引荐式的管理策略

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“被接受的计划是一个好的计划”，同时整合了不同利益相关者的考虑，降低了实施阶段的风险。

当参观希捷集团下属的面粉厂时，希望集团董事长刘永兴惊讶地发现，66名员工每天能处理1500吨小麦。刘永兴知道，在中国，同样的加工能力需要100多名员工。然而，更令人惊讶的是，韩国人告诉刘永兴，他们也在中国建立了一个加工厂，加工能力为250吨，他们雇用了155人，所以他们不得不稍后关闭工厂。设备比韩国的工厂更先进，管理人员也是韩国人。为什么效率差异如此之大？韩方说得很婉转:“中国人做事不妥当”！这实际上是一个工作主动性的问题。近年来，中国本土企业纷纷引进西方“全员参与管理”，并结合中国实际，提出要加强员工的主人翁意识，但往往达不到目标。特别是在民营企业，员工的主动性工作是一个管理问题。

首先，什么是管理

参与在组织行为的工作参与或广告心理学的受众参与中是常见的，这意味着各方的参与程度。在管理活动的实践中，我们提出参与作为组织管理的一种方法，与过程相结合，使管理者和被管理者都能参与管理活动，达到预期的组织绩效。参与管理是针对项目预期目标的过程和管理方法，根据相关部门或员工对目标的有效性，使相关人员能够了解、参与和讨论管理，使他们的想法和需求能够在管理活动中得到反映，并能在早期消除不同意见的巨大差异，使新方案得到认可，最终使管理活动的效益最大化。这里的多个利益相关者指的是所有参与项目管理的员工、部门甚至董事长。

参与管理不同于完全参与和政治。全员参与试图让每一个员工都参与到组织和管理中来，希望管理者能以管理者的心态去工作，提高员工的工作积极性。全员参与提出了管理者主动参与管理的概念，但在具体操作中，容易导致参与面广、深度不够，缺乏有意识的政策指导和阶段性流程控制；此外，充分参与在很大程度上取决于员工的基本素质，尤其需要健全的管理体系的支持。我国一些民营企业在向现代企业转型的过程中，仍然缺乏健全的管理制度，导致完全参与收效甚微甚至流于形式。作为组织政治斗争的非主流手段，管理者很难作为企业的主人参与其中。参与管理借鉴了员工参与管理的概念，其特点是强调参与对象的选择性、管理项目的完整性和过程的可控性，并以时间、地点和人的系统观为指导。

二、所涉及的管理实践

1.女性生产工人年终评估项目

实施背景:这是一个典型的家族式民营制造企业，内部关系复杂，生产部门有大量的女工。由于年终考核名额有限，冲突经常会成倍增加，甚至导致人力资源部和生产部之间的紧张关系。为此，人力资源部与生产部合作，制定了系统的参与式评价方案。

执行过程:行政参与。当时，“超绝少女”在中国正如火如荼地进行着。以举办超绝少女为背景，人力资源部向老板提议举办大型企业活动“超级女工”，希望通过“我有我的技能”等一系列技能竞赛，提升企业蓝领员工的组织自尊，达到评价的目的。主席欣然同意。

生产主管参与其中。人力资源部向董事长提交申请报告后，向生产经理请示，生产经理给予书面指示，大力支持评估计划，并承诺以评委身份参加活动。同时，生产经理多次表示，人力资源部具有创新意识和能力。

车间主任参与其中。人力资源部开始与车间主任讨论具体实施细节，并充分尊重车间主任提出的建议。与此同时，在车间和厂区 ，通过张贴海报、悬挂横幅、企业网页等方式大力宣传并创造势头。，从企业老板到一线的所有员工都被完全感染了，每个人都急切地等待着最后的竞争。

目标受众的参与。前一届员工技能系列评选预赛结束后，将是终极技能大赛，现场将产生一系列技术金牌，如“金手指”。竞争对手在现场飞针，争取好成绩；也有一些球迷的亲戚朋友在每个球员背后为观众加油；董事长把生产老板和其他老板作为评委，显示了竞争的权威性。当工厂播放超级女工的获胜者时，现场响起了热烈的掌声，现场和谐而热烈。

