在管理中焕新超越

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管理创新是企业管理的永恒话题，每年都有许多国家企业管理创新成果的好经验被评价，值得广大企业学习。为了让读者及时了解这些成功企业的管理经验，我们为读者编辑整理了一些独特而又非常实用的部分。

编辑

云南个旧是世界闻名的“锡都”，是云南锡业集团(控股)有限公司(简称云南锡业集团)生产经营的“大本营”。云南锡业集团要实现打造国际领先锡业企业的目标，首先必须实现个旧矿区的资源整合。个旧锡矿区的资源冲突和纠纷长期困扰着云锡集团的健康快速发展。个旧矿区资源冲突和纠纷的根源在于采矿主体众多，利益协调困难，其中最主要的是制度原因造成的云锡集团与地方国有矿山企业之间的利益协调困难和资源冲突。要解决个旧矿区的问题，首先必须解决云锡集团与个旧市地方国有矿山之间的矛盾。

为此，云锡集团主动提出个旧市红旗矿、吉杰冶炼厂等六矿、二厂国有企业资产、负债和人员转移方案，理顺体制，实现个旧矿区国有矿山企业的大规模整合。虽然被转让的企业生产经营困难，亏损严重，人员多，负债高，有些企业停产近10年，资产负债率高达400%以上，但通过转让和整合，云锡集团与它之间的矛盾将由外到内，由对抗到非对抗，由不可控到可控。为了实现这一计划，云溪集团说服当地政府着眼未来，表示通过整合，资源将得到有效利用，企业将取得巨大进步，最终当地就业将增加，财政收入将增加，社会将稳定发展。

经过努力，该方案已经实现，国有矿山企业的大规模整合已经实现。六矿二厂并入云溪集团后，云溪集团组织了一个400多人的专门工作组，分小组在8家企业工作，并迅速与云溪集团的管理和文化对接。部分企业通过合并和退出的方式重组为云锡集团，适合继续独立存在的企业继续保持其独立法人资格。同时，他们积极争取国家关矿破产政策，并对两个矿山和一个冶炼厂实施了政策关矿破产，进一步消化了困难和压力。

个旧锡矿区除国有矿山企业外，还有大量持有合法采矿许可证的民营矿山企业，部分企业已形成较大规模。对于这些企业，政府很难通过法律和行政手段将其关闭和取缔。然而，这些企业与云锡集团的矿山形成了交叉作业，争夺资源，安全隐患极其严重。针对这些问题，云溪集团提出了“利益共享、互利发展”的整合原则。针对这些合法民营矿山企业不愿转让产权和接受整合的事实，云锡集团提出了统一规划布局、统一生产管理、统一技术管理、统一安全管理和统一产品流程、依法独立核算的民营矿山企业整合模式，实现了个旧市锡矿等18家民营矿山企业在矿区的整合。

在具体工作中，采取了灵活多样的方式:企业与相对独立的生产区域进行独立整合；对于生产区与云西集团老厂锡矿区紧密相连、生活区在同一地点的企业，将通过在矿下设立工作区进行合并整合；对于与旧锡矿生产区严重重叠且能在旧锡矿划出固定区域的企业，采用划区整合的方法；对于与旧厂锡矿生产区严重重叠，但旧厂锡矿无法分离的企业，采取保留其现有生产点的方式实施“点整合”；对少数民营企业来说，由于其生产领域属于一体化企业的范围，因此应协调和引导其与一体化企业的再整合。对于这些综合性企业，云锡集团组建了一支100多人的综合管理团队，专门从事规划布局、生产组织、技术指导、安全生产管理、产品流向设计等职能。对于他们的产品，采取与云锡集团按同期市场价格结算的方式，实现他们依法独立核算，确保他们利益的实现。

通过市场、行政和法律手段整合个旧锡矿资源后，云锡集团获得个旧老厂矿区和卡坊矿区的采矿许可证，结束了国有超大型有色金属联合企业云锡集团无证开采的历史，实现了个旧锡矿资源的统一规划和科学开采。通过整合，云锡集团扩大了地勘空室，充分挖掘了资源潜力，消除了个旧锡矿区的安全隐患，从根本上解决了资源矛盾和纠纷，有效促进了企业和矿区的社会稳定。

