尊重企业文化的独特模式

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行业竞争的压力迫使华为以绩效为标准，包括人力资源管理模式，这充分体现了华为在人才招聘、任用和薪酬激励机制方面的“贵族血统”和高绩效的文化特征。

在华为经历的每一个时期，都会形成一种独特的企业文化，覆盖旧文化，但旧文化并没有消失，新旧文化并存，一切都围绕着一个核心，那就是“蓝血”高绩效(狼)文化。任曾经说过:“跨国公司是大象，而华为是老鼠。华为打不过大象，但它必须有狼的精神、敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队精神和牺牲精神。”如今，华为与没有关系的客户的关系是由这种市场攻击策略决定的。

1.100: 1“海上战术”。当爱立信只有三四个人守卫黑龙江本地网络时，华为一年到头都派200多人留守。

2.免费。为了做一个项目，需要七八个月的时间，而这些钱远远不够维持收支平衡。即使没有项目，没有回报的做事方式也没有改变。将客户关系渗透到市场的每一个分支，让公司的每一个层面都贴近客户，永远不要放弃任何有利的客户关系。

3.咨询+营销。在其他公司仍处于“降价、喝酒、回扣”水平的情况下，华为一直在帮助运营商分析网络现状，对世界各地的客户进行国际电信发展趋势和管理方面的培训，邀请客户参观公司和模型站点，参加现场会议，进行技术交流和管理研究。

4.与客户建立合资企业。它不仅促进了华为的销售，还疏通了长期的客户关系，让合资公司的人向作为股东的客户收钱，解决了导致现金流不畅的收钱问题。

行业竞争的压力迫使华为以性能为标准。这种高绩效文化贯穿于企业管理的各个层面，并得到相应管理基础的支持，包括人力资源管理模式。华为人才的招聘、任用和薪酬激励机制充分体现和支持华为的“贵族”文化。

第一，“掠夺性”招募

在华为，整个班级系统的招聘并不罕见。2000年，重庆邮电大学电信专业毕业，40多人，其中39人被华为录用。同年，东南大学30名无线电专业学生毕业，25人进入华为。华为之所以如此热衷于招聘应届毕业生，是因为他们纯洁、执着、充满激情、不怕苦、愿意牺牲，相信华为的产品是最好的，能够最大限度地接受华为的企业文化和理念。在华为的销售人员中，刚毕业的学生往往比那些有销售经验和丰富生活经验的学生更成功。

二是独特的资质管理体系

华为有6000多个营销团队，约占员工总数的33%。华为能够取得如此骄人的成绩，其营销团队可以说是其核心竞争力之一。自2000年起，华为正式实施营销人员资格制度。所有一线营销干部，从营销工程师到高级营销专家，都包括在岗位资格认证范围内，任何人都可以申请高于当前资格水平的资格培训、考核和认证。其内容主要包括五个部分:

1.营销干部的职业发展渠道。华为为营销人员设计了一个兼具管理和专业的职业发展渠道。在市场营销专业的资质标准中，它分为两类:客户线和产品线。这种多元化的推广方式有利于企业对各领域人才的需求，并能获得高素质的营销专业人才和优秀的管理人才；另一方面，它也能满足员工对自身职业发展的需求。

2.营销干部资格标准等级。营销专业的资质标准分为六个等级，从销售工程师到高级客户(产品)营销专家。营销管理资格包括四个等级:三级至六级。每个等级对应相应的职位和营销资格，也对应公司的干部资格。

3.资格认证期限的规定。对于每一个级别的营销资格，公司对任命和认证的时间都有具体的要求，每一个级别的销售人员在申请更高一级的资格之前都必须工作一定的时间限制，从而保证每一个级别的人员都有所需的工作经验和业务技能。

