人对才能管理好

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管理活动是人的活动，管理关系是人的关系，管理的首要问题是人的管理。

合适的策略是留住人才的关键。许多成功的企业都有自己的留住人才的策略，但没有一个能取得完全的效果。根据企业的情况，应根据时间和地点进行组合。

首先，灵活的优势得以保留

有人说福利是一种“保障”，是保证员工生活稳定和解决他们后顾之忧的权利；其他人说这是“动机”，它通过福利项目区分员工，显示更多的工作和更多的能力。事实上，这两种说法都是正确的。现在弹性福利的功能是保证和激励的结合。

灵活的福利制度强调员工可以根据自己的需要从企业提供的福利项目中选择和组合自己的一套福利“套餐”。例如，公司的福利计划包括房租补贴、交通补贴、意外保险、带薪休假等。如果实施这种灵活的福利制度，可以保留现有的所有福利项目及其支付水平作为核心福利，然后根据员工的需要提供不同的福利措施，如海外休假补贴、人寿保险等。事实上，实行弹性福利制度的企业不会让员工无限制地选择福利措施，通常公司会以员工的工资为基础。但是，福利列表中列出的福利项目附有金额，员工只能在自己的限额内购买自己喜欢的福利。

根据弹性福利的理念，每个员工都有自己的“专属”福利组合。此外，灵活的福利制度强调“员工参与”的过程，希望从他人的角度理解他人的需求，充分体现了以人为本的思想。

第二，做主人——每个人都成为企业的股东

无论在美国、日本还是其他国家，职工持股制度基本上都是作为一种社会保障计划来采用的。自20世纪90年代以来，美国等发达国家一直采用员工持股制度作为吸引和留住人才的措施。一方面，他们对实行职工持股制度的企业给予了更大的优惠政策；另一方面，限制此类股票的转让和交易在留住人才方面发挥了相当大的作用。例如，公司的持股计划也可以解释其优越性。科技公司是一家高科技研究和工程公司，是美国第55大私营公司。目前，公司员工拥有公司90%的股份，其余10%掌握在离开公司的顾问或员工手中。此外，为了奖励和留住优秀员工，他们还制定了一些股票激励计划。每年，公司都会留出一部分股份，并根据员工的个人表现，将其作为可选股票或基金提供给员工——这是赢得新合同的奖励。到年底，大约一半的员工已经拿到了股票。你选择购买的股票和你奖励的股票将在4年后归个人所有。

根据调查，在部门公司工作至少3年的员工中，从未购买过公司股票的员工的离职率为12%，而购买过股票的员工无论数量多小，其离职率都是5%。从目前的情况来看，我国职工持股的法律、法规和财税方面还存在一些问题，但是职工持股的概念已经逐渐被人们所认识，国家也为此做了大量的工作。例如，公司法和证券法的修订已经进入立法计划，从未来的发展趋势来看，这将是一个好消息。

第三，反向保留

许多企业已经证明，对员工过度的积极激励，如过度的物质激励，可能会产生副作用，这可能会使人不进取。同时，它会培养个人英雄主义的意识，这将使人才的自我“要价”越来越高，而且往往会留住人才，这往往会“伤害”人才。运用逆向保留法形成适度的压力，控制人才往往会收到良好的制衡效果，这不仅会保留人才，还会促进自身的发展。反向保留一般可分为以下三个步骤:

1.人才评价，形成差距压力。要建立反向压力来“控制”优秀人才，企业必须让他们了解自己的弱点、不足、与其他优秀人才的差距以及需要改进的地方，同时给予他们相应的评价和奖励，并保持一定的退出和轮换压力，同时储备战略性人才，以减少企业对核心人才的依赖。

2.建立人才梯队，形成竞争压力。在企业中实施接班人和人才梯队计划，如为重要岗位设置一至两名接班人，以减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换，保持适度的内部竞争。每个人都有可能被取代，除非你有竞争力，适当减少企业对某个人才的过度依赖，形成适度的竞争压力，让这个人才在企业中感受到挑战。只有不断努力提高自己各方面的才能，他才能保持竞争优势，使自己的职位发挥更高的绩效。这样，才能保持企业对人才的优势和主动性。

3.建立利益共同体，改善员工“跳槽”的障碍。对于被企业认定为长期发展的优秀人才，应建立长期利益共享计划和共同体，并纳入一定的退出机制。通过这种长期的利益和风险分担机制，是改善核心员工跳槽障碍的良好机制和方法，如核心员工分红计划和补充福利计划；通过一定的退出机制，团队的优胜劣汰得以维持。

第四，建立再就业体系

当许多员工选择辞职时，他们更倾向于“看山比看山高”。一旦离开企业，他们会有很多感受，包括工资水平、工作环境、福利待遇、个人关系等。，这可能会损失更多的边际成本。如果这批人能及时得到一个顺畅的渠道并回到这个企业，首先可以节省更多的人员培训和招聘成本；其次，他们的自我表达可以稳定那些想离开的员工，这实际上有很好的保留效果。

当摩托罗拉利用这一资源时，它吸引了更多的人“渴望返璞归真”。因此，他们建立了一个非常科学和完整的“再就业”体系。在雇佣以前的员工时，我们必须严格遵守相关的规定和程序。被重新雇用的员工必须满足以下条件:符合当前的工作要求，表现良好，并有合理的辞职理由。人力资源部负责证明员工以前的工作情况和辞职原因。工作条款应基于空的空缺职位，重新雇用的员工应填补该职位。为了鼓励核心人才的回归，公司制定了相应的服务年限计算方法:如果原员工在6个月内被重新聘用，则累计该员工以前的服务年限，如果超过6个月，则只奖励该员工以前的服务年限；如果员工在6个月内被重新雇用，并且在辞职前是正式员工，试用期可以免除。如果员工被重新聘用超过6个月，试用期根据新员工执行。

