共赢是双方尽力后的回报

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——民营化纤企业同业竞争的模式管理

浙江荣盛控股集团有限公司和浙江恒益集团有限公司都是萧山区的大型民营化纤企业，也是国内化纤行业的排头兵。2003年，双方共同成立了浙江宜生石化有限公司。截至2009年1月，已发展成为全球最大的pta生产基地，pta产品销往两家母公司，形成了PTA-聚合-纺丝-弹力织物的完整产业链，极大地提升了两家母公司的市场竞争力。

民营化纤企业同行竞争模式管理的内涵是:为了全面实施企业成本领先战略，选择规模较大的竞争对手建立战略联盟，实现强强联合，通过实施后向整合，携手投资关键原材料的生产，从而扩大行业内企业的业务范围，降低原材料采购成本，提高供应链效率，提升供应链绩效。 在原材料采购中获得规模经济优势，减少企业对关键原材料供应商的依赖，快速响应客户需求，从而获得竞争优势。

在宜生合资项目的建设和实施过程中，经过五年的努力，荣盛控股集团和恒易集团逐步建立了一套适合宜生石化公司企业高效运作、和谐共赢的合作模式。

一、项目管理模式

1.人员调度机制

为确保新项目开发、施工进度、工程质量等关键指标符合要求，实现项目过程的全过程控制，各投资方及外部人员将组成项目准备小组，负责宁波益胜项目的建设和实施。荣盛集团董事长亲自挂帅，派出了具有丰富项目投资和运营经验的项目管理人员和多名中层技术骨干参与了沂生项目管理的各个环节，并在项目资金组织、材料采购、设备安装、现场管理和人员招聘等方面做了大量卓有成效的工作，对沂生石化的顺利生产起到了积极的推动作用。

2.合作伙伴的沟通机制

从2003年到2005年项目筹备的近两年时间里，项目组不仅与外包方沟通良好，保证了项目按原协议计划进行，还建立了荣盛和恒易两个投资方之间的互动沟通机制，包括高层决策和具体工作层面。

在工作组准备阶段，双方派驻人员每周就项目实施中的异常问题和制约因素进行讨论和沟通；每月召开双方高层例会，听取筹备组项目进展情况汇报，协调解决项目运行中存在的问题。

由双方投资者组成的董事会高度重视项目的进展，讨论项目进展中遇到的主要问题(如资源和能力瓶颈、追加投资、人员调配等)。)通过定期的现场会议交流和不定期的电话会议，做出超出筹备小组权限范围的决定。此外，董事会还投入了一笔资金对项目团队成员进行考核和奖励，从而创造了在保证项目高质量的前提下，22个月完成工期的世界纪录。

二，公司治理模式

合资双方共同出资，持股50-50%，没有控股方，打破了公司必须有控股股东的传统股权结构模式。在董事会成员中，恒易集团董事长兼任合资公司董事长，而荣盛集团获得总裁职位，并获准多派一名董事。监事会和管理团队由双方派出，从外部招聘。为了加强日常经营管理，合资公司还聘请了一名擅长管理、懂技术的高素质人员担任总经理，协助总裁进行日常经营管理。其中，精对苯二甲酸关键技术的骨干人员都是从知名的国有企业、外资企业和合资企业引进的，在精对苯二甲酸和石化领域有多年的经验。民营企业灵活的用工机制和特殊的激励方式，以及浙江企业独特的创业热情，成为吸引他们长期进入企业、与企业合作的魅力源泉。合营公司章程规定，为加强监督职能，投资者每年可不时对合营公司的经营管理进行监督和审计，以确保合营公司合法稳定的经营。

第三，决策模型

55-50股的独特股权结构为合资公司的科学决策提供了有力保障。在易生石化的决策模式中，双方投资者都改变了垄断下的控制方决策传统，建立了新的决策咨询机制。在宜生重大问题的决策中，双方坚持“互利、互信、共赢”的基本原则，采取“求同存异、平等协商”的方式，充分发挥各自的优势和创造力，在集思广益的碰撞中共同进步，有效解决了企业面临的实际困难和问题。