实施效果:通过此次参与的管理活动，实现了许多目标:一是人力资源部成功完成了生产部的年终考核； 其次，评估是为蓝领工人设计的一项技能展示活动，它提升了蓝领工人的组织地位，极大地调动了蓝领工人的积极性，特别是优秀员工的积极性；第三，公司荣誉制度初步建立，促进了组织绩效导向和团队合作的组织文化；第四，加强了生产部门和人力资源部门之间的良好合作关系。

概要:在这种情况下，一线参与操作的特征之一是角色参与。在这个涉及到的管理计划中，人力资源部和生产部组建了一个项目团队，该团队不同程度地涉及到项目中的一线车间工人、车间主任、生产老板和董事长，为每个目标受众设置角色，让目标受众了解并参与到活动设置中，使他们的想法能够提前在活动中得到体现，并最终在评估体系的帮助下实现计划的成功。

2.R&D部门薪酬改革项目

实施背景:一家大型民营企业R&D部门的两名项目经理被高薪挖走，剩余项目经理的积极性受到很大影响。在要求加薪的同时，隐性缺勤率大幅上升，内部服务迅速下降，客户投诉频繁增加，企业绩效下降。人力资源部奉命启动R&D部门的薪酬改革。

实施过程:第一次参与失败。当时R&D部主任在国外交流，参与这个项目的第一个观众是R&D部的副主任。他给出了他所在部门低绩效的三个原因:第一，部门工资低于市场平均工资；第二，部门员工之间的工资差异较小，这并不能反映R&D人员技术水平的差异；第三，过去R&D人员有专利文章时有相应的奖金，但现在承诺的项目奖金没有及时兑现。上述原因得到了其他技术人员的一致认可和加强。

R&D部门向人力资源部提议，其R&D项目愿意接受市场部的评估，并与销售挂钩；同时，鉴于以上三个原因，我向老板提交了一份R&D部门的薪酬改革方案，其核心内容是增加R&D部门的投资和激励。董事会否决了该计划，认为虽然市场部参与了评估，但目标不够明确；虽然技术专利和学术文章很有价值，但它们不是公司的主要利润来源。在这一点上，高层的参与失败了。

第二次介入失败了。两个月后，R&D主管回来了，人力资源部根据以前的经验提交了一份新的改革计划，该计划得到了R&D主管的支持。然而，人力资源部后来发现，R&D部门并没有真正下定决心改变。在这一点上，人力资源部参与了失败。

成功参与三次。半年后，R&D部门的另一名技术人员被高薪挖走。R&D部门人手不足，效率低下，注意力分散，成为公司中抱怨最多的部门。R&D部门的主管非常焦虑。集团董事会发现情况严重，因此召开了多部门紧急会议，并命令人力资源部重启R&D部门的薪酬改革项目。人力资源部借鉴以往经验，与R&D部和市场部共同制定了参与式改革计划，以项目申报制度改革为核心内容。经过一系列的参与式管理项目，三个月后，技术人员的工作热情再次被激发，前两个被挖走的老员工也希望重返岗位。到目前为止，R&D部门的薪酬改革是成功的。

摘要:该案例反映了参与的一个特点:关注环境条件的变化。参与管理强调时间、地点和人的系统观。项目前期参与失败的原因是R&D部副主任只从员工的角度进行改革，忽视了公司的利益，而参与管理强调满足多方的利益和需求。显然，所涉对象的选择是错误的；第二，人力资源部未能参与是由于时机不对，R&D部主任当时并不真正想作出改变。不管这个计划有多好，主角不愿意去做是没有用的；最后，集团董事会将危险委托给了人力资源部。这时，时间、地点和人都积累起来了，这最终导致了项目的成功。

3.员工行为规范推广项目

实施背景:《员工规范手册》是一个民营企业各种规章制度的汇总手册，但它的效果并不理想，尤其是员工的出勤情况一直让管理部门头疼。员工迟到并代表他们打卡上班是很常见的，直线经理为自己做伪证或对自由放任视而不见也是很常见的。随着时间的推移，员工经常迟到，严重影响生产。为此，集团办公室被指定推广《员工行为准则》。

