从资金管理开始

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华电集团的集中资金管理模式充分协调了集团、企业和银行之间的利益。由于其合理性、科学性和独特性，在同行业和银行业中享有较高的声誉

中国华电集团公司成立于2003年初，是SASAC直属的169家特大型企业集团之一。华电集团自成立以来，实施了管理改进项目，按照“职能分工、约束和监督”的原则重组了业务流程，建立了发电企业业务流程前端(项目建设)、中间(发电运营)和后端(风险管理)三位一体的管控平台，其中资金集中管理是后台管理的核心。华电集团经过三年多的经营，探索并逐步建立了适合公司经营战略的资金管理模式，在支持和保障企业集团方面发挥着日益突出的作用。

首先，它在成立之初就面临着资金管理的问题

华电集团是在电力体制改革中诞生的。从一开始，集团领导就面临着资金管理的难题:资金分散管理不利于发挥电力集团的整体资源优势，传统的资金集中管理削弱了企业的自主性和积极性。在母子公司框架下，如何妥善解决母公司资金集中管理和子公司资金独立运作的矛盾？电力集团的多层次、区域性组织使得系统中的资金存在“双高”现象:一方面，企业在银行有较高的贷款余额和日常储备资金余额，另一方面，财务费用居高不下。如何通过资金管理消除“双高”现象，实现资金平衡、资本结构优化和资源优化配置？电力体制和能源体制改革的不断深化，增加了电力集团的经营风险。如何建立一个集中的资本管理模式，形成一个完整的体系，以适应电力集团的短期目标和长期战略，从而提高集团控制和抵御风险的能力？

在此背景下，华电集团充分调研了集团外部金融市场环境和内部管理结构，确定了适合集团公司2003年初管理体系的资金管理总体思路:以结算中心和财务公司为资金集中管理的主体，借助现代网络信息技术，构建现金流管理网络。 资金结算系统和资金管理信息系统，完善资金集中管理系统，实现资金存量、流量和资金流信息的集中管理，最终建立一个

二、华电集团资金集中管理的探索与实践

1.建立一个现金流管理网络，并建立一个“资金池”来聚集集团的资本资源。华电集团与六大银行建立的现金流管理网络的实质是聚集集团股本资源的基础业务平台。网络抛弃了传统的“收支两条线”的资金集中管理模式。在充分发挥全国商业银行网络业务平台功能的基础上，采用集团账户和金融公司的二级账户模式、备付金账户模式和联动模式，每天通过网络将成员单位的资金直接归集到北京总部，实现了股本的有效集中。然后，通过金融公司、信托公司和基金公司，优化资本资源配置，提高资金使用效率。

2.开发电子结算业务系统，为联系外部资金创造便捷的“资金渠道”。华电集团在资本高度集中的基础上，开发了电子结算业务系统。该系统采用现代网络通信技术，采用j2ee技术架构，遵循soa服务系统标准，实现了资金集中结算流程的再造设计。该系统为会员公司创造了一个高效便捷的资金支付渠道。集团成员公司可以通过集团公司的vpn或互联网登录系统直接与内外部经济单位进行资金结算。对于成员单位提交的支付指令，系统将按照“同行第一、头寸第一、费率第一”的原则，自动选择出口银行对外支付，保证了资金的实时到达，缩短了资金在途时间，加快了资金的流通，提高了资金的使用效率。

3.建立资金管理信息系统，集中监控和管理账户和资金，形成“资金闸门”。资金管理信息系统采用三层b/s结构，实现成员公司银行账户、资金流和现金预算的集中管理。系统记录成员单位的所有银行账户信息，并借助银企直连技术对所有银行账户资金信息(包括存量、流量和流向)进行实时查询和动态监控。此外，成员单位通过该系统每月报告现金流量预算，每周和每天报告资金使用计划及其执行情况。系统还具有预算管理执行功能，即当成员单位通过结算系统进行支付时，管理系统自动判断资金是否在预算金额内支付且是否用于指定用途，符合预算的支出将被执行，不符合预算的支出指令将被拒绝，从而实现现金流量预算的刚性管理和自动化管理。该系统的开发，构建了集团公司账户、资金、预算集中监控的管理平台，便于总部实时掌握集团的资金流向、流量、存量、存量分布等资金状况，有利于分析和探索资金波动规律，为集团解决资金分散、沉淀和流动无序问题提供数据，为资金的合理配置和运营提供依据。

三、华电资本集中管理模式的独特性

华电集团的资金集中管理模式充分协调了集团、企业和银行之间的利益，有效解决了企业集团在实施资金集中管理时遇到的诸多困难。由于其合理性、科学性和独特性，被同行和银行誉为“华电模式”。

1.实现了真正的零余额管理。华电集团首创津贴账户日透支新模式，加强成员单位资金存量集中管理，资金全部集中在总部，实现真正意义上的零余额管理。母公司资金集中管理的意愿是由董事会执行并任命财务负责人，而资金集中管理是由财务公司执行的，这将一种完全市场化的银企关系引入了现代企业管理。在这种模式下，子公司仍然有权独立管理资金，即资金的所有权、控制权和收益权保持不变。如果子公司有权对外投资，除重大项目投资需要母公司协调外，子公司自行平衡资本计划，投入资金，母公司实行备案管理；部分采购自主权，除煤炭外，子公司可以自行采购设备和其他材料。这种方式有效地解决了电力体制改革对企业经营管理带来的冲击，避免了权力下放和分散化的混乱局面。一方面，它吸收了传统资本集中管理模式下集权思想的合理成分；另一方面，根据不断变化的企业组织结构和产权结构以及经济规律，合理引入适度分权的理念，符合现代企业制度下完善公司治理结构、规范母子公司资本运营的要求，符合电力体制改革“渐进稳步实施”的总体原则。

