说说BPM

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不管公司的行业或规模如何，业务流程无处不在，公司可以通过维护和优化流程来提高竞争力，以确保公司能够在市场中生存。最终目标是比竞争对手更快地响应客户的需求。

企业的管理创新，无论是经营机制的创新还是经营管理的创新，都体现了业务流程的创新。目前，业务流程创新逐渐有了成熟的案例、完善的理论体系和系统工具，尤其是高科技的it系统，成为实现管理创新的有力武器。

首先，企业管理是bpm

上世纪末，人们开始关注这一过程，尤其是在企业信息技术不断发展的过程中，传统管理模式带来的问题越来越突出。于是人们提出了过程管理的思想。Bpm，即全过程管理，已经逐渐成为企业管理的一个重要分支。在这种思想体系下，企业中的一切都是一个过程，从整个行业最高层次的完整的多组织价值链，到中间层次的各种经营管理，再到最底层的经营活动，所有这些都被看作是具有不同层次、不断互动和流动特征的过程。企业竞争力被认为是一个具有差异化优势特征和管理能力的过程。例如，通用电气赢得了电气行业的一流地位，不是因为它制造了一种特定的产品，而是因为它有一个具有持续创新能力的增值过程，或者是一个以可持续增值过程为代表的企业能力载体。

事实上，没有标准和规定来定义什么样的企业需要过程管理，什么样的企业应该实施过程管理，但有一点是肯定的，即企业在巨大的竞争压力下必须进行过程管理。从表面上看，企业组织分为业务部门和职能部门，但实际上是流程在起作用。一个部门的任何一项活动都不能创造价值。只有当所有的活动都在一个整体框架中进行时，价值才能被创造出来，这个框架就是过程。它是一组相互关联的工作或活动，共同为客户创造价值。作为不同部门不同人员活动的组合，该流程在运行中实现了价值增长。流程的起点和终点都是顾客，其运作将直接影响顾客满意度。因此，满足顾客的真正手段不是与顾客直接沟通的质量，而是他们是否能满足顾客的需求。业务流程决定了他们是否能满足用户的需求。流程是否平稳、快速、准确、灵活地运行，直接决定了用户是否满意。

企业管理是同时为客户和股东创造价值，而过程是创造价值的载体，所以从这个意义上说企业管理就是bpm。

第二，bpm的主要思想

总之，不管公司的行业或规模如何，业务流程无处不在，公司内部和公司之间的业务流程是公司的灵魂。公司可以通过维护和优化流程来提高竞争力，以确保公司能够在市场中生存。最终目标是公司能够比竞争对手更快地响应客户的需求，并随着市场条件的变化而更加灵活地变化。公司和客户的固定成本压力要求公司对市场需求给予更完美的表现。在这种背景下，业务流程管理代表了业务流程、组织和it系统的不断调整，以满足市场需求。业务流程管理从记录流程开始，包括分析和优化，通过软件实现，然后自动监控和测量流程和关键绩效指标，然后根据市场和公司的需要进行进一步调整，从而形成一个业务流程管理周期。

本文认为，bpm是一种管理活动，其发展过程表明，BPM是以实现绩效为目标的结构化管理方法和工具的总称。这里，“以绩效为目标”是指以集约增长为绩效目标的过程创新或管理创新。业务流程管理为增长模式从粗放型向集约型转变提供了理想的解决方案。中国企业应用bpm的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业业务流程管理的基础上，推进管理改革，迅速提高自身管理水平和生产力水平，重塑竞争优势。这里的“以绩效为目标”决定了我们的企业信息化项目是一个严格围绕企业目标的管理项目，而不是一个系统安装项目，更不是一个面子工程。业务流程管理是提高竞争力和创新能力的前提。它直接影响产品开发过程、生产和服务过程以及支持过程(人力资源、设备管理等)。)。

