借鉴的兴衰经验

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盛兴走出云南，在北京开了一家店，这被许多云南商人视为“不可思议”，最终成为现实。然而，仅仅四个月后，盛兴集团突然陷入困境...

“盛兴”曾是云南的金字招牌。云南盛兴集团走过了16年的兴衰历程。回顾盛兴大起大落的发展历程，总结成功与失败，或许对许多成长中的企业有所裨益。

盛兴的兴衰

1.《云之南》中的韧性

早在1989年，云南省大理州鹤庆县就出现了一家小型企业，主要经营家电业务；之后，盛兴从鹤庆县迁至大理，大理是该州的首府。这个时期可以说是平淡无奇的；从1996年到1999年，是中国零售市场大发展时期。在此期间，盛兴在云南省会昆明开设了家电业商店，迈出了盛兴集团的第一步，该集团被西南企业界称为“家电霸主”和“超市黑马”。

2.“进军北京，放眼全国”

2001年，云南盛兴集团制定了以“进军北京，放眼全国”为核心的国家扩张计划。

自2003年起，云南盛兴集团开始在昆明和北京进行市场拓展:

2004年1月2日，集家电、超市、百货、生鲜食品为一体的大型购物中心昆明盛兴龙泉店开业；

2004年6月26日，盛兴成功进入北京市场，开设了经营面积3.8万平方米的盛兴购物广场北京广渠门店。集家电、百货、超市于一体的综合性大卖场，首日销售额超过1200万元，将公司向全国扩张的战略意图变为现实；

2004年8月18日，昆明五华店开业，盛兴以数亿资金全资收购原五华大厦。一至四楼的百货商店布局标志着盛兴正式涉足百货商店行业；

2004年9月25日，大理鹤庆新华旅游村开业，盛兴实现了零售和旅游多元化经营的战略目标。第二天，盛兴昆明郑达电气广场开业；

2005年1月9日，盛兴北京学院路店开业；

2005年2月3日，在盛兴昆明方云购物广场开业的同时，北京和平里店趁热开门；

2005年3月，借助五一黄金周的消费热潮，北京北苑店正式开业；

2005年8月，北京奥林匹克商业圈国家公园店开业。

震惊业界的盛兴速度，使盛兴成为以家电连锁、超市连锁、汽车销售、旅游及旅游科技产品开发经营为主导产业，房地产开发为辅的综合性民营企业。盛兴在中国西南地区的市场品牌知名度仅次于沃尔玛和家乐福。截至2004年9月，盛兴在西南市场排名第三，西南商界称其为“家电霸主”和“超市黑马”。

3.梦想远离扩张之路

2005年9月，一个普通的时间，标志着盛兴集团厄运的开始。开业不到一个月，盛兴北京国家公园店因与供应商合作而面临缺货危机。这场危机波及到了星河平利店和北苑店，导致这三家店在10月份倒闭。中央电视台经济频道报道了盛兴的“规模扩张和资金链断裂”。2005年11月底，盛兴集团旗下的北京学院路店也正式关闭。北京总部只有一家广渠门店。

盛兴集团在北京彻底失败的坏消息在最短的时间内影响了云南总部的所有连锁超市。在昆明，盛兴各大超市的供应商关门收回货款，员工讨要工资，超市商品降价销售。为了防范可能发生的恶性事件，防爆汽车和防爆警察纷纷出动，债务问题暴露，企业声誉迅速下降，超市纷纷关门。短短几个月内，曾经主导零售业的“西南王”突然退出家电连锁行业。

自2006年以来，昆明市中级人民法院先后受理了华夏银行昆明分行、工商银行昆明高辛支行等申请人申请的一系列“盛兴公司”执行案件。截至2007年4月，昆明市两级法院共受理“盛兴公司”作为遗嘱执行人的案件100余件，其中昆明市中级人民法院共受理23件，总执行标的超过2.6亿元。 这些涉及“盛兴公司”的债权强制执行案件基本上分为五类:一类是银行贷款；二是工程付款；第三是私人借贷；第四是供应商的付款；第五，员工拖欠工资。昆明市中级人民法院早在2005年10月18日就保存了五华大厦的房产，并办理了查封手续。2007年4月，云南盛兴贸易集团有限公司所属总建筑面积15912.64平方米、2.89亿元的五华大厦资产进行公开拍卖。由于投标人的最终报价没有达到拍卖底价，该资产无法拍卖。

