对延伸管理的体会

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合肥铸锻厂是安徽合力股份有限公司的一个分公司，拥有10个生产车间和13个职能部门，从事铸锻件和拖拉机的生产经营。自2003年起，工厂开始实施详细的成本管理。近年来，成本控制的闭环管理逐步完善，并实践了一套行之有效的详细成本管理“十步法”(详见本刊2008年第一期)。随着工厂成本管理的深入，团队成本成为详细成本管理的重点。

1.团队成本管理试点

2007年9月1日，工厂工会、综合管理部、财务部联合下发了《合肥铸锻厂争创成本管理标杆团队工作计划》，作为开展团队成本管理活动的指导性文件，包括加强领导、组织和宣传；选择试点团队的原则、报告程序和评估方法；商业培训；过程指导和监督；等等。这一系列工作计划标志着争取成本管理基准团队活动的正式开始。

本次试点工作要求10个车间和3个职能部门选择一个团队并提供完整的申请材料，包括:试点团队和评估项目；团队成本管理工作组织，工作计划，评估方法，成本管理员。

为了保证班组成本管理的有序开展，工厂工会、综合管理部和财务部联合召开了几次务虚会，并建立了“ ”管理范围划分和分片负责管理；做好业务培训，理清工作思路；加强业务指导，取得实效”，成立项目推进小组，并由财务部和综合管理部共同配备三名人员对具体工作进行管理和指导。

项目推广团队将13个试点团队分为三组，包括:热加工试点团队、冷加工试点团队以及其他车间和部门试点团队。项目推广小组成员负责咨询，包括:确定成本评估目标、设置和登记成本账户、收集成本数据、编制成本报告、成本分析以及改进成本管理的具体措施；与此同时，项目推广团队的成员深入试点团队的第一线进行沟通和指导。

2007年10月中旬，综合管理部和财务部联合组织举办了“团队成本管理相关知识”培训课程，帮助试点团队的团队领导和成本人员学习成本管理的基本知识，掌握团队成本管理的关键控制点和成本管理方法。

2007年10月下旬，综合管理部和财务部联合对所有试点团队进行了工作检查，了解各试点团队的工作进展和管理状况，并根据检查情况提出改进建议。2007年12月中旬，召开了由中层管理人员、所有团队领导和成本人员参加的经验交流会议。该试点项目中的四个团队被评为先进团队，他们的经验也在会上进行了介绍。

通过建立“成本管理基准团队”的试点工作，团队成员的成本意识更强，从“我想管理”转变为“我想管理”。但是，由于整个活动时间较短，团队和小组之间成本管理基础工作的差异，以及团队员工参与程度的差异，在推广工作中存在一定程度的不平衡性，这也是下一步全面推进团队和小组成本管理的出发点。

2.团队成本管理全面展开

2008年初，为了全面开展班组成本管理工作，在总结2007年试点工作经验的基础上，厂工会、综合管理部、财务部联合提出了全面推进班组成本管理工作的具体原则:“统一思想，精心组织；加强学习，提高质量；跟踪过程并争取实际结果；注意细节，注意总结”。

首先，建立了工厂班组成本管理的网络体系，包括10个生产车间和3个职能部门的81个班组和738名班组员工。根据“做什么、管理什么、计算什么”的理念，要求各单位班组制定详细的工作计划、考核项目、考核方法、实施措施，并确定成本管理员。

4月中旬，项目推进小组成员参加了部分车间中层人员、成本人员和班组长参加的座谈会，与大家探讨了推进此项工作的方法，对班组成本控制重点、建帐、工作检查、绩效统计等一系列工作方法进行了指导，并直接参与了部分单位班组成本控制、数据收集、统计和考核的基础工作设计。

自6月21日起，项目推进小组组织了针对全厂中层管理人员、成本人员、班组长和兼职成本管理员的成本知识培训，内容包括:车间成本的构成和控制点；团队成本管理的方法和要求；车间和团队成本管理经验介绍。通过成本专长和管理方法，以及在日常工作中引入成熟的经验，可以了解成本构成和控制点，从而更好地开展工作。