中国海洋石油总公司妥善处理员工最关心的问题

企业重组涉及到很多干部职工的工作变动和工作升降，这也是干部职工最关心的问题:他们会去哪里？在什么位置？治疗有什么变化吗？对于这些现实问题，中国海洋石油总公司(简称中海油)指出，重组和整合决不能使干部职工处于危险之中，缺乏积极性。我们应该把职工利益的实现、维护和发展作为改制的出发点和落脚点，以“职工满意、不满意、满意”为标准来衡量改制的成效。

1.“五不变”政策

这五项政策是:不强迫下岗，不强迫离职和分流，不改变干部和工人的现有水平和工资，不改变退休人员的待遇，不改变自愿退休政策。

2.“四项配套措施”

首先，人是负责任的。新成立的专业分支机构必须首先成立筹备工作领导小组，指定筹备工作负责人，确保组织领导到位，重新组织对人的责任。其次，这是不可避免的。在整顿期间，大大小小的干部都“忍不住”，保持不变的职务级别，保证从整顿到当前生产、经营、管理之间的一切随时得到管理和掌握。第三，应该优先考虑目前的工作。竞争上岗，同等条件下优先录用现任干部，避免“提一批，留一批闲置”。第四，整个组织系统的配置。产业整合的基础是“整体组织系统配置，局部调整为辅”，以及“人随资产和企业走”，避免重组中的“挑肥拣瘦”，确保所有员工都有前途和工作。

3.“三个雇主”的概念

在这次改组中，一批干部调换了单位，一批干部调换了岗位；一批干部保留了他们的职位并改变了他们的职位，而另一批干部则得到了提升并被重用。在这一系列复杂的人事安排中，中海油提出了“用人、精干、优秀”的用人理念。能够使用它的人是坚持原则并根据职业选择人的商业领袖；用人就是选拔和任用业务领域和管理领域中最敬业、最负责、业务能力最强的干部到最合适的岗位上发挥他们的才能；用好人就是通过关心、培养、教育和支持基层干部，帮助他们把事情做好，完成自己的事业。

在具体评选中，坚持公开、公平、公正的评选程序。地区公司和专业分公司级干部由集团公司提名，报总行人事委员会审批。专业部门厅级干部的选拔采用公开演讲的政策方案，评委通过逐项打分的方式完成岗位竞争。此外，不论地区或级别，一批来自不同地区的优秀干部可以凭借自身的业务能力、专业知识和工作表现，竞争能够充分发挥其才能的职位，这有利于商业理念和管理方法的交流和推广，有利于南北企业文化的融合。更有益的是避免人事冲击，稳定人心，团结团队，促进职业发展。

广西中国烟草工业总公司两厂的整合、重组与整合

2004年，广西中烟工业有限公司整合重组柳州卷烟厂和南宁卷烟厂，成立广西卷烟总厂。广西中国烟草工业总公司和广西卷烟总厂实行“两个品牌、一个团队”的管理模式。

广西中烟公司以品牌整合为主线，实施“一厂两分”的扁平化管控模式，整合柳州和南宁工厂的各种资源，实施业务流程再造，优化企业内部管理，使整合重组后的企业成为高效运作的有机整体。

以品牌整合为主线，明确品牌发展战略

公司在品牌发展战略的指导下，重新规划了品牌定位和产品结构，大幅削减了规模小、盈利能力差、竞争力弱的品牌。

(1)明确品牌整合的原则和品牌发展战略

广西中烟公司品牌整合的目标是淘汰弱势品牌，集中资源培育综合竞争力强的强势大品牌，力争在一年内将两个工厂生产的10个品牌减少到2-3个品牌。首先，公司确定了品牌整合的三个基本原则:1 .利益优先原则:淘汰平均税率低、每箱利润低、效益差甚至亏损的品牌。2.品牌成长原则:坚持市场导向，支持具有比较优势的品牌，逐步扩大市场份额。3.技术优势原则:坚持中国卷烟的发展方向，注重降低焦炭和危害，培育科技含量高、附加值高的品牌。