盛兴带来的思考

1.规模的迅速扩张导致资本链的断裂

企业的快速扩张是许多中国企业的理想。在追求这一理想的过程中，“跨越式发展”、“规模扩张”、“速度提升”等字眼成为一些中国企业家的口头禅。然而，企业的快速发展往往伴随着一系列的问题。在正常情况下，在发展的早期阶段，企业可以对扩张做出慎重的选择，并进行科学的可行性研究。因此，企业的成长是谨慎的、安全的、健康的，许多企业经过一定阶段后会达到一定规模。然而，企业的顺利成长和成就往往导致进一步扩张的想法。事实是，一些企业在片面追求规模扩张的过程中遇到了各种挫折。盛兴的例子是典型的。除了家电和超市两大业务领域外，盛兴还从事旅游和旅游工艺品业务、房地产开发等行业。短短几年间，盛兴在快速扩张超市的同时，投资数亿元开发建设了以银铜工艺品加工闻名的鹤庆新华村，成为aa级景区，这无疑是一件大事。然而，大规模投资使得企业的资本流动出现结构性失衡和断裂，资本链的断裂导致了企业经营的困境。被西南商业界称为“家电霸主”和“超市黑马”的持久竞争力未能显现。

过度的规模扩张不可避免地会导致资本结构的失衡和企业资本链的断裂，这是许多企业证明的一个基本原则。因此，成长型企业必须始终坚持开源节流、勤俭办企业的方针，把现金流和创造利润放在企业工作的首位，使之成为衡量企业经济效益和管理水平的主要标准。进一步加强财务预算，加强成本控制，规划资金安排，优化债务结构，加快运营速度，确保企业健康成长。

2.高素质、高信誉的管理团队是企业成长的关键

在市场经济的竞争环境中，企业要实现可持续发展，实现经营目标，就必须建立一支高素质的管理团队。没有一个优秀的、高质量的管理团队来推动它，即使是最好的企业规划或计划也难以实现，如“空城堡在中间”和“画蛋糕充饥”。在企业初创和规模扩张时期，高素质的管理团队在企业中发挥着越来越重要的作用。

由于企业的迅速扩张，这表明管理人员严重缺乏。在无可奈何的情况下，盛兴集团开始利用Puls Matt的前团队担任高管，这成为盛兴商业失败的“致命原因”。马特·普勒斯(Matt Puls)曾是昆明最古老的超市之一，也曾有过良好的声誉和业绩。然而，几年后，他的尸体不见了。昆明超市业众所周知，Puls Matt的管理有一个大黑洞。在某种程度上，Puls Matt的前团队被聘为盛兴高管的举动给盛兴带来了一些负面影响。由于这些人在过去的声誉，供应商对盛兴提出了非常严格的供应条件，这无疑对盛兴的商品供应链产生了重要影响。总经理无法解决供应链中的问题，所以他一个接一个地更换。高层管理人员的频繁流动必然会导致一系列的中低层人事变动，从而形成恶性循环。可以看出，在任何企业中，企业决策者的决策权往往与企业的发展有关，企业高管的行为和人格差异往往影响各方对企业合作的态度；当公司高管及其相关人员突破道德底线时，问题将继续出现。

3.品牌维护必须有制度和人才的保障

企业品牌是企业资产的重要组成部分。品牌让消费者更加清晰地识别企业能给消费者带来的好处。它是驱使消费者认同、喜欢甚至忠诚于一个企业的主要力量。品牌就像企业的生命之魂。没有灵魂的生活是一种病态的生活。缺乏品牌及其品牌价值的企业无法健康成长为强势企业。

细读盛兴在品牌建设方面的努力，不能说没有什么值得思考的。作为一家从一开始就开始经营家电的本土民营企业，盛兴较早地确定了“经营名牌产品，用名牌产品带动企业走向名牌”的经营战略，确立了顺应市场需求、以消费者接受为己任、坚持品牌第一、市场第二、品味第一、效益第一的目标原则。盛兴利用电器专卖店赢得大量资金流，利用仓储式商业超市聚集人气，利用百货商店赢得空利润，利用新华旅游村和房地产项目的多元化整合聚集资金，形成了四步走的商业模式，凸显了“电器霸主”和“超市黑马”的市场品牌。