为加强对创建“成本管理基准小组”过程的管理，项目推进小组要求车间(部门)每季度组织专人对小组的成本工作进行检查，同时项目推进小组不定期进行抽查，确保小组年初制定的各项降成本措施得到落实。截至10月，项目推进小组已经进行了三次全面检查。检查内容包括:成本管理活动记录、成本管理过程控制、成本管理措施执行情况、各种成本管理账目、成本分析和成本评估。

从跟踪的大局出发，车间始终从目标分解、措施制定、工作落实、统计核算、奖惩兑现等方面扎实有效地把握班组成本管理工作。，措施可行，相应的管理会计也按要求进行了规范。车间有专人负责此项工作；针对项目推进小组在多次班组成本管理检查中提出的问题，各单位进行了认真整改。

通过一年来的管理实践，团队成本管理探索了一些可行的成本管理方法；例如，每月的团队成本分析会议；合理使用低谷电，降低电力成本；通过在普通机床上合理使用数控刀具，减少刀具磨损，提高工作效率；等等。

根据“成本管理标杆团队”的评选标准，评选出7个“成本管理标杆团队”和2个“先进成本管理团队”为先进成本管理团队，并给予一定的物质奖励。

一些经历

1.围绕“一个中心”

成本目标设定是团队成本管理的重点和难点。首先，数量多，工作量大，时间紧；第二，团队和团队的业务性质不同，因此很难找到一个统一的目标设定模型，甚至是“一类一政策”。有些企业与成本几乎没有线性关系，例如维修团队和辅助生产车间的团队；第三，团队的历史成本数据难以获得；第四，成本目标的制定需要专业技术、生产知识和工作经验的支持。为此，我们要求团队成员参与对业务性质的研究，找出成本与业务之间的关系，并共同制定成本评估目标。总之，我们应该牢牢把握成本目标为中心，不能放松。

2.基于“两个基础”

首先是意识形态的理解。首先，我们工厂有76个团队和718个人。如果每人每天节省1元钱，团队节省718元，每月节省15616元，全年节省187000元。因此，开展团队成本管理意义深远；第二，团队成本管理是工厂详细成本管理的纵向深化；第三，团队成本管理是一个集体项目，需要团队成员和职能经理的积极合作；第四，团队成员不仅要有生产意识、质量意识、安全意识，还要有成本意识；第五，团队成本管理也是工厂提高抗风险能力的重要手段。

第二，闭环管理。团队成本管理包括:完成定额、目标分解、措施制定、责任落实、数据收集、过程控制、绩效申报、评估完成、分析总结和改进。通过成本计划、成本核算、成本分析和成本评估的有序循环，团队成本管理才能真正落到实处。

3.推进“三个转变”

团队成本管理的推广不仅使员工关心自己的劳动成果，提高了成本意识，而且使成本管理工作实现了三个转变，一是会计水平的转变。工厂由二级成本核算制向三级成本核算制的转变；二是评估对象的变化。过去，车间被用作评估产品制造成本的成本中心，但现在团队被用作评估产品过程成本的成本管理单位；第三，责任主体的变化。通过成本管理责任的分解，工作重心下移，使车间主任的成本责任分散到团队成员的成本责任中，形成更多员工关注成本的氛围。

4.把握“四个细节”

首先，有针对性的培训。从团队成本管理的实际需要出发，为“做什么、管理什么、计算什么”提供成本知识和经验培训，从而实现学习与应用、管理与计算的结合；第二，交流经验。工厂工会和成本管理部门积极创建平台，如经验交流会、座谈会、分析会等。促进团队和团队成员之间的充分沟通，共同分享成本管理知识和经验；第三，善于总结。团队成员熟悉生产流程。在实践中，只要他们勤于学习，善于思考，勇于探索，就能找到控制成本的有效方法。第四，形式是统一的。成本目标分解的形式、成本核算的格式、成本分析的风格和总结报告的形式应该统一，这样更有利于这项工作的开展和推广。

欣赏一个人并不要求他做出英雄业绩，而是在于他面对困难，不畏困难，敢于迎接挑战；钦佩一个人，不需要他去做...