在发展战略的制定和实施中，双方形成了沂生董事会、战略委员会和管理团队三位一体的运作模式。董事会是公司的战略决策机构，负责确定公司的经营目标和长期目标，明确公司的中长期战略目标和发展方向，决定公司的整体业务组合和核心业务，根据环境变化做出战略变化决策，审查并通过公司的战略规划、业务战略规划和战略实施计划。战略委员会作为公司重大战略决策的审议机构，负责组织研究公司重大战略问题，提出公司发展战略、经营方针政策、体制改革等重大建议。，并编制公司中长期战略规划和战略评估体系。总经理和其他管理团队负责战略规划的具体工作，包括协助战略委员会编制公司中长期战略规划和年度经营计划，组织实施，协助制定计划目标体系和计划实施评价标准，评价企业经营计划的实施结果，反馈战略规划的实施信息和评价结果。

第四，营销模式

在购销合作中，投资者与益胜建立了密切的战略伙伴关系。宜生石化的产品由双方投资者购买、使用和销售，宜生本身一般不对外销售产品。两个投资企业的原材料需求首先得到满足，剩余的原材料出售给小哨地区的其他同行。因此，投资者和益胜在原材料供应领域形成了“双赢”的格局。对投资者而言，益胜的投产确保了原材料的稳定供应，并获得了与同行的相对成本优势；对于益胜来说，与那些只投资pta而没有稳定下游的同行相比，益胜在产销率和现金流方面有着明显的优势，而且不需要建设自己的中转仓库，节省了大量的维护费用。与此同时，顺利进入带来的库存和财务费用等成本节约也使合资企业获得了比同行更高的经济效益和投资回报。

在产品定价方面，益胜以国内主要pta产品制造商的市场价格为基础，采用由投资者双方协商的现代供应链管理定价模式，以平衡益胜和投资者的利益。有必要确保宜生获得正常的利润水平，使投资者能够对项目获得合理的投资收益；它还可以使投资者获得合适的价格，降低原材料的购买成本。特别值得一提的是，当市场上pta价格过低，导致产品无利可图时，易生pta产品的定价略高于市场价格；当产品市场价格过高，下游投资者亏损时，宜生pta产品的定价将适当下调。

在物流和运输方面，投资者委托自己的合资物流公司承担。例如，荣盛控股集团与报关公司联合成立了浙江荣通物流有限公司，并组建了一支配备适合装运的油罐车的特种车队，专门从事pta和meg(乙二醇)的运输。

V.管理模式

在生产计划制定方面，合资公司董事会应根据投资者和下游双方的要求共同制定。一旦出资方和下游企业的需求发生较大变化，生产计划将进行适应性调整，使生产和销售能够更好地匹配，下游齿轮不会因供应不足而断裂，也不会积累过多的库存。

产品质量的管理和推广由合资公司和出资方共同参与，主要根据出资方的营销策略和产品定位来决定。投资者和合资公司生产部门定期互访，交流和讨论合资公司的产品质量改进计划，共同解决生产管理中存在的问题，确保满足下游战略合作伙伴和客户的质量要求。

易生库存产品由双方共同管理。所有产品首先出口给投资者，然后投资者决定自用和出口的比例。双方从整体上优化了宜生产业链和下游化纤业务。通过准确的生产计划、高效的物流配送、对原材料和成品市场信息的研究，px和pta的库存规模保持在较低水平，生产和储存成本降低。

在财务管理方面，双方都派人担任主要的财务和会计职务，以确保母公司对合资公司的财务控制。在企业财务审计方面，双方组成的内部审计小组应按照相关制度和规范的要求对合资公司进行联合审计，并督促整改。

此外，双方还建立了定期沟通机制，以协调企业发展战略的调整，解决运营中存在的问题，保持企业的运营效率处于较高水平。

六.信息化模式

荣盛控股原料(pta)仓库位于宁波，由宜生石化管理。双方充分利用现代信息技术的优势，在其erp系统的基础上通过edi交换数据，实现库存和物资需求信息的共享。以荣盛控股为核心企业，建立了包括pta供应商、物流、用户和银行在内的物流信息整合模式(见上一页图1)。在这种信息集成模式下，供应商和需求方通过网络(互联网或edi)快速交换库存、生产安排和预测数据等信息，并生成和返回采购订单进行确认。物流公司根据订单迅速跟进，银行作为资金结算中介参与。通过电子商务的快速反应机制，信息流成为枢纽，使信息流、物流和资金流形成联动，获得远远超出传统运营模式的高效益。荣盛、荣盛投资的宜生石化、荣通物流等节点企业，由于供应链效率的提高，取得了明显的经济效益。

