类比：让绩效管理更为突出

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2003年， 泰安盐业公司(简称泰安盐业公司)实施新的企业发展战略，全面实施全员绩效类比管理，解决了企业的突出问题，扭转了亏损局面，实现了良性发展趋势。

绩效类比管理坚持以人为本，以提高企业效率和员工价值为目标，通过类比建立有效的内部竞争机制；充分发挥各组织的自组织能力，使其发挥最佳效率和效益；充分发挥组织和员工的绩效，激发员工的活力，提高他们的主动性和积极性，实现企业的发展战略。

所谓“类比”，是指企业内部相似组织和相似群体之间的比较，它不仅比较实际的量化指标，还比较无形的有效指标，对一个组织或个人进行综合评价。绩效类比管理能够客观评价各单位和员工个人的工作绩效，减少工作评价中的人为因素，实现绩效管理的公平与公正；通过创造一个“比较、学习、赶超”的内部环境，将管理者的管理思想和要求融入其中，在各级、各组织和类似岗位之间形成健康的竞争局面。

坚持“职务靠竞争，收入靠贡献”的原则，摒弃过去简单机械的数字和指标的比较，实行有机、多指标、多样化的全面综合比较。确定不同岗位的关键绩效指标，制定企业不同岗位的绩效评价标准和评价流程。操作简单，避免了人为的并发症，使其易于控制和评估。

类比方法体系

绩效类比是各种评价方法的综合运用。

1.类比排名。个人和组织对某一类人员的阶段性工作绩效进行类比评价，其表现方式是排名。

评估方法:评估人员直接为被评估人填写排名表。组织对考核对象进行评价时，实行民主集中制，组织主要负责人在征求下属意见后代表组织填写报告。

评估汇总:将评估对象的排名相加后，总数由小到大排序。许多类型的组织和个人对某一类型的人员进行评估，首先收集同一类型的评估结果。再次汇总各种类型的初始汇款结果。

类比排序法具有较大的主观成分，适用于评价一些无法用数据表达的“软”工作和“软”帖子。结果通常与其他评估方法结合使用。

2.百分比评估。个人和组织根据规定的内容，以百分比的形式评价某类人员的工作绩效，其表现形式为百分比。

评价方式:个人评价直接打分填写，组织评价采用民主集中制。

评价总结:采用平均值。分类在首次汇款后汇总。

百分比评价法是在一定的原则和规范下进行的，结合了主观性和客观性，被广泛使用。结果可以直接乘以总体要求的“软”和“硬”标准。

3.基准测试。以一定范围和一定时间的客观数据为基准，制定绩效评价方法。根据基准参考数据，通过类比评估类似组织或个人的工作绩效。它适用于可以用数据表示，但可以通过比较得出结论的工作。

4.重量分布。组织和个人的工作内容可以分成许多项目，每个项目对整体工作的重要性是不同的，所以设置不同的权重进行类比。能够整合管理人员的想法，反映整体管理目标的要求。

5.纵向比率曲线。管理者期望每个组织和个人都取得持续的进步，但是简单的数据比较并不能客观地解释各方所做的努力，而且就人员岗位变动等客观因素而言，也存在一些不便之处，如基本差异和环境变化等。因此，不公平比较的问题必须通过纵向比较法来解决。经过几年主客观因素的分析和试验，参照边际效用递减规律，泰安盐业绘制了一条纵向比率评价曲线，其方程为y=-7x2+144x(详见下文)。

6.系统外类比。一些特殊岗位在企业内部不具有可比性，或者无法与区域环境相比较。在这种情况下，系统外的其他企业或社会的信息被用作类比对象。例如，将非盐商品的销售与各自行政区域内社会消费品零售总额的份额进行类比。

实施步骤

实施员工绩效类比的过程是一个持续循环和持续改进的过程(图1)。

1.制定绩效计划

绩效管理的第一步是绩效规划。绩效计划的制定是一个自下而上的目标制定过程，它与全面预算管理相结合，并通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标相结合。因此，计划的制定是一个过程，在这个过程中，所有员工都参与管理，并确定自己的责任和任务。

2.组织绩效的实施

组织目标是企业的总体战略和企业在绩效考核期间的要求。实施有赖于“类比”机制、实时沟通、多方位标杆管理和“学习赶超”的激励。与此同时，员工和领导不断地相互沟通，并根据某些基准一起讨论员工和组织的发展道路和未来目标。性能类比是一种综合评价的尝试。

3.实施绩效评估

根据实际情况，不同业务采用月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。

4.加强绩效反馈

在实施员工绩效类比时，主管还需要与员工进行一次或多次面对面的对话。通过类比的结果，员工可以认识到需要改进的方面，了解公司的期望。

通过绩效类比管理方法，确定公司各部门和个人的排名，得分最高的个人和部门将被公司授予“绩效类比”称号。通过对员工进行面试并将绩效考核的结果反馈给个人，公司可以让员工知道自己在这个绩效周期的绩效是否达到了设定的目标，并将公司对下一个周期的期望和目标要求传达给员工。作为本次考核期内表现最好的个人和部门，公司的业绩类比冠军应该成为其他人员和部门的标杆。通过比较，它发现自己的缺点，从而促进下一个周期的改进。