4.关于培训、评估和资格认证的具体规定。公司所有营销人员必须参加其岗位的资格认证，第一次未通过认证的将降低一个等级，通过认证后将恢复。两次认证不合格者将被降职，其工资将相应降低。同时，他们将在较低的级别参与认证，直到他们通过认证，否则他们将被解雇；申请资格认证，如果认证两次失败，第三次认证后将被支付；营销人员每年可以参加五个工作日的免费培训，超出时间的培训由个人支付。

5.营销职业资格管理。它规定，每个年级资格的有效期是其年级的年数。资格期满前四个月，营销人员可以在该级别申请资格复审。通过申请后，有效期的延长与首次获得的相同。同时，你也可以申请更高层次的资格。如果考试后不能晋级，综合成绩将作为该级别资格评审的依据。

这一制度确保各级人员都有相应的专业知识和工作经验。有能力的人及时得到提升，没有能力的人被降职和淘汰，从而实现人力资源的合理利用。同时，这一体系的建立可以使员工清楚地知道自己的努力方向，有效地激励员工不断发展自己，自觉自愿地培养组织所需的知识和技能。同时，该系统也体现了人力资源管理本身的高性能。人力资源管理不是没有成本的，而是经过仔细计算的，由公司投资，由个人投资。

第三，建立完整的利益共同体和事业共同体激励机制

1.基于知识。华为1万名员工中，85%以上接受过本科教育，50%-60%拥有硕士以上学位。高素质的人才工作能力强，工作机会多，收集和分析信息的能力强，实现自我价值的欲望强，这就导致了这些人才“跳槽”的可能性。如何留住这些人才，如何激励他们，充分发挥他们的创造力，是企业实现高绩效需要解决的重要问题。

在与人才打交道时，华为的理念是“知识为本”。知识是高科技企业的核心资源，是价值创造的主导因素。知识资本化，实现员工持股，主张给创造价值的知识劳动以合理回报；知识被赋予权力，组织权力根据知识进行分配。

2.建立利益共同体。华为的薪酬分配体系是基于能力的职能薪酬体系，将按劳分配和按资分配相结合，认为劳动、知识、企业家和资本共同创造公司的整体价值。华为倡导的员工持股是价值分配体系中最具激励性的制度。员工持股是以公平的方式实现的，这有利于有才华和负责任的人，并形成一个利益共同体。利益共同体本质上是一种产权结构。知识和技术作为价值创造的重要因素，应该参与价值分配。从事知识劳动的员工应成为企业的股东，股份的数量应根据他们的贡献来确定。华为员工每年可以根据自己的评估结果认购一定数量的股份。通过股权安排，最有能力的人可以分享公司的剩余价值，将知识转化为资本。

3.一起建立一个商业社区。除了物质追求，高素质的人才也有对自我价值的追求，尤其是在其他需求基本得到满足后，对自我价值的追求会变得更加强烈。除了与员工形成利益共同体，华为更重要的是与员工形成职业共同体。企业界的一个特点是在企业核心价值观的指导下，形成全体员工共同的职业追求。企业在确立了自己的使命和核心价值观后，不仅要通过企业文化将员工自我价值的实现与企业价值结合起来，还要为员工提供实现自我价值的机会，让有抱负、有能力的员工随着企业的发展而走向职业生涯。华为不仅依靠物质利益，还依靠其崇高的职业追求和爱国情怀，才能站稳脚跟，成长和发展。在《华为公司基本法》中，公司旨在实现客户在电子信息领域的梦想，成为世界一流的领先企业。公司的核心价值观包括“热爱祖国、热爱人民、热爱事业、热爱生活是我们凝聚力的源泉”。中国知识分子传统上有强烈的爱国情节，希望他们能为国家做出贡献。华为的价值观建立了一个商业社区，让知识分子展示他们的才能，为祖国服务，让他们在精神上受到激励，找到一种精神归属感。同时，这一崇高理想与具体工作相结合，使企业文化能够感染每一个员工，使企业文化成为企业发展的动力。

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