2.构建代理行资金集中管理模式。华电集团充分发挥财务公司的结算功能，创造性地构建了代理行资金集中管理模式。金融公司在办理集团内成员企业资金结算业务时，通过合理划分金融公司与商业银行之间的处理接口，在最大限度减少对某家银行的依赖的同时，更加负责商业银行“前台”和“中间”的资金管理和支付功能，充分利用“后台”的优势(网络分销、 风险控制和专业人员配备)，为集团提供与商业银行类似的资金管理。华电集团成员单位地理位置分散，但资金流动的集中管理不会因资金结算“前台”和“中间”的变化而复杂化，减轻了软硬件配置、人力资源和风险控制等方面的资金集中管理压力。

3.信息化使资金流的集中管理实现了“四个现代化”。华电集团将资金集中管理纳入集团信息化建设，充分利用现代网络信息技术，以信息化推动资金管理现代化。借助信息化，华电集团资金流的集中管理实现了“四化”。(1)“柜面业务桌面”是指通过网络技术将资金结算业务系统向内扩展到集团公司内部的所有成员单位，将财务公司的结算柜台直接推至集团公司成员单位的桌面，将财务公司传统的柜面结算业务转变为电子结算业务，使成员单位无需出门就能高效、安全、便捷地办理结算业务，享受财务公司提供的优质服务。(2)“异地业务本地化”是指利用银企直连技术，充分利用银行的业务品种优势和金融公司的网络优势，将资金结算业务系统延伸到各大商业银行，金融公司和银行共同为集团公司成员提供资金集中后的结算服务。在这种模式下，金融公司可以为所有成员单位办理主要的资金收付业务，无需开设分支机构，银行为成员单位提供现金、支票等金融业务品种的配套跟进服务；对于会员单位，由于通过金融公司办理异地结算不需要资金转账费用，所有异地支付服务都可以作为本地服务办理。(3)“收付一体化”是指通过电子结算业务系统整合资本核算和结算流程，将两个相互独立的业务流程有机连接，建立集团外清算的“关联银行清算”机制和集团内清算的“法人清算”机制，实现电子结算业务不落地，会计交易在结算系统中同时电子化处理。(4)“业务管理流程”是指在业务处理过程中，扁平化管理的思想以流程的形式体现出来，即在业务流程中设置业务人员的工作角色，在流程中体现每个业务员的操作权限，业务员只能在预设的权限范围内处理业务，从而提高管理效率，控制操作风险。

4.信息管理与业务流程再造的有效结合。华电资本集中管理模式有效地将资本的动态管理与企业的生产经营管理结合起来。通过对资金的实时在线监控和预警控制，实现了电力生产的全过程跟踪管理，实现了信息管理和业务流程再造的有效结合，实现了物流、资金流和信息流的集中和同步。子公司只需登录一个界面，就可以实时动态地了解自己在银行系统的股本和交易情况，从资金流的角度了解单位的生产经营状况。例如，企业可以通过煤款结算了解煤质和煤耗，通过电费回收了解上网电量和电价，通过设备维修费用了解电气设备维修进度。母公司从全集团的角度对“三个流程”进行统计分析，第一时间掌握相关数据，为集团决策提供重要的信息支持，将资本风险防控延伸到企业生产经营的风险防控，将风险防控由被动变为主动，提高集团的整体风险控制和应变能力。

5.实现资金有效平衡与资本结构优化的结合。在资金筹集方面，华电将资金余额纳入全面预算管理和中长期发展规划，对资金筹集规模进行科学系统的安排，确保资金相对平衡。华电模式强调全面预算管理的作用，通过预算管理适应外部融资环境和市场环境的变化，将资本平衡和资本结构的优化纳入企业长远发展规划，充分发挥企业集团预算的优势。

6.充分发挥结算中心的集团管理功能和金融公司的金融服务功能。结算中心主要协调资金归集中出现的各种问题，金融公司对集中的资金进行市场化运作，提高资金使用效率，为集团发展服务。例如，金融公司根据有偿占用原则将存款利率从0.72%提高到1.44%，增加成员单位的资本收入；通过自营贷款和委托贷款优化集团内部存款资金配置，确保集团重点项目发展；经营企业年金，提高集团员工的福利水平；利用金融租赁、利率互换等金融衍生品、外汇对冲等产品降低企业融资成本和资产负债率。这种模式真实地反映了资金的集中管理是建立在服务集团发展的基础上的。

数字是枯燥的，但往往能最好地解释问题的本质:华电集团自实行资金集中管理以来，在过去的三年里已经取消了400多个账户，集中在现金流网络中的资金从2003年底的21亿元增加到2006年的75亿元；华电集团已从多家银行获得2010亿元的综合授信额度。凭借优惠的存贷款利率和融资协议条件，集团每年节省利息支出2亿多元；集团公司装机容量从成立之初的2554万千瓦增加到5004万千瓦；发电量从1161亿千瓦时增加到1995亿千瓦时；总资产从835亿元增加到1980亿元；实现利润总额8.76亿元至30.87亿元；资产回报率从2.45%提高到4.08%；流动资产周转率从1.99倍提高到2.45倍。华电集团的资本集中管理模式全面推进了集团的生产、经营和改革，完成了集团“358”战略规划的第二阶段，实现了集团的跨越式发展。