根据这些原则，公司对现有卷烟品牌进行了详细的分析，决定保留知名度高、市场基础好、价格档次互补的两个品牌“振龙”和“佳天霞”。由于“振龙”原属南宁厂，“佳天霞”原属柳州厂，各厂保留了一个品牌，使员工的心理更容易接受，有利于品牌整合的顺利进行。公司制定了品牌发展战略——“要强大，要成为世界上最好的”。

(2)稳步推进和实施品牌整合

首先，亏损和滞销的卷烟品牌已经停产。2004年1月至4月，月平均产销量不足300箱的“阿牛格”、“长期红运”等品牌生产全部停止，6月底前全部消化工商库存，上述品牌相继顺利退市。

南宁烟厂年产20万箱的“刘三姐”品牌，其产品定位和价格定位与“佳天霞”相同，销量和增速均低于“佳天霞”。根据品牌整合的原则，两个品牌之间只能保留“佳田夏”。由于“刘三姐”在桂南有一定的市场基础和较强的区域消费特征，其退市是品牌整合的难点。公司决定推进“刘三姐退市，嘉天霞南迁”，逐步减少“刘三姐”的产量，增加“嘉天霞”的供应量，在市场份额较低的地区提高“嘉天霞”的认知度，从而确保“刘三姐”顺利退市，“嘉天霞”市场份额稳步上升。

(3)明确品牌定位，扩大品牌规模

从品牌内涵、市场基础和发展潜力来看，“震龙”定位于中高档市场，“佳天霞”定位于中高档市场。根据品牌定位，细分品牌下各规格的价格阶梯，各规格的目标消费群体各有侧重，涵盖从高端礼品消费到低端农村市场的各个档次。

通过品牌整合，整合重组前10个品牌的47个规格减少为16个规格的“振龙”和“嘉天霞”。

2004年，“佳天霞”产销量超过45万箱，成为广西第一品牌，产销量超过40万箱，在全国单品牌产销量排行榜上排名第17位。2005年，“佳田夏”牌卷烟产销量达到63.8万箱，在全国单品牌产销量排行榜上排名第12位，成功跻身中国主要卷烟品牌行列。2004年和2005年，“震龙”的生产和销售增长率分别达到779.6%和207.6%，比任何高档卷烟品牌都要快。

实施“一厂两分”管理模式

品牌整合初步成功后，广西中烟公司实施了柳州和南宁的整合重组，成立了广西卷烟总厂。

(1)建立扁平化组织，整合人力资源

本着“专业化、精细化、高效化”的原则，公司和两个分厂在整合重组过程中进行了重组。总厂作为独立生产经营的法人实体，具备“生产、供应、营销、人、财、物”的全部功能，并建立了“营销、产品研发、生产管理、质量控制、物资采购、财务管理、行政管理和信息化建设”八大体系，以及与八大体系相对应的15个部门(室)。

(2)明确总厂和分厂的功能定位

整合重组后，广西中烟突出营销和科研职能，将传统的“橄榄型”管理结构转变为“哑铃型”结构，建立了高效、顺畅、协调的企业内部结构，降低了管理水平，实现了“扁平化”管理。

两个分厂定位为“卷烟制造中心”，具有战略规划、投资决策、物资采购、财务管理、销售、R&D、计划管理等功能。原本是独立法人的，全部被剥离并从总厂接收。作为生产加工点，两个工厂只负责与卷烟生产直接相关的功能，如“按计划完成产品生产，降低消耗，改善现场管理，保证产品质量，确保安全生产”。

整合各种资源以产生规模经济

(1)整合市场资源

统一市场运作模式，整合营销团队。将原来两个工厂的营销机构合并为一个，成立了总厂的营销部门，并全面实施了岗位竞争，使有能力的人走上了地区经理和客户经理的岗位，建立了一支营销能力强、工作效率高的销售团队。

整合两家工厂的广告资源，统筹安排广告。对区域内外市场的“镇龙”和“家天下”广告进行统一规划和整合，根据广告资源的实用性和广告效果的有效性进行优化和精简，实现两厂广告资源的整体规划运作和信息交流共享。它改变了区域品牌之间恶性竞争带来的人力、物力和财力的重复投入和浪费。仅广告费一项，整合率就将超过50%，有效节省约5000万元。