然而，“家电霸主”和“超市黑马”这两个市场品牌并没有持续多久就消失了。事实上，这种现象在大多数中国企业中都不同程度地存在。许多大型企业没有专门的品牌管理机构和人才，系统中也没有专门的机构。在正常情况下，销售总监和广告经理成为品牌管理的代言人。然而，销售总监和广告经理的角色各有侧重，一个是实现年度销售任务，另一个是针对广告是否具有创造性和新颖性，这导致企业整体品牌战略的实施失败。

品牌及其价值的形成不是一次性的事件，它需要企业的持续努力和追求，需要企业的决策者勾勒出品牌的核心价值，并在几十年甚至几百年的品牌建设过程中始终不渝地坚持这一核心价值。在这个漫长的过程中，制度和人才是重要的保证。

4.盲目多样化是一个陷阱

一般来说，企业做大做强后，会有扩大外部市场和其他行业的需求。从理论上讲，在全面审视外部环境的基础上，我们根据企业自身条件选择进入一些合适的行业，通过多元化投资使企业“不孤注一掷”，这不仅实现了企业的发展壮大，而且通过多元化避免了一些市场风险，是企业成长的一种方式。但是，也应该注意到，由于人们认知能力和执行能力的限制，很多企业在考虑多元化时，盲目冒进会导致一些战略性的短视行为。结果，我们冲进了不熟悉的行业，我们只能得到今天的“快乐”，却让明天长时间承受“悲伤”。盛兴在旅游、旅游工艺品和房地产开发方面投资了数亿元，同时经营两大领域:家电和超市。因此，资本周转不顺畅，资金回笼困难严重，这实际上是过度多元化的必然结果。

美国著名管理理论家德鲁克曾经说过:“企业的多元化程度越高，协调活动越多，决策可能出现的延误也就越多。”“多元化投资迫使企业从主营业务中撤出相当数量的资金，投资于周边业务，这对长期培育的主营业务来说，无疑是一场灾难。”由此可见，超出企业能力和控制的多元化经营不仅会造成资金的低效消耗，还会加剧主营业务运营的恶化，破坏核心竞争力，导致主营业务“空洞”的悲剧。盲目的多元化不一定会削弱风险，但全面的攻击会给企业带来更大的风险。在企业多元化的过程中，要注意“扩张力”和“控制力”的统一，正确制定发展战略，克服战略管理的短视，以可持续发展为基本目标，确定核心业务和非核心业务，做大主业，夯实基础，提高专业化水平，注重核心业务发展，形成具有竞争优势的企业核心竞争力，使企业实现可持续发展。

5.和谐的供应商关系是出路

在发展过程中，企业不可避免地会与许多社会主体产生相应的关系，包括政府、投资者、公众、媒体等。其中，其他相关企业与企业的关系最为直接。也就是说，其他相关企业的存在可以为本企业的发展提供便利条件，帮助解决相关问题。但是，在市场经济发展的过程中，总会有这样一种“势利”的行为。当企业处于景气时期，其他相关企业的存在往往可以起到锦上添花的作用；当企业面临危机时，各种相关企业网络对企业的忠诚度会根据情况而变化，有时甚至会造成破坏性影响。当盛兴因与供应商合作而面临短缺危机时，也是供应商为收回货款而破坏合作的行为，这在很大程度上导致了盛兴的衰落。

因此，“改善供应商与供应商之间的关系必须注重合作和双赢”。商业企业与生产企业的关系在很大程度上是平等、互利、和谐发展的相互依存关系。供应商和连锁超市之间和谐的关系是共同的目标和出路。 “它是从同一个根上生下来的，所以太紧急了，不能互相煎。” 供应商和连锁超市之间的关系最初是建立在相互生存和双赢的基础上的。正常情况下，只要有利可图，供应商就会乐意去和连锁超市建立双赢的关系；超市连锁店也将出于商业目的向供应商提供有吸引力的合作条款。可以说，如果没有合作的基础和利益的保证，无论合作的条件多么诱人，供应商和连锁超市都会三思而后行。供应商和连锁超市之间没有优劣之分。尽管市场竞争是残酷的，但产业链或产品链的任何一方都有着生死攸关的关系。因此，消除沟通障碍和与供应商的和谐关系是企业健康发展的保证。

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