实施过程:准备阶段。集团办公室首先成立项目组，采用参与式管理理念，初步确定推广项目计划，包括时间安排和项目负责人；其次，仔细分析原始的员工规范，发现内容生硬，脱离实际，形式多于内容，规章制度没有被员工内化，导致员工冲突和管理者变相推卸责任；在前期调查的基础上，通过海报、横幅、团体网站等形式开展了“我对规范提出建议”活动。，从车间员工、车间主任、直线经理和其他员工处收集了95条有效建议，项目团队在此基础上重新制定了员工规范。

启动阶段。给员工两周时间学习手册，项目组在全集团组织了一场轰轰烈烈的“员工标准化知识竞赛”；同时，项目组定期组织部门间的交叉学习和抽查，结果随时公布并纳入评估。

巩固阶段。经理是有效实施员工手册的关键。为此，项目组组织了“员工管理案例收集”活动，要求所有管理人员准备一个真实的违反纪律管理的案例，该案例生动、实用性强。同时，鼓励生产一线的员工参与案件收集活动。

验收阶段。组织“员工管理案件答辩”现场竞赛，由集团办公室主持，董事长及其他首席执行官为评委，经理为参赛者。这些论据是从上一段收集的案例数据库中随机选取的，管理者需要做出公开的管理辩护。管理者空以前很注意这一点，做了周密的准备，并在现场学习经典，尽最大努力表达企业管理规章制度的重要性，尽最大努力展示自己的管理才能。

实际效果:首先，编制了更科学的员工规范手册；第二，由于被评估者在准备过程中的参与，起到了预警和创造动力的作用，这使得员工在后期实施这些规定显得自然和有利于实施；第三，管理者增强了责任感，站在组织的立场上实施员工标准手册；第四，通过一系列涉及各级的管理活动，各级员工都掌握了《员工手册》，有利于将手册内容内化为员工的行为和理念。

内容提要:参与式管理注重管理项目的完整性、阶段性和可控性。在这种情况下，通过准备、启动、整合和验收四个阶段，以及每个阶段的不同角色和不同参与程度，项目目标最终得以实现。

三，参与式管理的分析与思考

参与式管理的特点。要有针对性，注意观众的选择。首先，要全面分析项目从生产到实施乃至后期管理的全过程，并根据对项目的影响有选择地涉及一些组织和个人；其次，参与管理方法的载体是一系列强调过程控制的组织活动。有必要从系统的角度进行整体设计，结合组织流程，倡导和鼓励参与者公开讨论和参与活动，消除早期不同意见的巨大差异，认同新方案，协助管理者制定更加科学的管理流程，最终实现管理效益最大化；第三，参与管理渗透了权变的思想，考虑到不同机会、组织发展阶段和参与者的特点，涉及多个行为层面，包括个人层面、群体层面和组织层面，应综合考虑各种因素。

参与式管理的优势。这种方式体现了管理的基本功能:计划、组织、领导和控制，使参与者能够了解政策和项目的背景，参与活动的过程，知道为什么，知道为什么，这有利于项目的实施；第二，参与管理充分考虑了个体和群体之间的心理和实践差异，满足了管理者和被管理者的需求。它不仅使经济利益的分配在各方都得到考虑，而且增加了前被管理者所缺乏的心理安全感。它有利于唤醒员工的工作积极性，提高他们的自尊心，激发他们就地办事的意识；第三，参与式管理加强了相关部门之间的关系，提高了相互透明度，促进了团队合作，促进了开放式管理活动中的组织凝聚力。

参与式管理更适合民营企业。目前，大多数民营企业的管理体制不健全，任人唯亲现象严重，管理随意。往往是老板在一张桌子上说话，职业经理人的生活环境并不好。在设计之初，参与式管理将可能涉及项目利益的各方纳入到项目的初步设计中，并在此过程中尝试和运行，以便有机会选择愿意推广项目的员工，提高项目的成功率。