拔掉“倒刺”让管理更有效

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如果绩效管理被视为一个球，它被阻碍球滚动的倒钩所覆盖。要想让这个绩效管理球真正滚动起来，就必须拔掉刺，磨碎刺。

目前，绩效管理已经成为世界上大多数优秀企业战略管理的有效工具，这是一个不争的事实。美国相关机构的研究表明，正式使用绩效管理体系的金融公司比没有使用绩效管理体系的金融公司表现更好。然而，在引入绩效管理后，中国企业发现这样的好事在中国是不可接受的。尽管引入了绩效管理，但实施效果并不理想，要么半途而废，要么流于形式，不仅不能激励员工，提高绩效，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定性，对公司绩效产生了负面影响。在“中国职业经理人十大烦恼”调查中，“绩效考核”名列第一。“绩效管理就像一根鸡肋，食之无味，弃之可惜。”一位经理说。绩效管理是不是传说中的孟婆汤，虽然很美味，却能抹去所有人的记忆？

在研究中国各组织实施绩效管理的过程中，结合同行在这一领域的探索成果，笔者发现中国企业绩效管理之所以不顺利甚至失败，是因为绩效管理球上布满了倒刺(如下图所示)。充满倒钩的铁球当然很难滚动。要想让这个绩效管理球真正滚动起来，就必须拔掉刺，磨碎刺。

绩效管理球上的倒钩

阻碍我国企业绩效管理的倒刺太多，如中庸思想的影响、人们普遍缺乏准确量化的习惯、部门之间相互制约等。在实地调查的基础上，参考现有同行的研究成果，笔者发现我国企业的绩效管理球主要有9个倒钩:

巴巴里1:把绩效管理当成绩效考核

一位专家参加了一个以“绩效考核与薪酬管理”为主题的研讨会，原计划与大家讨论绩效管理这个话题。"但是没有办法，组织者不得不把话题转到绩效考核上来."专家的无奈背后有一个认知误区:绩效考核等于绩效管理。许多管理者把年终填写的评估表视为绩效管理的整体。事实上，从流程的角度来看，绩效考核只是绩效管理的一个环节。“从绩效出发，回归绩效”，在许多业绩突出的公司，绩效管理已经从辅助和交易的战术层面提升到获取竞争优势的战略层面，一切管理都围绕绩效管理展开。

巴巴里2:无法评估高层领导

谁来评估首席执行官？所有的管理过程都需要领导者的实践、机制和系统来支持和保证。"一个单位的绩效考核应该从上到下进行."人力资源专家和人力资源实践领域的专业人士如是说，企业的首席执行官也是如此。绩效考核的管理工具——关键绩效指标、平衡计分卡和目标管理都强调考核应从企业管理的源头开始，即从企业战略开始。但是，在实践中，很多单位的绩效考核都是失败的:一些企业领导要求整个公司进行绩效考核，每个人都应该有自己的绩效考核表，但是总经理却没有自己的考核表。作为总经理的直接下属，公司的高层领导往往没有平等对待员工的绩效考核表，即使有，他们也会采取这种形式，敷衍了事。作者去了一家著名企业公司的副经理办公室，问他研究组的绩效考核问卷是否已经完成。结果，副经理缺席了，只有他的秘书在认真填写我们的问卷。当他走过去的时候，“副经理”几个字就写在了问卷的“职位”栏里！被“考验”的感觉让领导者感到不舒服，所以企业的高层管理人员有一种潜意识的拒绝心理，这与普通员工的心理没有什么不同。

倒钩3:“每个人都太麻烦了。”

作为一种管理工具，绩效考核首先是一门实践科学。然而，在中国企业管理的发展过程中，缺乏一个代表标准、流程、规范和产业化的阶层。因此，人们不能习惯于需要逻辑和理性行为的管理方法，如量化和评分。中国企业管理者的管理能力主要体现在“管理艺术”的运用上，即他们热衷于如何做思想工作，经常说“你应该做好”，却很少考虑“你应该努力每天卖一台彩电”或“你应该每天至少拜访三个客户”这样非常具体和具有可操作性的建议。作者采访了许多人力资源经理，并问他们，“绩效评估不佳的原因是什么？”有时候，他们说的最常见的一句话是:“每个人都太麻烦了！”有一次，作者问一位部门经理:“为什么不是每个人都支持绩效考核？”他回答说:“不是我们不支持它。我们花了一天的时间来评分，我们的工作太忙了。每个人都觉得真的没有必要在表格上记东西。如果你有时间，最好做些实际的事情。”每个人都觉得从原本非常紧张的工作中抽出时间来做绩效考核，他们觉得被骗了。这种心态在那些不利于实施绩效考核的企业中很有代表性，是影响许多企业实施绩效考核的一大障碍。

