领导力的塑造

本篇文章5120字，读完约13分钟

新世纪要求我们以更加平等、平衡和创新的态度来认识、理解和实践领导力。

作为一名经理，我曾在四家充满激情和创造力的it公司工作过，包括苹果、sgi、微软和谷歌。当我从事领导工作时，我很少使用自上而下的方法为我领导的每个员工安排工作。相反，我更习惯于把自己和员工放在平等的位置上，把自己视为激励者、协调者或沟通的桥梁，而不是传统意义上的领导者、主管或指挥中心。

在我看来，今天的管理者仍然需要具备彼得·德鲁克所提到的决策、组织、评估、奖惩等基本技能，但是21世纪对管理者提出了更高、更全面的要求。为了从传统的“经理”转变为成功的“领导者”，我们最需要做的不是完成既定的任务，设计团队的组织结构，或者熟练地下达命令，而是为所有员工创造一个充满激情和创新的环境——领导力不是一种方法或技能，而是一门独特的艺术。

根据我自己的经验，领导艺术大致包括三个类别:宏观决策、管理行为和个人素质(如下图所示):

以上三个类别各包含三个最重要的领导力:

宏观决策:预见和计划的艺术

●视觉比控制更重要

●信念比指标更重要

●人才比战略更重要

管理行为:沟通和协调的艺术

●团队比个人更重要

●授权比命令更重要

●平等比权力更重要

个人品质:真诚与平衡的艺术

●平衡比勇气更重要

●理性比激情更重要

●真诚比体面更重要

下面，我将根据我积累的管理经验，谈谈九个最重要的领导及其各自的角色。

首先，视觉比控制更重要

在吉姆·科林斯的著名著作《建立一个持久的基金会》中，边肖指出，所有那些能够真正保持长久声誉的宏伟基金会都有一个共同点:它们都有一个令人兴奋的“愿景”，可以帮助员工做出重要决策。

愿景是公司对其长期发展和最终目标的规划和描述。缺乏理想和愿景指导的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前。他们不能对自己的事业有坚定而持久的信心，也不能在复杂的情况下做出果断的决定并冷静地应对。

优秀的领导者会与员工分享企业愿景，如果可能的话，他们还会让员工参与愿景的规划。如果员工能够充分理解领导者对企业长远发展方向的思考，并让与他们一起工作的每个人都有相同的目标，那么企业将拥有无穷无尽的源动力。

当我在苹果工作的时候，我向公司领导建议，应该从不同的部门调动多媒体和相关技术的精英，组成一个新的团队来开发一系列具有巨大潜力的多媒体产品。当时，公司的高级副总裁批准了我的请求，并请我的主管副总裁帮我调配人员组建这个团队。然而，主管副总裁担心新产品的更大风险。一方面，他要求相关人员在加入我的新团队之前亲自表达他们的愿望。另一方面，他警告每个人，我想开发的新产品有不小的风险。我希望每个人都会仔细选择。根据他的想法，我们只需要做一个问卷调查，看看60多名技术人员中有多少人愿意冒险。当时，在每年裁员的压力下，如果采用他的方法，这个新团队的计划可能无法实现。

在这种情况下，我决定用我的眼光来激励这些工程师和科学家。我召集了60多名技术人员开会。会上，我描述了未来互联网和多媒体结合后相关新技术和应用的巨大发展。我与他们分享了我对新产品的规划和设计，以及我对新产品部门的愿景。然后，我鼓励他们分组讨论这一愿景的可行性以及如何通过这一愿景充分发挥他们的潜力。最后，我给大家读了一首美国诗人罗伯特·弗罗斯特的诗《没有选择的路》。整首诗的最后几个字深深打动了每个人:

森林里有两条路，

我选择了人迹较少的那一个，

从那时起，它决定了我的人生道路。

我对他们说:“没有人走过这条路，但我们应该为此踏上这条路，创造网络多媒体的美好未来。”会后，90%的人决定冒险，离开相对稳定的研究部门，和我一起加入全新的互动多媒体部门。后来，这个部门成为苹果许多著名在线多媒体产品的发源地。