集中资源培育区域外的关键市场。整合强化区域外市场资源，确定广东、重庆、湖南、四川、山西等地为重点市场，集中人力、物力、财力于重点市场，开展一系列决战营销活动。

(2)物流资源整合

物流资源的整合主要体现在烟草原料、辅助材料、零部件和能源材料的采购上。

在摸清两厂各类物资库存资源的基础上，按照资源共享的原则，实行各类物资采购管理的“六统一”:统一计划、统一签约、统一采购、统一配送调度、统一结算、统一入库。通过对烟草供应商的评价和选择以及“三阶段、四层次”的烟草质量管理，加强对烟草质量的监控和管理，确保采购的烟草质量符合公司要求。对材料供应商进行了全面整合和资格认证，从80多家减少到40多家，提高了材料采购的供应效率，维护了指定供应商的利益，大大降低了采购成本，提高了采购效率。

(3)技术资源整合

首先，设计技术中心的组织结构，设置岗位和定额；二是整合技术人员，通过竞争上岗将前两个工厂的技术人员进行合并，形成一个专业门类齐全的研究团队，涵盖烟草工程、食品工程、分析化学、烟草种植、土壤农药、卷烟技术及设备等。本科以上人员比例约为90%。在机制方面，逐步完善以学科体系为主要内容的科研体系平台，实现人力资源的合理配置。同时，加大科技投入，显著改善了企业自主创新的环境和条件，提高了企业自主创新能力，提高了产品整体质量。

(4)整合金融资源

为了解决异地财务整合和支付问题，根据整合重组和加强资金监管的要求，取消了两个分厂的银行账户，实现了总厂资金的集中统一管理，银行贷款的统一借贷和偿还，保证了总厂生产经营资金的正常运转和周转。在财税关系方面，经与区国税、财政厅、经委等部门协调后，报自治区人民政府批准。从2005年1月1日起实行统一纳税，企业所得税、增值税、消费税按照柳州工厂51%、南宁工厂49%的分配比例转移到两个城市，使企业有足够的资源控制/”

实行全面预算管理，按照集中决策、统一成本管理的原则，重点加强成本费用控制。预算以资金的收支为主线，根据生产销售计划，将企业的一切生产经营行为纳入预算管理。为了控制非生产性费用，细化预算科目，将可控费用层层分解到各部厅，确保预算管理职责的落实。

中国机械工业总公司内部重组

中国机械工业集团公司(以下简称中机集团)在实施内部重组的过程中，积极采取集团出资牵头重组与企业自愿参与相结合的原则，重组方式灵活多样，主要包括以下类型:

第一类是围绕集团的主要业务部门重组类似的业务资源，目的是减少重复和避免相互竞争。例如，在发展工程承包主业的过程中，中国机械制造集团公司联合重组了两个核心企业:中国机械设备进出口总公司和中国机械对外经济技术合作公司。两家企业主要从事工程承包，是在对外工程承包行业中规模较大、实力较强的老牌外贸企业。但是，两个企业的经营范围基本相同，市场重叠，竞争时有发生。经过认真研究，对两个企业进行了重组，完成了两个企业要素之间的再整合，很快实现了资本的集中和主营业务的扩大和加强。

第二类是围绕集团主营业务对上下游关联企业进行重组，旨在构建和完善产业链。中国工程机械总公司成立于中国机械集团公司下属的天津工程机械研究所。首先，天津工程机械研究所收购并控制了外部上市公司“中国发展工程机械股份有限公司”，然后与中国机械股份有限公司下属的中国工程机械成套公司进行了联合重组。通过重组，实现了科技与工贸的紧密结合，加快了科技成果产业化，形成了完整的产业链功能。重组后的中国工程机械总公司不仅具有强大的工程机械研发能力，而且在国内路面工程机械领域的生产规模和市场份额也名列前茅。