倒钩4:业务部门不合作

“你为什么不能遵循我们的评估计划？”"你为什么不能提前制定工作计划并按时提交呢？""你提交的优秀名次已经超过标准了！"“你总是给我们难对付的员工”...在企业引入绩效考核的过程中，我们经常听到人力资源经理这样向业务部门经理抱怨。当然，业务部经理也不甘示弱:“你根本不了解我们的情况，你已经死了。”“我们必须把客户带到外面的世界，还要处理你布置的作业。我们怎么会有时间呢？”“我们有许多优秀的员工，为什么我们不能有更多的地方？”.....在企业中，人们普遍认为人力资源管理是人力资源部门的事情，而绩效管理是人力资源管理的一部分，当然是由人力资源部门来完成的。总经理只对绩效管理的实施给出一些指示，而业务经理只做一些具体的工作来填写表格，其余的工作交给人力资源部。如果他做得不好，他只会批评人力资源部。事实上，这是绩效管理流程中常见的角色分配错误。

倒钩5:只有薄利多销

“目光短浅”是一个常用词，用来形容只关心眼前利益的目光短浅的人。在当今追求利润最大化的市场中，这四个字已经成为中国一些企业绩效管理的真实写照。“一切都取决于金钱”。对于那些以单一财务指标为考核标准的企业来说，杀鸡取卵是毫不犹豫的。对于企业来说，追求利润是可以理解的。然而，只注重眼前利益不可避免地会导致短视，这将使企业失去长期发展的机会。事实上，与其他目标相比，利润只能被视为一个短期目标。对企业而言，形象、声誉、市场份额等。是生存的基础和创造利润的前提。实现这些目标比短期利润最大化更有价值。应该说，一个企业有明确的长期发展目标，但目前可能亏损，是一个有前途的企业。对许多企业来说，短期的利润目标只能使企业经营者忙于现状，而失去对企业未来长期发展战略的考虑。绩效管理有更多的目标，值得投入精力和时间。

倒钩6:企业文化“谈论墙上的士兵”

企业有文化，他们因为文化而聚集员工，所以他们有战斗力和生命力。如果一个企业没有坚定的价值观和行为准则，就会使员工迷失方向，失去行为标准。目前，许多企业已经充分认识到这一点，并开始或整理出自己独特的价值观和企业文化。然而，如何使企业文化和价值观真正影响员工的行为并使之成为企业的行为准则，却让许多企业管理者不知所措。例如，苏州一家物业管理公司最近提出了自己的企业价值观:“我为公司创造和贡献，公司就是我的家。”作者问了工作人员两个简单的问题:这句话是什么意思？该怎么做就怎么做？许多员工不能回答，但他们笑了。由于这种现象，整理出来的企业文化只起到了对外宣传的作用，而员工却感觉不到它的作用。这只是一个贴在墙上的口号，没有深入人心，不可能深入到绩效管理的全过程，从深层次阻碍了绩效管理的发展，是绩效管理滚球中最厚的倒钩！著名管理大师卡梅伦和奎因考察了近10000家企业在业务流程再造、全面质量管理、战略规划、组织扁平化等业务管理和变革行为方面的表现，发现近四分之三的企业处于极度低效甚至非生产性状态，最重要也是最深层的原因是公司的企业文化在墙上挂满了士兵，无法深入员工的头脑。

倒钩7:目标迷宫

如果选择了“对管理者来说最无聊的工作”，那么“评估”肯定是最好的。频繁的考试周期、复杂的表格、繁琐的评估项目、上下级设定目标时的讨价还价...所有这些都让管理者头疼。这种无聊局面的原因是什么？笔者认为，绩效目标与企业战略脱节造成的目标迷宫是一个重要因素。首先，许多企业盲目追求绩效目标的“全面性”。为了不偏离目标，企业往往列出各种指标并设计相应的考核标准，有些部门甚至承担几十项指标。这种看似全面的考虑在实践中只会带来两个结果。一方面，人们的精力分散，不能集中在关键目标上，尤其是战略目标。心理学研究证明，一个人的心理能量在一段时间内只能关注7个单位左右。有很多目标和没有目标有同样的效果。另一方面，人们往往采取“牺牲创新，少犯错误”的原则，因为他们不能兼顾两者。因此，由于没有重大失误，表现良好的部门不会得到太差的评价。造成这种脱节的一个更重要的原因是，绩效目标的来源往往不是企业战略。在许多企业中，部门和员工个人的绩效目标往往来自于过去几年的习惯和静态功能。根据去年的实践来设定当前的绩效目标，显然是假设环境处于稳定状态，不会有太大变化。事实上，在这个变化的时代，大多数行业的环境都是动荡的，具有很强的复杂性、频繁的可变性和不可预测性。