这表明，与员工一起创造和分享美好愿景，可以充分激发员工的参与意识和热情，让整个团队充满动力和决心，这是领导艺术的重要组成部分。

其次，信念比指标更重要

成功的企业总能坚持自己的核心价值观。例如，谷歌的核心价值观之一是“永不满足，追求最好”。谷歌创始人之一拉里·佩奇(Larry Page)指出:“完美的搜索引擎需要理解用户的意思，并回到用户的需求上来。”至于搜索技术，谷歌通过研究、开发和创新实现了长期发展，并致力于成为这一技术领域的先锋。尽管谷歌被公认为世界领先的搜索技术公司，但它仍然坚持“永不满足”的信念，不断超越自己，致力于为用户提供越来越好的搜索产品。

同时，公司的整体信念或价值观也必须在员工身上得到体现。毕竟，任何企业都是由企业的所有员工组成和提升的。

通用电气公司前董事长杰克·韦尔奇(Jack Welch)在讨论员工的评价标准时指出，对员工绩效的调查必须与对员工价值观的调查相结合，重点应放在员工价值观是否与公司价值观相一致(尤其是坚持诚信的信念)。有四种可能性:

业绩达标，价值观与公司一致——简单地说，公司会毫不犹豫地为他提供奖励和晋升机会。

业绩不达标，价值观与公司不一致——也很简单，所以请他马上离开。

业绩不达标，但这符合公司的价值观——给他一个考虑调任的机会。

业绩符合标准，但价值与公司不匹配——这是那种可以毁掉公司的人。现实已经证明，许多公司将会倒闭，因为他们雇佣的人工作能力很强，但性格或个人信念却很差，与公司的信念背道而驰。

因此，无论是公司还是个人，坚定的信念和正确的价值观在任何时候都是不可或缺的。

第三，人才比战略更重要

21世纪的主流经济模式是人才密集型和智力密集型经济。拥有优秀的人才可以改变一个企业、一种产品、一个市场甚至一个行业的面貌。在谷歌，一位顶级程序员发明了一种先进的方法，允许程序员在几分钟内完成一个需要团队花几个月时间完成的项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，这种语言允许程序员在最短的时间内在数万台机器上同时完成极其复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司有着特殊的意义。

对于21世纪的企业管理者来说，人才比企业战略本身更重要。因为有优秀的人才，企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正实现管理者应有的价值。没有人才的支持，无论蓝图多么宏伟，无论企业战略多么有说服力，都无法真正实施，也无法取得最终的成功。

因此，企业管理者应该把“以人为本”作为自己最重要的使命之一，不遗余力地发掘和发现人才，从而将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边。通常，如果一个经理不能把10 ~ 50%的工作时间用于招聘人才，那么他就不能给团队带来持久的动力，他就不是一个合格的经理。

优秀的管理者重视员工的成长，最大限度地开发人才，为人才提供充分的培训和学习机会。当我开始建立微软中国研究院和谷歌中国工程研究院时，我雇佣的大部分人才都是刚刚毕业的毕业生。这些毕业生非常聪明，有很大的发展潜力，他们都是来自中国名校的顶尖人才。然而，他们普遍缺乏工作经验。因此，我对他们采取了“引导培养”的原则。当我在微软中国研究院的时候，每个新员工在加入后都要经过三个月的培训。我用自己设计的课程一节一节地向他们讲解各种相关的知识和经验。在谷歌中国工程研究院，培训时间更长，包括各种课程，在总部进行为期三个月的培训，甚至公司愿意为员工支付在斯坦福大学攻读硕士学位的学费。当然，公司安排的培训并不单纯是课程学习，还要求员工迅速投入到具体的项目工作中。在员工加入的初始阶段，优秀的领导会尽力给新员工分配一些不是特别紧急的项目，让他们在项目中犯错和积累经验。经过这次实践与学习相结合的培训，几乎每个新员工都取得了很大的进步，很快适应了实际工作的需要。

第四，团队比个人更重要

团队利益高于个人利益。作为一名经理，你应该有足够的勇气做出一些有利于公司整体利益的选择，即使这对你自己的部门甚至你自己都是一种损失。

我在苹果工作的时候，曾经管理过一个实际效果很差的项目。这个项目的项目经理当时是我老板的朋友，这个项目也是他最喜欢的项目之一。我很清楚这个项目有多糟糕，这个项目的项目经理不是一个好的经理，但是因为老板非常重视这个项目，我还是没有勇气去处理这个问题。此外，我也担心如果项目团队解散，实际上是对我自己工作的否定，因为我已经管理这个团队一年多了。

终于有一天，我决定离开公司一段时间后。那时，我觉得公司对我已经好多年了。我应该对公司负责，在离开之前做一些对公司有益的事情。所以，我决定解雇这个项目和它的项目经理——在一件大事上，这会让老板不满意，但这对公司真的有好处。