V.参与留住人才的管理

现代员工的重要特征是他们比以往任何时候都更渴望参与。在企业中，这样的个性特征会有强烈的支配和参与欲望。因此，一个熟悉而重要的概念需要我们注意:民主管理。

民主有许多缺点和问题，但在实践中，它是企业在现有人力机制中减少致命错误的最佳机制。尤其是当我们面临“两权孰轻孰重”的困境，以及长期与短期的利益冲突时，民主机制显示出巨大的优势和活力。能够成为“百年老店”的大型跨国公司都依赖这种机制生存。如今，快速发展的“知识型”公司是灵活完善的民主机制的实践者。

相关数据显示，在实施员工建议制度的企业中，激励费用与收入的比例为1: 50。此外，质量控制团队也是员工通过非正式组织参与管理的一种形式，它的组织原则是自由组合和自愿参与。目前，日本企业约有200万个质量控制团队，每年为日本企业节省200-250亿美元，这在很大程度上保证了日本产品的竞争力。总之，员工被鼓励参与决策和管理，他们被赋予一些主人的权利。他们自然会约束自己，表现自己，用忠诚和长期不懈的努力回报企业。

第六，充分利用非正式组织留住人才

非正式组织是企业成员之间在志趣相投的基础上，由于现实观点、爱好、兴趣、习惯、抱负等的一致性而自发形成的伙伴关系。，而且几乎所有的企业员工都会或多或少地参与某种非正式组织。作为一名企业高管，了解一些非正式组织或团体的特征非常重要。因此，企业管理者应合理处理与非正式组织的关系，敏锐地观察一些负面现象，采取措施引导员工的思想和情绪，促进员工行为向好的方向转变。同时，要有意识、有系统地促进一些积极的非正式组织的形成和发展，如技术研究、学习互助、业余娱乐等。如有必要，我们应该给予一定的资金投入，使其成为企业管理的辅助工具。

七、创造公平的环境留住人才

我们所关注的公平包括三层含义，即“自我公平、外部公平和内部公平”。自我公平意味着员工要求他们的工作收入与他们的努力相匹配；外部公平是指员工要求自己在公司的工资与社会上相同职位的平均工资水平相当；内部公平意味着员工要求他们的物质奖励与那些在公司内做出同等贡献的人相等。如果这三种公平分配方法都满足了，我们的员工就可以得出结论，没有其他的变化，留在这个企业的“收入”远远大于再就业的成本。加上平等的发展机会，员工的认同感会越来越高。

在公平原则的指导下，我们需要做的是建立一个有竞争力的薪酬体系(包括企业和个人之间的竞争)、一个有激励作用的奖惩机制、一个公平的对话和交流形式、一个用人机制、一个廉洁的企业作风。

八、以明确的目标留住人才

对于员工来说，这个目标包括两个方面:第一，企业的长期目标；第二，个人职业发展目标。对于在没有长期目标的企业工作的员工来说，很难规划个人职业发展目标。即使企业有清晰的愿景，如果员工不能理解他们与企业长期目标的关系，以及他们在企业目标实现中的作用，他们就不能给员工带来满足感。最终，员工可能会选择离开公司。因此，我们需要:

阐明公司的前景，制定公司的五年和十年规划，让每一个员工通过各种方式和渠道了解公司的发展思路，而不仅仅是高层。

为员工，尤其是关键员工制定职业生涯规划，将个人进步融入企业的长期规划中，让员工在企业中有自己明确的目标，觉得自己在企业中“有前途”，有价值，愿意在企业中长期工作。

制定激励建议制度，使每个员工都能在工作中提出自己的发现和创新，为企业创造价值，同时充分发挥个人才能。

九、“金色降落伞”留住人

随着市场竞争的日益激烈，企业并购屡见不鲜。被并购企业的最高管理者(如最高管理者、最高管理者、首席执行官、首席执行官等。)一般都难以在新企业中继续占据高层实权职位，而且其中许多人经常被迫辞职。众所周知，高层员工是企业的核心和骨干，高层员工的离职意味着危机甚至是打击。因此，为了应对这种可能的风险，包括日本和美国在内的许多国家的企业都制定了一套称为“黄金降落伞”的制度。“金降落伞”实际上是一份特殊的雇佣合同，其中通常包括可观的退休金和其他特殊福利。有了这种纸合同，当一个企业被收购或兼并时，一些企业的前任高级管理人员可以安全地离开并找到另一份工作，而不会造成经济损失。在一个企业中，受该系统保护的人数一般为10-20人，而在单个企业中则多达200人。显然，“金降落伞”制度对保证高层管理的稳定和企业的稳定发展起到了积极的作用。

十、保持人的内部流动

人员必须流动，但应控制在合理的范围内。从人员外流来看，有些人对自己的岗位不满意，导致与企业的许多其他政策发生冲突，发泄不满，最终成为企业眼中的一颗钉子。因此，从另一个角度来看，最好让这些人(主要是那些有一定知识、经验和工作技能的人)流出去。在工作岗位和员工丰富的企业中，由于个性发展的需要，总会有相当一部分人想从事不同的工作，总会有“喜新厌旧”的员工，给这些员工内部流动的机会。对于企业来说，这不仅可以重塑他们的工作热情，还可以降低重新招聘的成本。这是具有一定规模的企业的参考方法。

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