倒钩8:“额外作业”

“我还是不能完成我自己的事业？我如何填写您的表格？”人力资源经理经常听到来自业务部门经理的抱怨。一位财务经理说:“处理人力资源部的最好办法就是删除人力资源部发来的邮件。”人力资源部是什么时候成为魔法世界的巫师的？每个人都被吓到了，都被避开了。恐怕这是人力资源人员最苦恼的事情:绩效考核已经成为多余的“功课”，不能渗透到企业管理者的日常管理中，绩效考核与企业管理者的日常管理脱节。事实上，所谓绩效管理是指管理者和员工之间就目标以及如何实现目标达成共识的过程，也是帮助员工成功实现目标、促进员工取得优异绩效的管理过程。

业务部经理的职责是什么？他们日常管理的目的是什么？绩效考核有矛盾吗？应该说，这些任务的目标是相同的。绩效管理的目的也是为了提高员工的能力和素质，提高和提升公司的绩效水平，这也是业务部门管理者的希望。重要的原因是人们对绩效管理没有很好的理解，或者他们不同意或接受它。他们总是认为绩效管理是建立在空基础上的一种额外的东西，他们没有意识到绩效管理实际上是对企业现有绩效管理方式和手段的改进和创新，而不是脱离当前日常管理的东西。

倒钩9:360评估的困境

在每个季度或年度结束时，企业中的员工会突然发现他们的办公桌或邮箱上堆积了几份甚至十几份问卷。大家相视一笑:公司又开始进行绩效考核了。为了对每位员工进行评估，人力资源部每天重复以下工作:设计调查问卷，发给每位员工，请他或她对自己、上司、下属和同事进行评估，收集统计数据，得到每位员工的分数和排名，然后按一定比例发放abcd绩效等级，作为奖金和员工晋升的依据。这种充分参与的评价方法是流行的360度评价。

360代表全面性和完整性。所谓的360评估是指帮助组织成员(主要是经理)从所有与自己有工作关系的主体那里获得关于他们绩效信息的反馈的过程。绩效反馈信息的来源包括:上级主管自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；我的反馈；来自同行的反馈；来自企业外部客户和供应商的反馈。然而，360评估也有其固有的弱点，首先，它会削弱绩效目标的意义。人们会更习惯于说“不是你做了什么，而是你做事情的方式”，他们会更注重人际关系，而不是自己的成就。其次，它成为管理者不管理员工的借口。当员工对360评估不满意时，经理们最常用的一句话是:“这是大家的意见，不要找我，找我也没用。”最后，没有人负责评估。“谁负责考核”是真正绩效管理的原则。360评估强调集体责任，但事实上，没有人对此负责。

消除企业绩效管理的不利因素

1.让绩效管理成为一个循环管理过程

首先，绩效管理是一种管理，它涵盖了管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调和控制。其次，它是一个循环:制定绩效目标，制定和实施绩效计划，进行绩效沟通和咨询，实施绩效评估，进行绩效沟通和反馈，以及应用绩效结果。在这个过程中，它不仅强调取得业绩成果，而且强调规划、分析、评价和反馈的过程；它不仅涉及员工绩效考核，还涉及企业绩效和部门绩效。绩效管理需要做的是使这些相关内容成为一个有机的过程，不仅要注重绩效考核，还要注重绩效目标、决策、计划、控制等。

2.让绩效考核首先成为高级管理团队的管理工具

高层团队应该统一他们对绩效考核的理解，每个人都应该坐下来进行深入的沟通，每个人都应该表达自己对此事的真实想法。无论是积极的还是消极的，任何意见都可以表达出来，然后进行深入的讨论，从而达成真正的共识。然后，它被实施到管理行为中。认真讨论每个人(包括总经理)认为自己在一年或一个季度应该取得的成绩，并把它写在纸上，即形成一份绩效评估表。一系列的管理行为，如绩效计划、决策、诊断、控制和工作指令，都应该围绕绩效考核表展开。下级绩效考核表是每个人的考核表的延续，应该围绕这个表进行。只有当绩效考核成为最高管理团队的管理工具时，它才能真正成为整个企业的管理工具。随着时间的推移，传统的东西形成了，绩效考核成为企业管理不可分割的一部分，从而避免了没有人敢评估首席执行官的尴尬局面。