完善岗位绩效类比

1.每个分支的性能模拟

分公司是泰安盐业最重要的管理层次和成本中心。分公司绩效类比指标体系分为五个部分:

(1)经济效益类比的六个指标(f1i)

指数一，产生利润的辖区的平均人口。因为食盐的垄断面积是固定的，价格是由国家决定的，所以食盐本身就是居民不可缺少的基本生活产品。该指标综合反映了分行的管理能力，可以忽略分行间人员和资产的不平衡。通过类比，我们对分公司的综合素质有一个比较公正的评价。这一指标类似地以基准为指导。

指标2，销售收入费用比。几种盐的质量不同，防伪措施不同，价格高低不一，销售成本几乎相同。国家鼓励向居民供应精制盐和高级盐。这种类比采用了对标法。

指标3，流动资产周转率。本项目也采用标杆管理方法。

指数4:在职工人工资总额与销售收入的比率。这个指标表明，只要计划完成得更好，经理就会有更大的薪酬激励/0/房间。该指数采用对标法。

指标5:总预算的准确性。预算的准确性反映了分行在实施公司长期战略和当前计划中的管理水平，这是直接类比的。

指数6:辖区内非盐商品销售收入占社会商品零售总额的比例。借助食盐销售网络，建立了以城乡生产生活资料为重点的商品销售平台。通过对该指标的类比，可以客观、公正地评价分公司非盐产品的销售能力和企业的后续发展能力。

(2)市场评价指数(f2i)

从公司的业务流程和盐及非盐产品的销售规则来看，通过对市场终端的控制可以充分体现分公司的管理水平。因此，设置了市场评估指标，通过公司每年组织的2-4次市场调查获取评估信息。这类指标用百分比评价法进行类比。

(3)综合指数(f3i)

综合指标包括国家计划执行情况、专项资金筹集情况、分行政治工作和后勤工作情况。计划执行与资金支付直接类比，政治后勤工作用类比排序法综合评价。

(4)纵向比率指数(f4i)

采用纵向比值曲线，计算方法为:

得分=x2-x1公式(1)

Y=-7x2+144x公式(2)

X2是根据公式(2)计算的小于1000的值，其中y是待评估年份的总分；

X1是根据公式(2)计算的小于1000的值，其中y是去年的总分。

该方法对不同起点的分支机构增长率所做的努力和贡献在评价中进行了修正，更接近实际。

(5) 360综合评价(β)

采用类比排序法对各个方向的分支进行评价。

评估结果以等级表示，等级乘以基于上述积分的系数β。根据评价结果，第一至第六位的系数β分别为1.1、1.05、1、0.96、0.94和0.9。

ith单元的总性能模拟分数按以下公式计算:

fi= (f1i+ f2i+ f3i+ f4i)*β

将上述个别类比结果报告给各分公司，以发现自身的不足，并与先进公司进行比较，改进工作。总分用于计算年终奖惩。

2.领导团队成员的绩效类比

这种类比采用两种方法:类比排序和百分比评价。根据领导小组成员的要求，详细列出主要表现方面。不直接负责的组织和员工会将他们与其他不直接负责的领导进行比较，并对他们进行排名。

评估百分比决定了被评估人的基数(ei)。根据评价结果，第一至第四位的系数α分别为1.1、1.05、1和0.95。

第一个被评估人的绩效类比总分

zi = ei*α

上述单项类比结果应由主要负责人向副手汇报，并针对先进的发现不足，改进工作。总分用于计算领导班子成员的年终奖惩。

3.职能部门绩效类比

部门的绩效类比分为两部分:

(1)公司目标分解类比(ci):

首先，针对公司的总体目标，对各个部门和办公室的关联度进行评估。

首先，下属分支机构和公司的所有部门和办公室评估主要工作目标和所有部门和办公室之间的相关性，并对它们进行排名。在此基础上，由公司领导以办公会议的形式讨论决定。

根据各部门工作与公司主要绩效指标的关联度计算实际得分

(2) 360综合评价(δ):

根据评价结果，第一至第七位的系数δ分别为1.1、1.06、1.04、1、0.96、0.94和0.9。

it部门绩效模拟总分f的计算公式如下:

f=ci*δ

将上述个人类比结果上报各部门，通过与先进部门的对比，找出自己的不足，改进工作。计算各部门年终奖惩的总结果。

“跷跷板”薪酬分配机制

工资金额(主要是定期奖金)通过整体绩效设计进行计算，根据绩效类比的结果进行“跷跷板”分配。也就是说，“类比”的顶端高于平均线，排名越高，收入越多，反之亦然。从而鼓励组织和员工不愿意落后并带头。在三年的实践中，分行领导的绩效类比奖励差距约为3倍；商业部门之间的差距约为2倍。

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