当我真的解雇这个项目时，出乎意料的是，公司的绝大多数员工并没有表示不满，而是告诉我他们有多赞同这个决定。他们认为我有勇气和动力。公司领导没有责备我，但认为我承认和纠正错误的勇气非常值得称赞——甚至老板也认为这是一个正确的决定。

也就是说，当公司利益与部门或个人利益发生冲突时，管理者应该有勇气做出有利于公司利益的决策，而不是患得患失。如果你的决定是正确和负责任的，你将受到公司员工和领导的表扬。

此外，管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不要只突出自己或他人的才能，而忽视团队合作。

最后，公司的中层管理者应该善于把握自己的角色定位，使自己成为老板和员工之间沟通和协调的桥梁，而不是与老板或员工对立。例如，一些经理很容易对自己的角色产生误解，要么将自己等同于“雇主”，与“员工”进行利益竞争，要么将自己视为普通员工，与老板对立。这两种极端的做法是不可取的。事实上，中层管理者代表公司和员工双方的利益。

5.授权比命令更重要

管理者需要给员工更多的空空间，只有这样才能充分调动员工的积极性，最大限度地释放他们的潜力。21世纪是一个平淡的世纪。每个人都有足够的信息和权利做出决定和选择。赋予员工部分甚至全部的选择、行动和决策权，将逐渐成为21世纪企业管理的主流。

在21世纪，分散管理将越来越接近员工的期望，这是最聪明的管理模式。因为当企业聚集了一批足够聪明的人才时，如果他们只把这些聪明人当作齿轮，让他们听领导的话，指挥一切，那只会造成以下问题:

员工的工作满意度降低。

员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义也不明显。

员工很难在工作中保持成长。

员工的个人才能和潜力没有得到充分利用。

为了给员工更多的空空间，更好地挖掘他们的个人潜力，许多成功的企业都推出了相应的措施。例如，谷歌允许工程师在20%的时间内完成他们喜欢的项目或技术工作。该系统一旦实施，就收到了意想不到的显著效果。有了20%的空闲时间，许多有优秀想法但没有时间付诸实践的工程师可以花20%的时间，或者说服两三个同事在这20%的时间内完成一个有优秀想法的产品原型，然后发布给公司的同事使用。如果这个产品创意真的有吸引力，它可能会成为谷歌下一个“震惊”世界的产品或服务。事实上，谷歌引以为豪的许多产品，比如gmail和谷歌新闻，都是工程师在20%的时间里创造出来的。由于“20%时间”的管理模式，我们发现在20%时间内完成产品的成功率非常高，因为员工更加投入。

这种管理模式使员工实现了对公司的信任和分权，创造了一个很好的管理氛围。在员工调查中，员工对公司的满意度总是高于我曾经工作过的其他公司。

许多管理者追求自己对权力的控制。他们习惯于指挥下属，并且总是把自己的大部分成就归功于自己。这种“强大的”和“面向命令的”管理很容易导致:

经理的压力太大了，所以员工应该向领导请示，等待经理的命令。

团队过于依赖经理，团队的成功主要取决于经理是否能详细处理所有的问题。

整个团队应对外部变化的能力和效率大大降低，因为所有的决策和命令都需要由经理做出，员工只有在察觉到变化时才会习惯性地向领导汇报。

因此，“授权”比“命令”更重要、更有效。为了做好授权工作，你可以提前设定工作的目标和框架，但不要做太详细的限制，以免影响员工的表现。在我以前的公司里，有一个副总裁技术很好，他在授权方面做得很差。例如，在他设定了目标之后，他总是担心他的下属会因为缺乏经验而犯错误，所以他总是直接去找他的经理，然后一步一步地告诉工程师该做什么。甚至有一次，一位工程师在浴室里遇到了副总统，副总统在浴室里背诵了他20多分钟。后来，副总裁手下的经理实在受不了，便如实向总裁反映了情况。经过多次警告但没有改善，副总统被解雇了。从这个例子中，我们可以知道领导者的工作是设定目标，而不是详细地控制、管理、指挥和命令。

授权是非常重要的，但是授权不仅仅意味着分担所有的责任，然后领导者做协调的工作。授权应该是:

组织一个相互信任的团队。

制定团队目标，每个人都同意将团队目标作为最重要的目标。

整个团队互相帮助和监督，每个人都有话要说，当他们看到问题时，他们会直接问他们。