司董事会的试点改革。从实践来看，董事会作为决策的执行机构，如何审时度势，明辨是非，及早发现财务风险，及早做出科学决策，特别是决定是否做或做什么样的金融创新产品，是企业的一件大事。

第二，企业的组织结构不完善。近年来，许多企业采用了新的管理模式，努力实施科学管理，但产权边界不清、法人链条过长、管理层级过多、管控能力薄弱等问题依然突出，不可避免地影响决策的有效实施，尤其是在应对金融危机和防范金融风险时，往往会延误战机或造成巨额债务链。

第三，注重创新，“超越曲线”

“穿越弯道”不仅需要良好的“超车”技能和瞬间爆发力，还需要持久的耐力和“途中跑”技能。就后者而言，从企业层面来看，应对危机最重要的是发展战略创新、制度创新、管理创新和技术创新。

1.坚定不移推进企业发展战略创新

不断提升企业核心竞争力是应对任何危机的根本途径。中国企业应该有新的战略规划、全球视野和国际视野来应对危机。所谓全新的视角，一个是全球化的视角(世界经济和贸易的全球化，行为规则的国际化，政治和经济的一体化)；二是信息化视角(主要针对以信息技术为代表的先进科技群体)；第三，从“中国化”(即将全球化和信息化的普遍原则和规则与中国企业的实际相结合)的角度来看，我们应该摒弃传统做法，创新战略思维。

近年来，随着中国的高速增长周期，中央企业、地方国有企业和非国有企业都雄心勃勃。一些人想尽快进入世界500强，而另一些人想成为某个行业的领导者。金融危机无疑是一剂很好的解酒剂。目前最重要的是重新审视、调整和完善原有的发展思路和战略。为此，2009年初以来，国务院制定并发布了汽车、钢铁、电子信息、物流、纺织、装备制造、有色金属、轻工、石化、造船等十大产业调整振兴规划。一些领导同志还指出，中国企业未来“转型升级”的战略选择是:从“低成本竞争战略”到“差异化竞争战略”；从“规模扩张战略”到“质量改进战略”；从“产品制造商”转变为“系统解决方案提供商”；从“销售产品”向“销售服务”转变；从“中国制造”到“中国创造”；从“本土企业”到“全球企业”的转变；从“多样化”到“重新聚焦”；从“跨越”到“可持续发展”。

企业的战略选择是以市场为中心的最重要的“转型”和“升级”。“转型”是指企业从原来的产品及相应的生产和销售模式转变为新产品或替代品及相应的生产和销售模式(经营模式)；“升级”是指企业从原来的技术水平、标准规范和管理水平提升到一个新的水平和层次。从这个意义上说，中国企业的重要战略选择是:从热衷于“数量扩张”到用心“做强做大”；从追求“多元化”到“做好主业”。

2.坚定不移推进企业制度创新

目前，我国国有企业乃至上市公司仍有许多深层次的矛盾和问题有待解决，其中最大的矛盾和最深层次的问题是公司治理结构的完善。正是公司治理的不完善，不可避免地导致决策的不科学、执行的无效和监督的不充分。那些在这次金融危机中有大问题的公司，包括著名的美国公司，都违反了公司治理的法律。从这个意义上说，金融危机对中国企业的最大启示之一，就是加快完善既符合市场经济和企业经营规律，又适应中国具体国情的现代公司治理结构。

从实践过程来看，中国企业的制度创新在很大程度上意味着国有企业的改革。目前，改革的最大困难仍然是如何建立有效的国有独资企业治理结构。如今，根据《公司法》，一些国有独资企业已经转变为国有独资公司，其中一些仍然按照《全民所有制工业企业法》进行管理。近年来，国务院国有资产监督管理委员会大力推进国有独资公司董事会改革试点。其目的是建立一种既适应现代生产力发展，又符合现代产权制度要求的新型公司治理结构。这是一次开拓性的探索，今后仍需在实践的基础上不断总结和完善。

3.坚定不移推进企业管理创新

企业管理的历史表明，历史上的每一次重大危机都孕育和推动着企业管理的创新。可以说，危机是企业管理创新的催化剂。广义的管理创新涉及企业的方方面面，包括管理理论创新、管理组织创新和管理工具创新。

就管理组织的创新而言，从泰勒的科学管理到今天越来越多的企业家所重视甚至推崇的“扁平化”管理，都证明了组织结构的重要性。治理结构和法律形式不同的企业必然会有不同的组织结构，而治理结构和法律形式相似的企业可能不会有相同的组织结构。过去，人们对此的思考大多局限于或集中于管理范畴。从制度经济学的角度思考和研究公司治理结构，从法律的角度防范企业危机风险，进而进入管理的三维视角，可能是一个全新的课题。

对这一问题的深入研究有助于我们更好地解释为什么一些集团公司，甚至相当多的集团公司，存在许多低效的管理水平，以及为什么资产损失及相关诉讼案件大多发生在子公司以下的法人企业。这让我们对“总分结构”(总公司和分公司)和“母子结构”(母公司和子公司)进行了深入思考。在这方面，ge公司、波音公司、德国西门子公司等国际知名跨国公司的组织结构和管理体系值得借鉴。对于中国企业来说，尤其是那些通过重组扩张的企业，组织结构的重要创新是重温美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者科斯对企业制度的论述(尤其是为什么要创业)，尽快明晰产权边界，降低法人层级，扁平化组织金字塔，理顺管理链条，实行扁平化、网络化和集中化管理。

在管理工具创新方面，中国企业在“走出去”和“引进来”的过程中，积极向国外同行学习先进的管理方法，引进适用的管理工具，包括crm(客户关系管理)、知识管理、平衡计分卡、erp(企业资源计划)、jit(准时制管理)、项目管理和供应链管理。 大多数企业使用流程再造或流程管理、全面质量管理、目标管理、绩效管理和信息管理等工具，但这些管理方法在一些企业要么流于形式，要么有失偏颇、走样。中国企业需要从自身企业的实际出发，真正做到他山之石可以攻玉，创造出类似我们曾经创造的“三老四严”的有效管理工具。

4.坚定不移地推进企业技术创新

历史上的每一次重大危机往往都伴随着新的科技革命，每一次经济复苏都离不开重大的技术创新。目前，以美国为代表的西方国家在采取紧急措施应对金融危机的同时，正瞄准并启动新一轮科技革命。欧盟将2009年定为欧洲创新年，美国将新能源技术作为其战略重点，日本则瞄准了下一代全球技术竞争的制高点。从金融危机开始，一些企业纷纷倒闭，而许多高科技企业依然昂首挺胸，显示出强大的免疫力和生存发展能力。重要的原因是这些企业掌握了领先的科学技术。因此，中国企业要应对金融危机，努力实现“超越曲线”，就必须把创新技术作为最重要的“秘密武器”。如果你在技术上领先，你可以经得起潮流的考验；如果你在技术上领先，你就能脱颖而出，真正实现从“中国制造”到“中国创造”的转变。

在我国许多大型和超大型工业企业中，设计院普遍成立。近年来，随着我国的工业化...