第三类是围绕集团主营业务，以核心业务企业为基础，整合其他相关中小企业的优势资源。这种重组主要是针对属于该集团的一些中小企业。这些中小企业普遍存在:要么主营业务不突出，要么主营业务发展前景不佳，要么主营业务发展前景尚可，靠自身能力难以成长，但这些企业拥有良好的资源基础。对于部分此类中小企业，本集团以核心企业为基础，对相关中小企业进行并购重组。通过重组，一方面可以增强核心企业的能力，同时可以充分盘活被兼并中小企业的优势资源。以广州电气职业技术学院(以下简称广电院)重组的武汉计算机外部设备研究所(简称武汉学院)为例，广电院实力雄厚，规模庞大，近年来市场业务投资不断扩大。然而，武汉学院原有的主营业务正在逐渐萎缩，下一步的发展难以为继。但是，武汉学院的资产质量相对较好，人员负担也不重。集团果断提出合并重组武汉广播电视学院，使学院的业务和市场从珠江三角洲扩展到长江流域，不仅进一步拓展和壮大了学院的业务市场和实力，也促进和激活了武汉学院的快速发展。

第四类是围绕集团的主要业务部门重组同一地区的小企业，由核心业务企业牵头。此次重组的目的主要是实现核心业务企业优势资源的共享和区域资源的相对集中，带动部分小企业共同发展，缩小集团管理范围，满足各子公司监管到位的要求。

中铁六局集团有限公司集中管理模式

中铁六局集团有限公司(以下简称中铁六局)是由原属北京铁路局的北京铁路建设集团有限公司等四家企业重组而成的集团公司。重组后，中铁六局实施集中管理，再造管控模式，取得良好效果。

1.集中营销管理。重组后，集团公司提出了以集团公司发展为中心，与成员单位合作的营销理念。资源的统一配置和市场的集中运作不仅降低了开发成本，而且取得了显著的效果。同时，集团公司通过与实力雄厚的建筑企业建立战略联盟，以项目为载体，通过责任和利益的共享，最大限度地发挥优势互补，在不同企业之间共享资质、信息、管理、技术和市场资源，实现竞争性企业的共同发展。

2.资金的集中管理。为了彻底扭转集团公司资金短缺的被动局面，集团公司利用项目资金“ab”账户管理作为手段，对项目业主资金实施专项账户控制。项目资金的“ab”账户管理主要体现公司对项目资金的集中管理。要求项目业主拨付的项目资金必须先全部进入甲方账户，由公司全权控制。项目部要求的支出必须适用于公司。公司批准资本支出的合理性后，公司控制的甲账户将转入项目部控制的乙账户，项目部的生产经营资金将从乙账户中支付，这样可以加强公司对项目资金收支的控制，方便公司的项目

3.利润的集中管理。集团公司成立时，财务管理模式是集团-子公司-分部-分公司-工程项目部、分公司和工程总部四级核算体系。定位不清，留下一部分业务积累，无法形成规模经济。为了增强企业在市场上的竞争力，集团公司提出了“降级聚利”的战略，明确集团总部定位为投资中心和利润中心，子公司以下的核算单位定位为成本中心，并逐步取消了分部层次的分支机构，将四级核算体系改为集团-子公司-工程项目部三级核算体系。每个项目产生的利润必须全额上缴，不得截留，以最大限度地减少利润损失的机会，增加空房的利润。由于职能定位明确，各管理中心可以充分发挥自身优势，大大提高生产效率和管理水平，显著提高集团整体经济效益，加快集团资本积累。

4.集中会计管理。集团公司建设项目遍布全国，会计层次多，财务会计软件不统一，兼容性差，严重影响会计信息的准确性和及时性。为了及时准确地反映集团经营管理状况，提高工作效率，集团公司实施了“会计集中化”，以网络信息技术为基础，统一财务会计软件，建立了集团和子公司两级会计中心，降低了会计层级，保证了会计信息的真实性、准确性和及时性。建立会计中心，取消工程项目部独立的会计职能，将工程项目部的财务会计集中到集团和子公司的会计中心进行统一管理，利用网络化办公的优势，全国各地的工程项目都可以通过网络将收支数据传送到会计中心，会计中心可以及时进行账务处理，规范财务处理程序。 及时掌握项目进度和收入成本动态，简化财务报表的编制水平，提高财务数据的利用效率，便于集团准确快速地制定经营战略。

中国许多大城市都面临着转型的压力，并且存在不同程度的城市制造成本上升，以及空制造业集中化的现象，而总部经济...