在机械企业中，车间管理存在很多问题，如零件不匹配、原材料短缺、准时交货率低、生产运行信息统计反馈不及时、生产能力不平衡、产品成本高等。这种现象出现在车间里，但其根源反映了深层次的问题。问题的出现很大程度上取决于企业管理的管理水平，因为车间执行车间外发布的各种指令和计划。事实上，首先，该企业采购的毛坯有30%-40%是次品；二是企业仓库对毛坯验收不严格，成品时发现有缺陷；第三，生产计划和调度计划的准确性不高。在这种情况下，企业仅靠一个具有强大车间功能的erp软件显然不可能解决供应商评价、仓库验收和车间管理等一系列管理问题。该案例表明，在引入erp时，应提前加强采购业务流程管理，完善相应的管理机制和规章制度，并加强这些机制和制度的执行力度，从而提高管理水平，实现erp应用的绩效，最终实现增长方式的转变。Bpm不仅体现了以提高绩效为目标实施erp的思想，而且给出了相应的结构化管理方法和工具。

流程管理的解决方案是，流程管理的方法和工具真正渗透到组织的业务中，深入基层，发现亮点，看到效益，而不是将流程管理变成一个只用于传递正式文件的工作流系统。

第三，如何实施bpm

成功的bpm包括四个步骤:分析、设计、部署(应用于it)和管理(监控和评估)业务流程。具体内容如下:深入了解企业当前的战略和运营流程，对流程进行分析和优化，借助it系统实现流程自动化，进行有效的监控和管理，在持续应用中不断优化和改进，使企业在持续的流程改进中获得更多的效益。bpm实施的直接结果是一致的，这应该是建立一个基于信息的业务流程运行和监控系统。通过这样的系统，可以对业务流程进行监控，同时可以不断发现和改进流程中的问题，即可以不断改进业务流程，从而通过业务流程的改进带动企业管理的整体改进。bpm的实施是完全个性化的，可以是温和的流程优化、流程标准化和改进，也可以是风暴中的流程再造；它可以与erp和crm等It系统、bpm流程平台的部署、技术改造和组织再造结合进行，也可以独立进行。可以说，bpm完全是由企业管理目标驱动的。

企业需要专业有效的管理流程及其相关目标，需要与之相匹配的组织结构，这是bpm实施的范围。Bpm流程平台为公司提供了一个强有力的工具，用于在整个生命周期中追求持续改进措施和进行业务流程管理。作为一个实施工具，bpm流程平台为所有目标组织管理其流程，包括组织部门、技术部门以及it和控制部门。该流程管理平台包括业务流程分析工具、业务流程管理设计平台、业务流程管理实施平台和业务流程管理控制平台。成功的业务流程分析将企业的目标和实现过程结合起来，形成一个直接支持企业战略目标的流程系统；成功的业务流程设计可以使公司流程及时满足市场需求。它必须足够灵活，以适应公司环境的快速变化，并随着未来业务流程设计的要求而增长，并作为持续改进周期的一部分对流程进行分析和优化；成功部署bpm的结果是，对信息技术(支持未来业务流程)的依赖显著增加，并且业务流程的交付没有任何差距，也没有任何信息损失，这可以实现信息系统的高度集成，并大大提高业务流程的速度。

在一个it公司中，企业信息系统不是一个单一的数据孤岛，而是各种流程的集成平台:sap作为企业的核心管理系统，与协同应用办公系统、仓库管理系统和e-bridge供应链管理系统完全相连。业务人员提出业务申请后，管理人员可以直接在系统中获得有效的电子签名进行审批。批准后，业务应用程序直接介入erp，通过信息系统处理相关账户。如果是费用报销申请，也可以实时进入银行系统。Erp订单也可以自动进入立体仓库的信息系统，这样订单完成速度可以从几个小时缩短到几分钟。一个成功的过程管理阶段将能够监控关键目标的实现，并有一个持续的优化机制。在流程管理阶段，还可以测量基于it系统的业务流程的绩效和实际成本，并通过测量的实际数据，如生产量、产品退货频率和供应商可信度，探索潜在的流程优化环节。通过持续测量业务流程中的实际数据来达到流程控制的目的，可以保证流程控制的效益，为持续的业务流程优化提供依据。