3.建立量化概念，简化评估流程

中国传统文化的一个主要特点是注重整体观念，而不注重量化和精确。中国人说“大多数”和“很多”比“100个中有55个”和“210个”还要多。为此，当让桑集团刚到中国时，这位精通中国文化的中国国家主席在合同中特意写道:“有些在中国销售，大部分销往国外。”在争论的最后，没有办法定义“部分”和“大多数”产品。原来，根据合同，“两头在外”，因此，基本上所有产品都在中国销售。这是一个我们不注重量化和精确性的教训。目前，中国企业应该吸取以往的教训，养成量化和精确化的习惯，把绩效量化考核变成一种习惯和一种潜意识。此外，中国企业必须简化绩效管理流程，规范和细化这一工作，并使其成为日常工作中简单有效的行为，而不会给他人带来麻烦。

4.让绩效管理成为所有部门都应该做的事情

在绩效管理方面取得成功的企业对各级管理者在绩效管理中的作用有一个明确的定义:人力资源部门负责绩效管理的有效实施，但它绝不是完全负责的。人力资源部在绩效管理的实施中主要扮演过程/程序的制定者、工作形式的提供者和顾问的角色。至于绩效计划的实施，与人力资源部无关。企业的最高管理层主要负责实施绩效管理，所有其他生产和职能部门也负责实施、控制和监督绩效管理。

5.用平衡计分卡解决短期利润和微利问题

平衡计分卡不仅关注短期目标，也关注长期目标；不仅要关注财务目标，还要关注非财务目标。非财务目标是驱动财务目标的相对长期的目标。这些目标不是在目前设定，然后搁置，而是通过衡量指标来跟踪，这些指标必须在当前行动中实现。长期目标不是将来要追求的目标，而是现在要完成并在几年内最终实现的目标。同时，平衡计分卡非常重视领先指标的设计和衡量。事实上，顾客满意度只是一个滞后指标，而通常花在顾客身上的时间才是领先指标。正是这些领先指标带来了客户满意度，而真正反映长期行为的是领先指标的设计和衡量。

6.将企业文化融入绩效管理的全过程

企业中的文化是否形成，各个部门和层次的亚文化是否与企业文化相冲突，都是肉眼难以看到的。我们可以利用企业文化管理大师奎因和卡梅隆的CVF(Competitive[/H/]Values[/H/]Framework:Competitive Values Framework)工具来衡量组织文化的现状，改进企业文化，然后将企业文化社会化，即将企业文化灌输并内化到每个员工的心中，使其潜移默化地引导员工的行为。在此基础上，将企业文化融入绩效管理的各个方面，解决了企业文化不能内化为员工行为或融入绩效管理过程的问题。

7.将战略目标转化为绩效目标

德鲁克说，策略比选择做什么更重要，但选择不做。绩效目标的设计也是如此。事实上，绩效目标的确立必须是一个逐步实施战略目标的过程。只有当高战略目标落到实处，我们才能真正发挥战略的作用。具体来说，战略目标的落地主要表现在战略目标分解为绩效目标和绩效指标。只有这样，战略和绩效管理才能真正整合。

8.让所有部门都明白，绩效考核也是一个生产过程

每次到了绩效考核期，每个部门都开始愚弄人力资源部。人力资源部似乎是最不受欢迎的。一旦你看到人力资源部发来的电子邮件，你会不看它就删除它，用各种借口。事实上，最根本的问题是他们不明白绩效考核也是生产。没有绩效考核的生产过程是缺乏质量控制的生产过程，是科学管理出现之前的封建生产方式。因此，“傻瓜”有必要明白绩效考核是生产环节，这样他们就不会觉得绩效考核“太烦人”。

9.绳索360评估

如上所述，360考试有很多缺点，但也不是没有优点。就像核能一样，它不仅可以用来制造摧毁世界的武器，还可以用来发电和驱动船只。只要放在正确的地方，360评估是无价的。绩效考核可以分为三个部分:公司级绩效考核、部门级绩效考核和个人绩效考核。职责从公司分解到部门再到岗位，目标从岗位到部门再到公司。

这意味着在绩效考核方面，无论是对整体还是对个人，更成熟的方法是采用目标管理的方法进行考核。显然，360不适合公司和部门的评估。笔者认为360评估可以用来评估员工的行为，更多的是用于管理者。只要我们在360度评估上系上一根绳子，360度评估就会光芒四射，发出应有的光芒。

只要中国的绩效管理球上的倒钩按照上面列出的方式打磨，绩效管理球上的倒钩就会变得越来越短，并且滚动缓慢。一旦刺和磨的方法到位，绩效管理球上的倒刺就会一个个消失，中国企业的绩效管理球就会真正滚动。这样，在西方国家大放异彩、成绩斐然的绩效管理将在中国大放异彩，推动中国企业利润的增长和品牌价值的提升。

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