七.发展研制模型

1.复制和优化管理理念

在宁波益胜项目中，通过双方派出管理人员，可以在此基础上快速复制和创新双方的竞争管理理念和方法，有利于合作企业建设先进的企业文化。荣盛控股集团成熟的综合评估体系、实践和成功的信息管理机制迅速在合资公司复制，在短时间内在合资公司建立了先进的“领先理念、效率优先、成就卓越”的益胜文化。与此同时，荣盛的一些福利政策，包括外国管理技术人员探亲的旅费报销、公寓大楼的慷慨住宿条件以及对雇员的特别福利补贴，已在合资公司得到实施。此外，宜生吸收了宁波开发区企业普遍实行的员工周末休假制度，率先与国家标准化休假政策接轨，在规范浙江民营企业休假管理方面走在了前列。

2.沂生合资模式的复制

近年来，华北化纤工业逐步崛起，其中丹东化纤和吉林化纤是最好的。为了把握这一发展趋势，荣盛集团将宜生的成功运营模式复制到大连宜生大华石化有限公司..由宜生和大华集团共同投资建设的年产140万吨pta的宜生大华项目于2009年1月正式投产，投资建设了配套的油库、码头等基础设施。2009年1月，荣盛与恒易集团合作建设的石化项目成为全球最大的精对苯二甲酸生产基地之一，总产能达280万吨，彻底打破了外国企业长期垄断精对苯二甲酸市场的格局。

八、同业竞争模式管理的效果

1.提高投资者的核心竞争力

及时购买以降低成本。宁波易生pta项目的投资将集团主要原料pta的平均采购距离从1200多公里缩短到200多公里，并通过自建物流将运输环节内化，提高了采购的及时性，降低了安全库存。通过供应链的整合，集团的业务从只触及制造业领域的低利润环节的被动局面，实现了向物流、仓储、运输、制造等产业链整合的各个环节的飞跃。

它解决了原材料的瓶颈问题，保证了生产的稳定。宜生石化的产品全部供应给出资方，并根据出资方的需求制定生产计划和质量改进计划，从根本上解决了出资方的原料瓶颈问题，pta不再担心缺货，保证了生产的连续性和产品质量的稳定性。

2.为宁波地方经济乃至全国化纤工业的发展做出巨大贡献

投产不到一年，宜生石化成为开发区内的一家大型盈利企业，跻身中国石化行业具有竞争力的大型企业之列。2008年，宜生的产值达到76亿元，创造了该项目在不到四年的时间里进入中国500强企业的好成绩。在税收方面，2008年，沂生缴纳了超过1亿元的地方税，被当地政府评为纳税大户。在产业结构调整方面，宜生石化作为当地精细化工的龙头企业，在帮助宁波北仑开发区实现“建设成为重要的地方化工产品、能源、原材料和先进制造业生产基地”的愿景中发挥了主导作用。

3.为民营制造企业建立新型竞争合作关系开辟了新的途径

突破企业边界，寻求规模经济。通过竞争对手的强大联盟，两个原本具有竞争力的企业形成了紧密的合作伙伴，成功实现了管理创新，有效突破了企业边界理论的束缚，实现了单个企业无法实现的规模经济。

改变思维，与竞争对手合作，迅速建立竞争优势。在传统观念中，合作通常是在具有互补业务的行业之间进行的，企业通常对与竞争对手的合作持谨慎态度。然而，荣盛和恒易打破常规思维，通过联盟迅速完成生产，从而获得比较竞争优势。

此外，宜生项目是国内大型民营化纤企业在同行业竞争中的首创，其管理模式和具体做法值得相关企业借鉴。