为了优化业务流程，我们必须根据企业情况制定一套相应的机制。上海某电信公司建立了专门的业务流程改进机制，由副总裁兼首席信息官全面负责流程管理。这一机制包括每年在全公司范围内进行六个维度的主要业务流程调查，向公司最高管理层发送改进建议以供审查，确定当年最需要改进的五个关键业务流程，然后成立专门的项目团队来优化和改进关键流程，并对发布的关键流程进行培训和跟踪。据调查，2005年《信息周刊》的“中国100强商业科技企业”中，有36%部署了相关的业务流程管理系统，如业务流程再造(bpr)，其中包括一系列旨在降低成本的业务系统解决方案，如供应链管理(scm)、产品生命周期管理(plm)、客户关系管理(crm)等。企业可以通过实施六西格玛(six sigman)、全面质量管理(tqm)和iso9000进一步降低成本。

第四，bpm有助于管理创新

Bpm可以实现持续的过程转换，因为在bpm系统的管理下，借助过程管理平台，可以实时计算和评估过程活动，通过与战略目标的比较来获得差距，并根据差距改变和优化过程流程。因此，bpm使持续改进业务流程成为可能，并成为管理创新的引擎。领先的bpm产品可以为快速流程设计、集成和执行提供工具，即加速管理创新的过程。Bpm不仅是一个可视化的过程建模工具，而且可以在短时间内以较小的成本完成过程的实现，并且每一个过程——用户界面、数据元素、业务规则、工作流等。无需编程即可定义。这种能力使业务人员能够参与并贡献他们的专业业务流程知识，参与业务流程创新，并参与管理创新活动，使所有员工的管理创新成为可能。

宝钢的流程创新以战略为基础，以流程创新为核心，实现集约化管理。宝钢战略的实质是:一是借助世界一流的咨询公司，建立了一套战略生命周期管理体系(战略本身是在生命周期中进行闭环管理)；二是建立战略流程创新项目。第三，有一套完整的战略组织体系来具体负责实施。宝钢实现了以战略流程创新为引擎的流程创新和技术创新。宝钢的信息化实际上分为两个部分:基于erp的整个产销系统来自流程创新系统，基于自动化的冶炼轧制模型和设备的自动化改造来自技术创新系统。

宝钢流程创新重视以下任务:提出并确定一个相对完整的钢铁企业流程创新概念体系。例如，流程创新应该包括哪些具体内容(组织变革、业务功能、业务接口、数据形式、输入输出、绩效考核等)。)及其与战略和信息化的相关性。梳理和确立钢铁企业核心竞争力战略，为业务流程创新提供正确清晰的方向指引。梳理和分析体现钢铁生产主线的核心业务流程，即从销售合同，到投入产出，再到销售交付和售后服务。分析的重点是客户的需求是否得到满足，是否及时准确地反映在整个生产和营销的长流程的每个环节。反之，组织系统、业务实现和形式流程是否在每个流程环节都被打破。对R&D流程、质量检验流程、计量流程、能源流程、运输流程和设备维护流程等支持流程进行梳理和分析，同时配合人力资源流程、财务成本流程和绩效考核流程。根据梳理结果，研究流程设计与创新，验证流程创新需要it系统支持时it项目的可行性。It系统已经直接成为宝钢特色bpm的一个组成部分。

综上所述，梳理和分析是标杆管理的过程，是与先进标杆对比差距的过程，是流程优化和创新的准备，是精细化管理的体现，是信息化建设规划的具体方向、政策、建设内容和技术实现路线的准备。通过正确的业务流程管理，企业才能真正走向管理创新，实现卓越的管理。

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